A stratégia azt jelenti, hogy ki tudjuk választani milyen fejlesztésekre van szükség, milyen kritikus képességekben kell fejlődni ahhoz, hogy egy speciális problémát – legyen az egy minőségi probléma, vagy akár egy pandémia miatt kialakult új helyzet – meg tudjunk oldani. A lean megközelítés erre ad választ. Lássuk miről is szól a lean stratégia…
A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 4 perc
Szerző: Michael Ballé és Eivind Reke
Fordította: Barhács Csaba – lean coach
Amióta világ a világ, az emberiség stratégiákat dolgoz ki a nagy horderejű problémák megoldására. Kezdve az ókori görög hadvezérek stratégiájával, amely a nagyobb ellenfelek legyőzésére irányult (például a gyalogos katonák tömött hadsorokba rendezése), egészen az épületek megtervezéséhez, élelmiszer tároláshoz, vagy akár fertőző betegségek leküzdéséhez szükséges stratégiáig.
A szótár definíciója alapján a stratégia egy „akcióterv, amely hosszú távú vagy átfogó cél elérésére lett létrehozva”. Szerintünk ez a meghatározás félrevezető lehet, mivel azt a látszatot kelti, hogy egy íróasztal mellől át lehet látni a helyzetet és kitalálni, hogy mi a legjobb módja a cél elérésének (pl. az ellenség legyőzése, klímaváltozás, járvány, stb.), majd ezután csak ki kell menni és megvalósítani azt.
Sajnos azonban az emberi gondolkodás nem így működik. Az emberek, a korábbiakban megszerzett problémamegoldási gyakorlataiknak és a lehetőségeik kihasználása terén szerzett tapasztalataiknak megfelelően állnak hozzá egy adott helyzethez. Az innovatív stratégiák azonban már túlmutatnak ezen a megközelítésen, ezáltal teljesen új célok, vagy egy adott szituációra teljesen új megközelítések valósulhatnak meg. A jelenlegi tudásunk szolgál kiindulópontként, viszont ezt fokozatosan tágítva haladunk előre.
Ez a megközelítés szembemegy a tradicionális Michael Porter féle stratégiai pozícionálással, amely azt hangsúlyozza, hogyan találjunk meg és használjunk ki egy piaci rést, feltételezve, hogy az operatív és a technológiai jó gyakorlatok mindenki számára elérhetőek és könnyedén bevezethetőek, mintha csak egy árucikkről beszélnénk. Ahelyett, hogy a vevő középpontba helyezése révén és a hatékonyságra, az alkalmazkodásra vagy a rugalmasságra fókuszálva jutnánk versenyelőnyhöz, Porter stratégiája inkább arra irányul, hogy megszabaduljon a piaci versenytől, lehetőség szerint monopol helyzetbe hozza a cégeket (ez a politikai felügyelet hiánya miatt a nagy Tech cégeknek sikerült is). A legtöbb cégnek azonban nincs meg a befolyása, sem a lehetősége arra, hogy létre tudjon hozni és fent is tudjon tartani egy monopol pozíciót.
A való életben úgy születnek stratégiák, hogy újszerű módon közelítünk meg valamit, amiben már tapasztaltak voltunk, hogy így feleljünk meg az új helyzet kihívásainak. Innovatív termékek nem a semmiből bukkannak elő: már ismert és használt technikák folyamatos újragondolása által jönnek létre. Nézzünk egy példát: a hibrid benzin-elektromos technológia, amelyet a Toyota használt a Prius megalkotásakor, ismert volt minden autógyár számára, mégis a Toyota volt az, aki felkavarta vele az állóvizet az autóiparban. A Tesla akkumulátor technológiája szintén ismert volt minden versenytárs által, mégis Elon Musk használta azt egy teljesen új módon és létrehozott egy tisztán elektromos autómárkát.
A sikeres stratégiák nem arról szólnak, hogy eldöntsük, melyek azok a dolgok, amelyeket meg kell tennünk, hanem arról, hogy kiválasszuk, melyek azok a kompetenciák, amelyeket fejlesztenünk kell.
