Történetek a gembáról sorozat
A helyszín egy multinacionális autóipari beszállító magyarországi összeszerelő üzeme. A vállalatnál zajló egyik lean projekt során szembesültünk azzal a kérdéssel, hogy: „Mit is csinál a műszakvezető egész nap?” Íme Történetek a gembáról sorozatunk következő része: Műszakvezetői standard – „Mit is csinál a műszakvezető egész nap?”
A szakmai cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 4 perc
Szerző: Szalay Attila – lean coach
Háttér
A helyszín egy multinacionális autóipari beszállító magyarországi összeszerelő üzeme. A munkavégzés 5×3 műszakban történik, rendszeres túlórákkal szombaton. Az operátorok és a műszakvezetők között a hierarchikus struktúrában van egy nagy szakadék, azaz a műszakvezető több mint 70(!) munkatársat próbál irányítani direktben.
A vállalatnál zajló egyik lean projekt során szembesültünk azzal a kérdéssel, hogy: „Mit is csinál a műszakvezető egész nap?”
Mi a probléma?
Több okból is felmerült a műszakvezető feladatainak, felelősségeinek kérdése. A gépek futásteljesítménye alacsonyabb volt a vártnál, a minőségi mutatók és a munkaerő-hatékonyság is a terv alatt volt – ezek persze minden reggel pirossal szerepeltek a fehér táblán. A reggeli megbeszélések során a műszakvezetők azonban ritkán tudtak érdemi válasszal szolgálni a menedzserük által, az eltérésekkel kapcsolatban feltett kérdésekre. A három műszak teljesítménye ráadásul több helyen jelentősen eltért egymástól.
Nem csoda, ha az operatív vezetők nagy motivációt éreztek arra, hogy a műszakvezetők munkáját ellenőrizzék. A megfelelő szintű kontroll – a műszakvezetők mély szakmaiságának és a folyamatok transzparenciájának hiánya miatt – első blikkre rengeteg dokumentációt igényelt volna. Mindenféle x-elős táblázatok, óra-percre feljegyzett bejárások: rengeteg adminisztráció először papíron, majd a számítógép előtt ülve.
De nézzük az érem másik oldalát is! A projektjeink során általunk irányelvként követett LEI Lean Transzformációs Keretrendszer alapján ugyanis nem elég, ha a folyamatokat fejlesztjük, szükséges a ház másik pillérét a munkatársak képességeit, majd az egészet összetartó menedzsmentrendszert, azaz a napi vezetői rutinokat is fejleszteni.
Nézzük, hogyan nézett ki a műszakvezetők képességének és a napi rutinjainak fejlesztése!
Megfigyelések
A termelési vezetők első ötlete az volt, hogy ellenőrizzük a szünetrend betart(at)ását, mondván, „ha mindenki csak 10 percet lóg” (na jó, késik :)), és ezt ellenőrzéssel és dokumentációval megakadályozzuk, akkor máris 2-3%-ot javítottunk a hatékonysági mutatókon. Ez kétségkívül így igaz, ha matematikailag tekintünk a problémára. Egy szociális rendszer azonban nem a matematika szabályai szerint működik.
Lean coachként próbáltam a szervezetet abba az irányba fejleszteni, hogy foglalkozzunk a folyamatmegerősítéssel (process confirmation), ami az operatív vezető egyik legfontosabb feladata. Azaz, mi a munkavégzés elvárt módja és ehhez képest mi a napi gyakorlat?
Az első beszélgetések és megfigyelések során két kihívással is szembesültünk:
- Az első, hogy nem voltak olyan standard munkák (műveletek sorrendje, időzítése) és munkautasítások (azaz, hogyan kell az adott műveletet végrehajtani), amelyeket olvasva megérthettük volna, hogy hol van eltérés az operátor munkavégzése és a helyes módszer között. Mi az, amit nem a standardnak megfelelően, VAGY akár jobban, egyszerűbben, gyorsabban, kevesebb selejttel csinál, mint ahogy az le van írva. A cég által alkalmazott betanítást segítő TWI (Training Within Industry) munkabetanítási, -lebontási lapok megfelelnek az oktatások céljára, az azokban lévő kulcspontok ehhez segítséget adnak, de a folyamatmegerősítés elkezdéséhez kicsit át kellett strukturálni őket.
- A következő aggály akkor merült fel, mikor a műszakvezetők számára is kiderült, hogy a folyamatmegerősítést bizony nekik kell csinálni, azaz:
- meg kell érteniük a munkafolyamatot,
- meg kell figyelniük az operátorokat munka közben,
- kérdéseket kell feltenniük a munkavégzés módjával kapcsolatban, majd
- visszajelzést kell nekik adniuk a megfigyelés végén, illetve
- közösen meg kell határozniuk az intézkedéseket, legyen az akár a standard fejlesztése vagy a munkatárs ismétlő oktatása, sőt,
- a megegyezett intézkedések végrehajtásáról is nekik kell gondoskodniuk: tréner hozzárendelése, folyamatfejlesztési ötletek egyeztetése a mérnökökkel és a többi műszakkal stb…
A vezetett munkatársak – fent említett – nagy létszáma miatt (félreértelmezett lapos hierarchia?) ez különösen sok időt és energiát vesz igénybe. Ennek ellenére belefogtunk a közös tanulásba!
