Tartalomjegyzék:
Mi a lean?
Történelem
Alapelvek
Akcióterv
Általános kérdések
Mi a lean?
A lean a cél, a folyamat, valamint az emberek tiszteletének hármas egységén alapszik. Fő kérdése: hogyan lehet a vevő számára a lehető legnagyobb értéket előállítani a lehető legkisebb erőforrás, idő, energia és erőfeszítés felhasználásával.
Egy lean szervezet felismeri, hogy mit jelent a vevői számára értéket és a kulcs folyamataiban ennek állandó növelésére törekszik. A legvégső cél tökéletes értéket nyújtani a vevő számára egy tökéletes értékteremtő folyamaton keresztül, melyben a veszteség mértéke nulla.
Ennek megvalósítása érdekében a lean szemlélet áthelyezi a menedzsment fókuszát, az elkülönített technológiák, eszközök és részlegek optimalizálásáról, a termékek, szolgáltatások áramlásának optimalizálására, amelyek értékfolyamatai technológiákon, eszközökön, részlegeken keresztül áramlanak egészen a vevőkig.
Az egymástól független pontokon végzett fejlesztések helyett, a teljes értékfolyamatok mentén felszámolt veszteségek következménye a kevesebb emberi erőfeszítés, kevesebb alapterület, kevesebb tőke, valamint rövidebb átfutási idő. Az így előállított termékek és szolgáltatások, lényegesen kevesebb költséggel és selejttel hozhatóak létre, a hagyományos üzleti rendszerekkel összehasonlítva. Ennek következtében a vállalatok nagy választékban, magas minőségben, alacsony költséggel és nagyon gyors átfutási idővel előállított termékekkel lesznek képesek reagálni a megváltozott vevői igényekre. Mindezek mellett az információ menedzsment is sokkal egyszerűbbé, pontosabbá válik.
Lean termelés és szolgáltatás
Gyakori tévhit, hogy a lean csak a gyártásban alkalmazható. Ez így azonban nem igaz. A lean minden vállalatnál és minden folyamatra alkalmazható. Ez nem egyfajta taktika vagy költségcsökkentő program, hanem egy szemléletmód az egész szervezet számára.
Vállalkozások minden iparágban és szolgáltatásban, beleértve az egészségügyi és kormányzati szektort is, használják a lean alapelveket mind szemléletükben, mind tetteikben. Nagyon sok vállalat úgy dönt, hogy nem használja a lean kifejezést, tevékenységüket saját rendszerként címkézik fel, például a Toyota Production System(Toyota Gyártási Rendszer) vagy a Danaher Business System (Danaher Üzleti Rendszer). Miért? Azért, hogy alátámasszák: a lean nem egy program vagy rövidtávú költségcsökkentési eszköz, hanem a vállalat mindennapos működésének módja. Az „átalakulás” vagy a „lean átalakulás” kifejezés gyakran használt a vállalat régi szemléletéről a lean szemléletre való átállás folyamatának jellemzésére. A vállalat üzleti működését illetően ez teljes átalakulást kíván, amihez hosszú távú perspektíva és kitartás szükséges.
A „lean” fogalmat a Toyota vállalat működésének leírására alkotta meg a Jim Womack (PhD) által vezetett kutatócsoport, az MIT’s International Motor Vehicle Program (MIT Nemzetközi Gépjármű Program) keretén belül, a késői ’80-as években.
A lean szervezet és ellátási lánc jellemzőit Womack és Dan Jones „Lean Thinking” (Lean Szemlélet) című könyvükben fejtették ki, akik a Lean Enterprise Institute, illetőleg a Lean Enterprise Academy (UK) alapítói. Bár nagyon sok jó könyv található a lean módszerekről, a „Lean Szemlélet” megmaradt továbbra is az egyik legjobb forrásnak, hogy megértsük, mi is a lean. Ez a könyv bemutatja azt a gondolkodásmódot, átfogó alapelveket, melyeket nélkülözhetetlenek a lean módszerek és eszközök alkalmazásakor.