Ez a Covid-19 kapcsán konkrétan a szemünk előtt zajlott. Minden ország számára pontosan ugyanaz az információ állt rendelkezésre, mégis különböző megközelítések voltak a probléma megoldására. Néhányan, mint például Kína és más ázsiai országok, azt az utat választották, hogy minél jobban be tudják azonosítani és el tudják különíteni a vírus hordozókat. Más országok a hatékony lezárási módokat keresték, míg megint mások a lakosság magas szintű higiéniájára támaszkodtak. Ezen kívül ott voltak azok az országok is, akik a vakcina minden eddiginél gyorsabb kifejlesztésében bíztak. Természetesen mindenki próbálkozik egy picit mindennel, de az, hogy melyikben a legjobbak mutatja meg az átfogó stratégiai irányvonalat.
Valójában mi a fejlesztésekből tanulunk, nemcsak a feladatok végrehajtásából. Sem az atléták nem lesznek kiválóak, sem a zenészek virtuózok, ha állandóan agyzsibbasztó, unalmas ismétlődő feladatokat csinálnának anélkül, hogy egyértelmű céljuk lenne, hogy miben akarnak fejlődni. A fejlődés az, ami motivál bennünket. Az előrehaladás az, ami segít bennünket abban, hogy ne térjünk le az útról. A kudarcok rugalmasságot és szükség szerint a taktikánk megváltoztatását igénylik.
A cél, hogy egyre jobbak legyünk és ne csak fenntartsuk az eddig elért szintet.
A lean, mint stratégia
A lean egy erős stratégiai alap ahhoz, hogy megértsük, mit kell jobban csinálnunk. Azt nem mondja meg, hogy melyik módszereket kell fejleszteni, csak azt, hogy hogyan azonosítsd be őket.
A lean alkalmazása segít abban, hogy hogyan fogjunk neki:
1. Kezdjük a vevői elégedettség fejlesztésével
Menjünk a vevői ügyfélszolgálathoz és találjuk meg, hogy mire kapjuk a legtöbb vevői reklamációt.
Ezután vizsgáljuk meg, hogy a jelenlegi folyamatunk miért nem képes a vevői igények kielégítésére – melyik az a képességünk, ami fejlesztésre szorul, ami ezt a problémát okozhatja. Ha elkötelezzük magunkat amellett, hogy ezt fejlesszük, akkor a piaci pozíciónk is javulni fog és megértjük, hogy a vevői igények és ízlések hogyan változnak. Ez az, ahogy a vevő számára nyújtott érték növekszik.
2. Ezután csökkentsük az átfutási időnket
Menjünk a kiszállítási csapathoz és nézzük meg a készáru készletünket.
Miért van ennyi késztermékünk? Nézzük meg az alkatrészkészleteket. Miért van ilyen sok? Bármelyik művelet átfutási idejének csökkentése azonnal felszínre hozza a szervezet rugalmasságának problémáit, amelyek bele vannak építve a folyamatainkba, mivel vannak olyan dolgok, amiket egész egyszerűen nem tudjuk hogyan kell csinálni (pl. megfelelő emberek a megfelelő időben csinálják a munkájukat, megtalálni a jó beszállítókat, stb.). A nagyfokú rugalmasság kialakítása kritikus a stratégia szempontjából, mivel ez generálja azon képességek fejlődését, amelyek segítségével le tudjuk kezelni a vevői igények folyamatos változását.
3. Fejlesszük a hibák beazonosításához és azonnali elhárításához szükséges képességünket
Minden egyes munkaállomásnál tegyük fel az alábbi kérdéseket:
Az itt bekövetkező hibákat a vevő találja meg? Vagy a végellenőrzés során megtaláljuk? Vagy a gyártási folyamat végén? Vagy már sikerül az adott pozícióban? Mennyi ideig tart beazonosítani és elhárítani ezeket a hibákat? Az eltérések azonnali beazonosítása kulcsszerepet játszik abban, hogy megértsük a problémákat és az összefüggéseket, hogy valójában mi történt és ezáltal mélyebb tudást szerezzünk a folyamatainkról.
4. Fejlesszük azon képességünket, hogy elkötelezzük munkavállalóinkat a folyamatfejlesztés általi tanulás mellett
Hozzunk létre egy olyan tanuló szervezeti kultúrát, amely az alábbi négy alapkompetenciára épül:
- kiegyenlített munkaterhelés, ezáltal az embereknek van idejük tanulni a munkavégzés során is,
- standardokon alapuló képzés, amely biztosítja, hogy a munkavállalók magabiztosak legyenek, mivel azt tudják, amit tudniuk kell,
- problémamegoldás, hogy fejleszteni tudják az önállóságukat azoknak a helyzeteknek a megoldásában, amikor eltérést tapasztalnak a standardtól,
- kis lépésekben történő fejlesztések, amelynek során feszegetni tudják tudásuk határait és lehetőség nyílik a reflexív, valamint a kreatív gondolkodásra egyaránt.