Kísérletek és a megoldás
Taktikánk az volt, hogy egy T-kártyákkal vezérelt rendszert építünk fel a termelési vezetőkkel és a műszakvezetőkkel közösen, ezzel bevonjuk őket és erősítjük az elköteleződésüket. A kártyák által vezérelt tevékenységek, azok gyakorisága, valamint héten és a napon belüli elosztásának meghatározásánál messzemenőkig figyelembe vettük a kéréseiket. Ezek után már könnyebb volt a lényegi tartalomra, azaz a folyamatmegerősítésre fókuszálni.
Pilotként a formális, ellenőrző jellegű tevékenységekkel kezdtük (igen, bekerült a szünetrend ellenőrzése is :)), majd később rátértünk a folyamatmegerősítésre, mint legfontosabb tevékenységre. Ezzel elegendő időt hagytunk a mérnököknek, hogy a könnyebb megfigyelhetőség miatt átírják a munkautasításokat az első 2 pilot-folyamatnál.
Természetesen minden műszakvezetővel átbeszéltük a teendőit, kitértünk minden általuk tapasztalt problémára is. Világossá vált, hogy a tanítást / tanulást velük kell kezdeni.
Az első néhány folyamatmegerősítő bejárást ezért közösen hajtottuk végre, minden műszakban, több gépen, több operátorral. Ezek során készítettük fel a műszakvezetőket a folyamat kulcsfontosságú lépéseire, az operátoroktól várható reakciókra, a visszajelzés módjára.
Mindezt annak érdekében, hogy mindenki megelégedésére záródjon az adott folyamatmegerősítés. A műszakvezetőt a menedzser mentorálta, én pedig visszajelzést adtam mindkét félnek. A rendszer működését pedig a mentorálások során megfogalmazódott – külső – észrevételek alapján optimalizáltuk.
Egy sor kérdés megválaszolása azonban még hiányzott, hogy zárni tudjuk a PDCA kört:
- mit kezdünk a műszakvezetők által felvett teendőkkel,
- mi történik, ha ezek a három műszakban esetleg ellentétes irányba mutatnak,
- hogyan biztosítunk elegendő erőforrást a témák ledolgozására,
- hogyan fejlesztjük a rendszert, illetve
- milyen ütemezéssel terjesztjük ki további folyamatokra és mikor?
Ezekre a kérdésekre egy havi rendszerességű, fix és feszes napirendű megbeszélés lett a válasz. Ezek során a műszakvezetők és a termelési vezetők mindegyik T-kártyával vezérelt témakörben megnézik az elmúlt hetek eredményeit, statisztikáit, majd közösen megállapodnak a prioritásokban és a következő lépésekben. Itt beszélünk a műszakvezetőkkel a rendszer fejlesztéséről és kiterjesztésének üteméről is.
Konklúzió
Ennek a történetnek két fő tanulsága van számomra:
Egyrészről ismét bebizonyította, hogy a vállalatok belülről nézve nem mindig látják pontosan a valódi problémáikat (nem tudjuk magunk felemelni a kádat, ha benne állunk :)). Egy lean coach-nak elsősorban ráadásul nem az a feladata, hogy megoldja az ügyfél vélt vagy valós problémáit. Egy kívülről érkező támogatás ugyanis csak akkor lehet hosszú távon is hatékony, ha a megfelelő kérdések feltevésével segíti az adott probléma megértését, illetve, az arra leginkább működőképes megoldás megtalálását.
Másrészről ismét megerősítette azt is, hogy az Lean Transzformációs Keretrendszer öt dimenziójából nem szabad kihagyni egyetlen egyet sem, amelyekből – a változások sikeres fenntartásához – a munkatársak fejlesztése és a vezetői rutinok kiemelkedően fontosak. A folyamatmegerősítés ennek egyik hatékony eszköze, hiszen fejlődik az operátor, a megfigyelés és visszajelzés során a műszakvezető is tanul, a menedzser pedig erősödik a tanító, coach kompetenciáiban.
A cikk szerzője
lean coach
Történetek a gembáról sorozat
Nagyon sokat írtunk már a lean szemlélet alapelveiről, bevált eszközökről, hasznos technikákról és a kritikus gondolkodás fontosságáról. A fenti témák rendkívül fontosak, viszont úgy éreztük, hogy itt az ideje kivinni titeket a gembára, és megnézni, hogyan alkalmazhatjátok a korábban tanultakat a gyakorlatban! Íme Történetek a gembáról sorozatunk részei:
- Rázva, nem keverve – a „mix well” kísérlet
- Mit tegyünk, ha a dolgozó nem elég ügyes?
- Most akkor melyik a jó termék?
- Lean = józan paraszti ész?
- “Hagyja a cipekedést másra” – logisztikai robotok találkozása a leannel
- Lean IT? – programozók az evidencia csapdájában
- Elsőre jót! Na jó, akkor másodikra…
- Műszakvezetői standard – „Mit is csinál a műszakvezető egész nap?”
Könyvajánló
Rövidebb átfutási időt szeretnél elérni?
Szeretnéd alacsonyabb költségen működtetni a folyamatokat?
Célodul tűzted ki a veszteségforrások megszüntetését?
Az értékfolyamat-térképezésnek nevezett módszer kivételesen hatékony eszköz lehet a fenti célok megvalósításban. A módszer elsajátításának leghatékonyabb eszköze pedig Tanulj meg látni című könyv.