Purpose, Process, People (Célok, folyamatok, emberek)
Womack és Jones javaslata szerint a teljes szervezet lean átalakulásának kezdetén a vállalat vezetőinek fontos elgondolkozni három alapvető, irányadó területről.
- Célok: A vevők milyen problémáit fogja a vállalkozás megoldani, hogy a saját céljait elérje?
- Folyamatok: Hogyan fogja a szervezet meghatározni a fő értékfolyamatokat, hogy annak minden lépése biztosan értékteremtő, alkalmas, rendelkezésre áll, megfelelő, rugalmas, valamint része az áramlásnak, húzórendszerrel kapcsolódnak és kiegyensúlyozottak?
- Emberek: Hogyan biztosíthatja a szervezet, hogy minden fontos értékfolyamatnak van felelőse, aki szüntelenül elemzi azt, üzleti célok és lean szempontok szerint? Hogyan érhető el, hogy az értékfolyamat minden résztvevője elkötelezetté váljon annak helyes működtetésében, folyamatos fejlesztésében?
„Ahogy építés előtt egy ácsnak is szüksége van tervezésre, hogy kalapácsának minden előnyét ki tudja használni, a lean gondolkodóknak is szükségük van egy vízióra ahhoz, hogy ki tudják választani a megfelelő lean eszközöket”, mondta Womack. „Ennek megvalósításának kulcsa a célok, folyamatok, emberek hármasának alapos átgondolása.”
Forrás: www.lean.org
Történelem
A lean rövid története
Bár a gyártás területén egészen az 1450-es évekig, a velencei Arzenálig visszatekintve vannak példák a precíz folyamatszemléletre, mégis az első ember, aki ténylegesen integrált egy teljes gyártási folyamatot, az Henry Ford volt.
1913-ban (Highland Park, MI) következetesen „házasította” a felcserélhető alkatrészeket a szabványosított munkavégzéssel és a futószalaggal, hogy megalkossa az általa csak áramlás alapú termelésnek (flow production) nevezett módszert.
A nyilvánosság tudatáig nagyrészt csak a drámai hatású, mozgó szerelőszalag jutott el, de a gyártási mérnök szempontjából az áttörések történetesen még tovább mutattak.
Ford ahol csak lehetett, folyamat szerint sorba rendezte a megmunkálási lépéseket, speciális gépeket és „go/no-go” mérőeszközöket használva. Így lehetősége nyílt megmunkálni, összeszerelni és egyből a gyártósor mellé szállítani azokat a tökéletesen illeszkedő alkatrészeket, amelyek pár percen belül már beépültek a járműbe. Ez teljes egészében forradalmi szakítás volt a hagyományos amerikai rendszer üzemi felépítésű gyakorlatát illetően. Ez abból állt, hogy az általános célú gépeket a funkciójuknak megfelelően csoportosították, az általuk gyártott alkatrészek pedig, mind az elő-, mind a végső összeszerelésnél szükséges illesztések sorozata után valahogy eljutottak a késztermékig.
A probléma Ford rendszerével nem az áramlás volt: képes volt az egész vállalat készleteit néhány naponta megforgatni. Az ő hiányossága inkább a változatosság területén mutatkozott meg. A T-modell nem csak hogy egy színre, hanem egy specifikációra is korlátozódott. Így tehát minden T-modell alváza lényegében a gyártás végéig, egészen 1926-ig azonos volt. (Az ügyfélnek lehetősége volt választani – külső beszállító által gyártott – négy vagy öt karosszéria stílus közül, amit a gyártósor legvégén adtak a járműre.) Sőt, úgy tűnik, hogy gyakorlatilag minden gép a Ford Motor vállalatnál mindvégig ugyanazt a cikkszámú alkatrészt gyártotta, lényegében átállás nélkül.