5. Fejlesszük a kapcsolódó, támogató rendszereinket is
Képesnek kell lennünk arra, hogy folyamatosan megkérdőjelezzük és szükség szerint fejlesszük a munkánkat támogató rendszereket és ezáltal az emberek ténylegesen úgy tudják végezni a munkájukat, ahogy arra szükség van.
Ez az öt általános fejlesztési cél nem maga a stratégia, de egy nagyon jó módszer arra, hogy meg tudjuk határozni a stratégiánkat. Amint ezeket kitartóan és türelmesen gyakoroljuk, egy csomó új probléma és lehetőség fog előbukkanni, amely segít körvonalazni, hogy miben kell fejlődnünk ahhoz, hogy megbirkózunk az új kihívásokkal.
Sun Tzu feljegyzéseit alapul véve a stratégiai gondolkodás legalább 2.500 éves múltra tekint vissza és évezredek óta ugyanazt a kérdést próbálja megválaszolni: hogyan tudják az emberek együtt elérni a céljaikat számukra akár kedvezőtlen körülmények között is? A stratégiai gondolkodás nem sok segítséget nyújt már ismert körülmények között, amikor a probléma érthető és a megoldás elérhető. Ilyen esetekben a “jó gyakorlatok” használata egy taktikai lépés. A stratégiai gondolkodás sokkal inkább szembenézés az ismeretlennel, továbbá a bizonytalanság, a változás, valamint a nehézségek kezelése.
Az értéket mindig összefüggéseiben kell nézni. Számunkra az érték az, amire egy adott időpillanatban szükség van. Valójában, amit a vevők akarnak, azok olyan változások, amelyeket az őket körülvevő szociális és anyagi összefüggések változása hív életre – új szükségletek, új ízek, új trendek. A külső változások mindig gyorsabbak, mint ahogy mi képesek vagyunk változtatni saját folyamatainkat. Például minden új szezonban valamelyik termékünk sokkal jobban fogy, mint a többi, emiatt esetleg újra kell hangolni az egész ellátási láncunkat. Majd a vevők olyan új termékeket kezdenek el keresni, amelyekről még fogalmunk sincs, hogyan lehetne előállítani. Nagyfokú rugalmasságra van szükség mind a termékmix, mind a mennyiség, mind az újdonságok terén is. Ahhoz, hogy gyorsak, agilisak tudjunk maradni egy piacon, rugalmasnak kell lenni, ehhez viszont értenünk kell, hogy mit is jelent rugalmasnak lenni. Pontosan ezért a stratégiai gondolkodás arra fókuszál, hogy mely területen van szükség a fejlődésre.
A lean stratégia arról szól, hogy beazonosítsuk mi az, amit jobban kell csinálnunk, majd a jelenlegi gyakorlatot fejlesztve megtanuljuk, hogyan lehet ezt jobban csinálni. Ez azon a kitartó és folyamatos gyakorláson alapul, hogy ténylegesen megértjük, mi a probléma, létrehozzuk a problémamegoldás kultúráját azáltal, hogy az embereket kiképezzük a kaizen gyakorlatára. Ezen felül törekszünk arra, hogy megtakarításainkat új fejlesztésekbe forgassuk vissza.
A sikeres stratégia arról szól, hogy a megfelelő dolgokat fejlesztjük. A lean a módszertan arra, hogy ezeket beazonosítsuk és közösen fejlesszük őket, ezáltal a szervezet képessége is fejlődik, ami a hosszútávú sikerünk záloga.
Az eredeti cikk elolvasásához kattints ide.
Könyvajánló
A sensei feladata az, hogy elvégeztessen velünk olyan feladatokat, amelyekről el sem tudtuk képzelni, hogy képesek vagyunk rá.
- Hogyan érik ezt el?
- Mi a céljuk?
- Hogyan lehet valakiből sensei?
- Milyen hasznom származhat abból, ha egy sensei segít nekem a tanulási folyamatban?
A Lean Sensei – A Toyota tanítóinak útján című könyvben megtalálod a választ a fenti kérdésekre. Alapmű azok számára, akik igazi, fenntartható fejlődést szeretnének elérni a lean szemlélet által, és nyitottak arra, hogy a fejlődés érdekében feszegessék határaikat.