Amikor a világban megérett a változatosság igénye, beleértve rövidebb életciklusokat, mint a T-modell 19 éve, úgy tűnt a Ford elveszíti módszerét. Más autógyártók reagáltak a többfajta modell igényére, mindegyikhez akár többféle extrával, de mindezt olyan gyártási rendszerekkel, amelyek tervezési és megmunkálási módszereivel visszatértek az elkülönülő üzemek szintjére, amely sokkal hosszabb átfutási időt eredményezett. Idővel a megmunkáló műhelyeiket benépesítették a nagyobbnál nagyobb gépek, melyek mind gyorsabban és gyorsabban működtek, kétségtelenül csökkentve az egyes gyártási lépések költségeit, de folyamatosan növelve az átfutási időt és a raktárkészleteket, kivéve néhány ritka esetet – mint például a motormegmunkáló sorokat -, ahol az összes gyártási lépés összekapcsolható és automatizálható. Sőt, ami még rosszabb, a gyártási lépések időbeli elkülönülése és az egyre összetettebb alkatrészgyártási folyamatok még kifinomultabb információ menedzsmentet igényeltek, amelyek végkifejletei a számítógépes MRP rendszerek.
Amit az 1930-as években – majd még mélyebben a II. Világháború után – Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, és mások a Toyotánál megvizsgálták a fenti helyzetet, arra a következtetésre jutottak, hogy egyszerű fejlesztések sorával elérhetővé válhatna a folyamatok áramlásának folytonossága és egyben a széles választék is. Ezért újragondolták Ford eredeti szemléletét és létrehozták a Toyota Termelési Rendszert (Toyota Production System).
Ez a rendszer lényegében áthelyezte a gyártási mérnök fókuszát az egyes gépekről és azok kihasználtságáról, a termék teljes folyamaton keresztül történő áramlására. A Toyota következtetése szerint a kulcs a megfelelő méretű gépek alkalmazása az éppen szükséges mennyiséghez, az önellenőrző gépek bevezetése a minőség biztosítása érdekében, a gépek sorba rendezése a gyártási folyamatok sorrendjében, a gyors átállások bevezetése, hogy minden egyes gép – többféle alkatrész esetén is – alkalmassá váljon kis mennyiség gyártására, valamint annak elérése, hogy minden egyes folyamatlépés jelezni tudja pontos anyagigényét az azt megelőzőnek. Mindez lehetővé tenné az alacsonyabb költséggel, nagy választékban, magasabb minőségben és nagyon gyors átfutási idővel gyártott termékekkel való reagálást a változó vevői igényekre. Ezen felül az információkezelés is sokkal egyszerűbbé és pontosabbá válhatna.
A lean gondolkodásmódja James P. Womack, Daniel Roos és Daniel T. Jones „The Machine That Changed the World” (1990) című könyvében jelent meg átfogóan. Majd James P. Womack és Daniel T. Jones következő, „Lean Thinking” (1996) (Lean Szemlélet, 2009) című kötetében tovább finomította ezeket a lean elveket az alábbi ötre:
- Érték meghatározása a vevők szemszögéből
- Értékfolyamat azonosítása minden értéket képviselő termék esetében, valamint minden, előállításukhoz jelenleg szükséges lépés megkérdőjelezése (általában tízből kilenc veszteség)
- Folyamatos áramlás biztosítása a megmaradt, értékteremtő lépéseken keresztül
- Húzóelv megvalósítása az összes lépés között, ahol folyamatos áramlás lehetséges
- Tökéletességre való törekvés, hogy a vevő kiszolgálásához szükséges lépések száma, az átfutási idő és a szükséges információ mennyisége folyamatosan csökkenjen
A lean napjainkban
Amint ezek a sorok íródnak, a Toyota – a világ vezető lean példája -, teljes értékesítési számait tekintve a legnagyobb autógyártó a világon. Mindenben megmutatkozó domináns sikere, kezdve az emelkedő eladásoktól a globális piaci részesedésekig – nem is említve egyértelmű vezető szerepét a hybrid technológiát illetően -, mind erőteljes bizonyítéka a lean vállalat erejének.
Ez a folyamatos siker magával hozta a lean szemlélettel kapcsolatos mélyebb tudás iránti igényt az elmúlt két évtizedben. Könyvek és újságok százai – nem beszélve a média cikkek ezreiről, amelyek mind a témát kutatják – és számos egyéb forrás vált hozzáférhetővé az egyre növekvő közönség számára.
Amint a lean szemlélet továbbra is terjed a világ minden országában, vezetők egyre inkább gyártási környezeten kívül is alkalmazzák az eszközöket és alapelveket. A logisztikától a disztribúcióig, a szolgáltatásoktól a kereskedelemig, az egészségügytől az építőiparon át a karbantartási folyamatokig, sőt még a kormányzati szektorban is egyre több példát találhatunk. Valójában a lean tudatosság és annak módszerei még csak napjainkban kezdenek meghonosodni az összes ágazat felsővezetői, menedzseri körében.
Forrás: www.lean.org
Alapelvek
Az alábbi, öt lépésből álló gondolatmenet szükséges a lean módszerek bevezetéséhez, amely könnyen megjegyezhető, viszont megvalósítása nem mindig könnyű:
- Határozzuk meg az értéket a végfelhasználó szemszögéből, termékcsaládonként.
- Azonosítsuk a meghatározott termékcsaládok értékfolyamatainak minden egyes lépését, majd ahol csak lehetséges küszöböljük ki a nem értékteremtő lépéseket.
- Helyezzük az értékteremtő lépéseket szorosan egymás után, ezzel is biztosítva a folyamatos áramlást a vevő irányába.
- Az áramlás beindítása után hagyjuk, hogy a vevők a húzóelv alapján „húzzák” az értéket igényüknek megfelelően, az őket megelőző tevékenységtől.
- Amint az értéket meghatároztuk, az értékfolyamatokat azonosítottuk, a veszteséget jelentő lépéseket eltávolítottuk, bevezettük az áramlást és a húzóelvet, kezdjük az egész folyamatot újra egészen addig, amíg a tökéletesség állapotát el nem érjük, amelyben veszteség nélkül állítjuk elő a tökéletes értéket.
Forrás: www.lean.org
Akcióterv
Amint az egyén vagy vállalat elindul a lean úton, különféle kihívásokkal fog találkozni a saját adottságainak megfelelően. Létezik azonban néhány kritikus lépés, amelyek segíthetik az ellenállás csökkentését, hozzájárulhatnak a megfelelő tudás elterjesztéséhez és előidézhetik az elkötelezettségnek azon fokát, amely egy lean vállalathoz feltétlen szükséges.
Kezdeti lépések
- Találjunk egy változásmenedzsert, azaz olyan vezetőt, aki a lean átalakulásért személyesen felel.
- Szerezzünk lean tudást sensei vagy tanácsadó útján, aki a lean módszereket és azok bevezetését egy rendszer részeiként és nem pedig különálló eszközökként tanítja.
- Használjunk egy meglévő krízist vagy magunk teremtsünk krízishelyzetet az átalakulás mozgatórugójaként. Amennyiben az Ön vállalata jelenleg nincs válságban, keressen olyan lean vetélytársat, lean vevőt vagy beszállítót, aki határozottan jobb teljesítményre ösztönzi.
- Felejtsük el a vállalati stratégiát egy pillanatra.
- Térképezzük fel az értékfolyamatokat. Kezdjük az anyagok és információk áramlásának jelenállapotával, majd rajzoljunk egy lean elvek mentén fejlesztett jövőállapot. Végül készítsünk megvalósulási tervet, határidőkkel.
- Mielőbb lássunk hozzá, kezdjünk egy fontos és jól látható tevékenységgel.
- Törekedjünk azonnali eredményekre.
- Használjuk ki a kezdeti lelkesedést és terjesszük ki tevékenységünket. Kapcsoljuk össze az értékfolyamatok egyes fejlesztéseit, később lépjünk az üzemen túl, az irodai folyamatok felé.
Szervezet létrehozása az értékfolyamatok mederben tartására
- Szervezzük újra a vállalatot termékcsalád és értékfolyamat szerint.
- Hozzunk létre lean támogató funkciót.
- A létszámfelesleg problémáját még az indulás előtt kezeljük, majd tegyünk ígéretet arra nézve, hogy a jövőben senki sem fogja elveszíteni munkahelyét a lean módszerek bevezetésének köszönhetően.
- Készítsünk növekedési stratégiát.
- Távolítsuk el a kerékkötőket.
- Amit helyrehoztunk valamit, álljunk neki újra.
- Jobb két lépést tenni előre és egyet hátra, mint egy helyben állni!
A lean szemléletet ösztönző üzleti rendszerek beiktatása
- Használjuk a stratégiai célok lebontásának eszközét (policy deployment).
- Alakítsunk ki lean könyvelési rendszert.
- Dolgozóinkat vállalatunk teljesítményének arányában díjazzuk.
- Tegyük átláthatóvá teljesítményértékelő rendszerünket.
- Minden dolgozónknak tanítsuk a lean szemlélet elveit, ismereteit.
- Alkalmazzunk megfelelő méretű eszközöket, mind a termelő berendezések, mind az IT esetében.
Az átalakulás befejezése
- Győzzük meg beszállítóinkat és vevőinket, hogy alkalmazzák a fent leírt lépéseket.
- Készítsünk globális lean stratégiát.
- Alakítsuk át „fentről lefelé” működő vezetési módszerünket, a kérdezés, a coaching, a tanítás és a PDCA eszközeire épülő vezetésre.
Forrás: www.lean.org
Általános kérdések
GYIK
- Hogyan fogjak neki?
- Hogyan alkalmazható a lean nem termelési környezetekben?
- Melyek a lean bevezetés során előforduló leggyakoribb hibák?
- Hogyan viszonyul a lean más fejlesztési módszerekhez, mint például a 6 Sigma?
- Hogyan győzzem meg vezetőimet és munkatársaimat a lean alkalmazásáról?
- Melyek a lean magyar nyelvű forrásai?
Hogyan alkalmazható a lean nem termelési környezetekben?
Minden lean alapelv épp olyan határozottan alkalmazható – ha nem fokozottabban – az üzemi környezeten túl is. Valójában a legizgalmasabb áttörések többsége a szolgáltatási szektorban, az egészségügyben és a közigazgatásban zajlik.
Ahogyan John Shook a LEI vezérigazgatója és a Tanulj meg látni/Learning to See társszerzője mondja: „A TPS-t egy termelési rendszerként emlegetik, de a TPS vagy a lean szemlélete alkalmazható bármely működési környezetben. A lean működik, teljesen mindegy, hogy 15.000 vagy 15 alkatrésszel van dolgunk, vagy egyszerűen csak szolgáltatunk. Működik, mert egy szemléletmód, egy egész rendszert magában foglaló filozófia. A módszereket félretéve, a lean szemlélet a termékek és szolgáltatások biztosításának módjának átfogó perspektíváját nyújtja, amelyek túlmutatnak az alapokon és a tömegtermelő kapitalizmus vaskos alapelvein. Ez egy humán rendszer, vevő orientált és vevő által irányított; amiben is az alkalmazottak mind a munkahelyen, mind azon kívül vevőnek tekintendők.”
Melyek a lean bevezetés során előforduló leggyakoribb hibák?
Elsőként le kell szögezni, hogy a lean soha nem lehet a létszámleépítés vagy az ésszerűtlen költségcsökkentés eszköze. Ez a nézőpont alapjaiban nélkülözi a lean célját, hogy teremtsünk értéket a veszteségek megszüntetése által. Ahogy a vállalatok saját folyamataikat fejlesztik, képesnek kell lenniük átcsoportosítani termelő erőforrásaikat új, értékteremtő feladatokra.
Egy másik nagyon fontos hozzáállás, hogy a kezdetektől fogva elkerüljük a késztetést a tekintetben, hogy különálló lean eszközöket alkalmazzunk ahelyett, hogy a rendszer megértésére törekednénk, amelybe azok illeszkednek. Ezt nagyon nehéz elkerülni, hiszen nagyon sok eszköz, mint például az 5S azonnali eredményeket hoz. Végül azonban minden lean dolgozónak meg kell értenie a „miérteket” az eszközök mögött, különben azok elveszítik értéküket.
A siker biztos elérése érdekében lean kezdőként szűkítsük első projektjük határait. Fontos továbbá meggyőződnünk arról, hogy rendelkezünk-e nagy tudású, gemba szemléletű vezetővel, aki mindig alaposan megfigyeli magát a munkatartalmat és soha nem szűnő erőfeszítésekkel áll a feladatokhoz. Sőt, az egyik legnehezebb kihívás, amivel szembe fogjuk magunkat találni az, ahogy az egyes lean sikerek új problémákat és nagyobb kihívásokat tárnak fel. Tehát ebben a tekintetben, egyszerűen fel kell készülnünk, hogy milyen nehéz munka vár ránk.
Több részletes választ találhatunk más általános hibákat illetően John Shook és Mike Rother „Misunderstandings About Value-Stream Mapping, Flow Analysis and Takt Time” (Félreértések az értékfolyamat térkép, Áramláselemzés és Ütemidő kapcsán) című cikkében.
Hogyan viszonyul a lean más fejlesztési módszerekhez, mint például a 6 Sigma vagy a „Theory of Constraints”?
Noha számos meghatározó különbség található a különféle szemléletek iskoláiban, Jim Womack óva int az iskolák versenyében való eltévelyedéstől. Mindegyik gyakorlat veteránjai gyakorta elvesznek finoman részletezett érvekben a technikai, sőt néha a filozófiai különbségeket illetően. Egy e-levelében felvázolja a legfontosabb különbségeket, mindazonáltal a következő gondolatokkal alapozza meg eszmefuttatását: “A nap végére mindenkinek ugyanaz a célja: A tökéletes értékfolyamat.” Levele megfelelő áttekintés abból a szempontból, hogy hogyan tekintsünk az egyes megközelítésekre.
„Quality Progress magazine” megjelentetett egy cikket „How To Compare 6 Sigma, Lean and the Theory of Constraints” („Hogyan hasonlítsuk össze a 6 Sigmát, a leant és szűk keresztmetszetek elvét?”), amely nagyon jó áttekintést nyújt, így segíthet kiválasztani a vállalathoz legjobban illeszkedő keretet.
Hogyan győzzem meg vezetőimet és munkatársaimat a lean alkalmazásáról?
Ez a kiemelkedő jelentőségű kihívás túlmutat a lean határain. Lássuk, hogy Michael és Freddy Ballé szerzőpáros miként válaszolta meg ezt a kérdést. (A téma részletes kifejtéséről a „The Gold Mine” című könyvükben olvashatunk.)
“Nagyon nehéz megkülönböztetni a „technikai” kérdéseket a „humán” kérdésektől. Sőt, ez a kettő nem is választható szét. Ezért az igazi kérdés valójában ez: mi kell ahhoz, hogy a lean a vállalati kultúra részévé váljék? A válasz a következő: azon emberek kritikus tömege, akiknek nem csak gondolataik, de tetteik is a lean szemléletnek megfelelőek. Tekintet nélkül arra, hogy mennyi publikáció született a témáról, a lean szemlélet nem annyira magától értetődő. A legtöbb ember, aki saját munkafolyamatait vizsgálja, arra a következtetésre jut, hogy bár a lean koncepciót valószínűleg remekül értik, az egyszerűen nem alkalmazható az ő sajátos körülményeikre. Segítségre van szükségük, hogy észrevegyék a kapcsolatot.”
“Womack és Jones egyik legerőteljesebb meglátása, hogy a lean nem csupán egy eszköztár, hanem egy teljes perspektíva. Más szavakkal, muszáj bízni az emberekben, hogy megoldják a problémáikat, függetlenül attól, hogy azt milyen módon állapították meg. Egy üzemvezető tipikus probléma meghatározása például a következő: „Jöjjenek a számok”, „Menjenek a gépek”, „Kerüljük a túl sok szakszervezeti vagy vevői reklamációt”. Ez gyakorlatilag arra kényszeríti, hogy maradjon az irodájában, számok alapján irányítson, nagy szériákban gyártson és így tovább. A lean megközelítés teljesen átértelmezi a problémát. Az új céljai így a következők lennének: csak azt gyártsa, ami felhasználásra került (vagy amit rendeltek), soha ne kerülje ki a problémát vagy hagyjon egy operátort egyedül szembesülni egy problémával, valamint folyamatosan fejlessze az összes folyamatot. Ennek drámai hordereje van ugyanannak az üzemvezetőnek a munkáját tekintve. A lean perspektívában a problémamegoldás egyetlen módja az, ha a lehető legtöbb időt tölti az üzemben, próbálja megérteni pontosan mi is történik, és kihívás elé állítja a csapatokat nagyobb pontosságra és működésük fejlesztésére ösztönözve őket.”
“Tehát, a lean első igazi nehézsége mind a technikai, mind emberi kihívásokat érint. A változás a probléma kereteinek meghatározásával kezdődik, amit valaki az üzemben lean nézőpontból ismer fel.”
A kezdeti szükséges lépés tehát, hogy az emberek lean szemüvegen keresztül vizsgálják a dolgokat. John Shook és Mike Rother Tanulj meg látni/Learning to See című könyvükben, hivatkoznak a „genchi gembutsu”-ra, ami leginkább a „lásd a saját szemeddel” (go see for yourself) kifejezésként fordítható. A „The Gold Mine” ebből a nézőpontból indul. A lean elvek megismerése előtt azonban Phil Jenkinsonnak (a könyvben szereplő vállalat társalapítójának), meg kell tanulnia sokkal részletesebben látni saját gyárát és meg kell értenie, hogy a különböző elemek miként hatnak egymásra.
E fegyelem kifejlesztése mindig különleges kihívás minden egyén számára, szakmai előéletüktől vagy az üzem lean fejlettségi szintjétől függetlenül. Ezt nevezik az emberek mozgó célpontnak. Képzeljünk el egy üzemet, amelyben sikerült megvalósítani a húzóelvet, az áramlást, szupermarket működik a cella után, van kamion előkészítő terület, kanban és így tovább. Minden rendben, igaz? Nos, most képzeljük el, hogy megérkezik az anyagmozgató a kanban kártyával, hogy elvigyen egy konténert a szupermarketből, de a doboz nincs sehol. A kamiont ettől függetlenül elő kell készíteni, így a rendszer azt sugallja neki, hogy a konténert a biztonsági készletből kell pótolni. Ez a választás azonban nem alkalmazza helyesen a húzóelvet. A megfelelően működő húzórendszer ellenben megteremtené azt a megfelelő feszültséget, amely rákényszeríti az egyéneket a gyökér ok megoldására, megállapítsák mi okozta egyáltalán, hogy a konténer nem volt a helyén.
Mindazonáltal sensei szintű lean megfigyelésmódra van szükség ahhoz, hogy az mögé lássunk, ami látszólag történik az áramlásban. Többségünket lenyűgöznék a lean módszerek, a kanban, a szupermarket, a kamion előkészítő és észre sem vennénk, hogy mindezek nem teljesítik azt, ami a feladatuk, hogy valóban megoldják a problémákat. Tehát nagyon nagy kihívás megtanulni látni mind a technika, mind az emberek frontján, függetlenül attól milyen lean szinten állunk.
Melyek a lean magyar nyelvű forrásai?
Oldalunkon a lean eszköztárból ajánlunk számos olyat, ami a lean ismeretek elmélyítésére és alkalmazásának elősegítésére vonatkozik. Kezdetnek a magyar nyelvű szakirodalmat javasoljuk, amely kínálatát természetesen folyamatosan bővítjük. Mindezek mellett más tudásanyag is megtalálható a Tudásbázis menüpont alatt.
Forrás: www.lean.org
Könyvajánló
Most ismerkedsz a lean szemlélettel?
Szeretnéd a vállalat minden szintjén elterjeszteni a lean alapjait?
Egyszerű, rövid, érthető összefoglalót keresel a lean alapjairól?
Rendeld meg az Elemi lean – Mindent, amit a leanről tudok, az első osztályban tanultam című könyvet, és kukkants be egy általános iskola falai mögé egy leanes szemüvegén keresztül!
