A szakmai cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 4 perc
Szerző: Henrik Berg Jepsen – LCI Director EMEA Manufacturing – LEGO Manufacturing Kft.
A lean utunk hivatalosan 2007-ben kezdődött a LEGO Production System bevezetésével. Ez egy dániai pilot projektként indult. Nagyon gyártásközpontú volt, és a lean alapvető elemeire fektette a hangsúlyt: fizikai KPI-táblákra, alapvető floor managementre és strukturált problémamegoldásra.
Sok időt töltöttünk egyszerűen azzal, hogy segítsünk az embereknek megérteni, mi is valójában egy KPI. Mit jelent, ha piros? Mit kell ilyenkor tenni? Hogyan kell helyesen lefuttatni egy PDCA ciklust, és valóban végig vinni? Bevezettünk egy nyolclépéses problémamegoldási módszert, amely ma is az egyik legfontosabb pillérünk.
2011-ben fontos változás történt. Hivatalosan létrejött a LEGO Continuous Improvement, amikor a gyártási rendszer csapata összeolvadt az adminisztratívabb CI fejlesztési csapattal. Először fogalmaztunk meg egyértelmű, egész vállalatra kiterjedő célt: elérni a lean érettségi szintjét minden területen – nemcsak a gyártásban, hanem a pénzügy, az IT, a tervezés és más funkciók területén is.
Ebben nagy segítségünkre volt a Continuous Improvement Assessment. A lean alapelveket és eszközöket egyszerű érettségi értékelési rendszerré alakítottuk, amelyet a részlegek használhattak. Ezt egy globális lean eszközkészlettel egészítettük ki – standard módszerekkel, standard képzésekkel, több nyelven elérhető anyagokkal. Így közös nyelvet teremtettünk a fejlődéshez az egész vállalatban.
Az értékelés mindig is az erősségeink közé tartozott: előfordul, hogy emberek távoznak, néhány lean „hős” időnként elhagyja a céget – ez elkerülhetetlen –, de ha folyamatosan mérjük az érettségi szintet, és a vezetés is aktívan részt vesz, a rendszer stabil marad. Lehet, hogy kis mértékben visszaesik, de nem fog összeomlani.
ÓVATOSAN A DIGITALIZÁCIÓ IRÁNYÁBA
2022 körül tettük meg a következő lépést. A csapatunk hivatalosan összeolvadt a Business Intelligence csapattal. A cél nem az volt, hogy „mindent digitalizáljunk”, hanem hogy értéket teremtsünk az adatokból, anélkül, hogy elveszítenénk a lean alapjainkat.
Itt megtanultunk néhány nagyon fontos leckét. A digitális megoldásoknak óriási a vonzereje – azonnali frissítések, rugalmas rendszerek, bárhonnan elérhető adatok, nagyobb átláthatóság. Mindez valóban működik. Ugyanakkor nagyon gyorsan rá kellett jönnünk, hogy a „digitális veszteség” kockázata is rendkívül magas. Túl gyakran feltételezik az emberek, hogy ha valami digitális, akkor automatikusan jobb is. Így fordul elő, hogy hibás, nem hatékony folyamatokat digitalizálnak. Az egyik legfontosabb elvünk az, hogy soha ne csak a digitalizálás kedvéért digitalizáljunk.
Először mindig térképezzük fel a folyamatot, távolítsuk el a veszteséget a klasszikus lean eszközökkel, és csak ezután tegyük fel a kérdést: valóban értéket ad hozzá a digitális megoldás? Sok esetben a válasz nem. Nem ritka, hogy egy egyszerű folyamatmódosítás felülmúl egy bonyolult IT-megoldást.
Egy másik kulcsfontosságú tanulság a felelősségvállalás. Ha egy digitális megoldás elveszi a felelősséget azoktól az emberektől, akik a legközelebb állnak a folyamathoz, akkor az érték veszik el. A digitális eszközöknek a helyes viselkedést kell támogatniuk, nem helyettesíteniük.
NÉHÁNY PÉLDA A DIGITÁLIS ESZKÖZÖK BEVEZETÉSÉRŐL
Az első példa, amit meg szeretnék osztani, a teljesítményirányításunk hibrid, manuális-digitális megközelítése – ez a gyáraink dobogó szíve. Több szinten dolgozunk – az operátoroktól a gyárigazgatókig –, és nem minden szintnek ugyanaz a megoldás a megfelelő. A folyamatmegfigyelésnél, a területi rövid – és a napi gyári megbeszéléseken például a digitális táblák működnek a legjobban. Itt számít az automatikus adatgyűjtés és a valós idejű átláthatóság.
De az érték nem a képernyőből jön, hanem abból, amit az adatokkal teszünk. A piros számok PDCA-tevékenységeket indítanak be. A teljesítmény elmaradása gemba-sétákat indít el. Sőt, még „digitális noszogatást” is alkalmazunk: a napi gyári megbeszélés után legalább két gemba-sétát célzunk meg. Ha nem merül fel nyilvánvaló téma, a rendszer véletlenszerűen javasol területeket és témákat. Így a digitális eszköz támogatja a lean módszert.
Ugyanakkor egyes területeken szándékosan manuálisak maradunk. Az óránkénti táblák a gyártósoron kézzel írottak: az operátorok maguk töltik zölddel vagy pirossal, és megjegyzést írnak hozzá, hogy mi történt. A műszakátadások személyes, szemtől szemben zajló beszélgetések. Még a felsővezetői vizuális gyár is kézzel írott, manuális táblákat alkalmaz, hiszen itt az emberi elköteleződés és a közvetlen kapcsolat sokkal fontosabb, mint az automatizálás.
Egy másik példa a digitális eszközökhöz való hozzáállásunkra a folyamatmegerősítés, amely az egyik kedvenc lean gyakorlatom. Hetente több száz folyamatmegerősítést végzünk, hogy a standardok következetesen betartásra kerüljenek, és a teljesítmény optimális maradjon. Kezdetben az egész folyamat papíralapú volt: a standardokat kinyomtatták, az ellenőrzéseket kézzel végezték, az eredményeket pedig utólag rögzítették. Ez a folyamat lassú volt, könnyen hibázható, és erősen a fegyelemre támaszkodott.
Ezért egy egyszerű kérdést tettünk fel: hogyan szüntethetjük meg a veszteséget úgy, hogy közben nem sértjük meg az eredeti szándékot? Az eredmény egy egyszerű, saját fejlesztésű alkalmazás lett. Minden standard egy központi tárhelyen található, közvetlenül az alkalmazáshoz kapcsolva. Az emberek tablet vagy telefon segítségével látják, hogy aznap melyik folyamatmegerősítést kell elvégezniük. Így a standardok frissítése azonnali, nincs nyomtatás és nincs elavult dokumentum.
Fontos, hogy a felelősség továbbra is a gyártósoron maradt. Az alkalmazás csak „noszogat” a hiányosságok felé – azok felé a folyamatok felé, amelyeket nem erősítettek meg régen –, de nem veszi el a döntési jogot. Ez a digitális eszköz pontosan azt teszi, amit kell: megkönnyíti a helyes cselekvéseket.
Az utolsó példa az 5S. Ez a gyártósorokon már erős volt, de a támogató területeken kevésbé. Ezek a „szürke zónák” különösen fontosak a biztonság szempontjából. Itt is hűek maradtunk a fő fókuszunkhoz: a veszteségek megszüntetéséhez. Fejlesztettünk egy egyszerű, saját 5S alkalmazást, amely a gyár elrendezéséhez kapcsolódik, és tablet vagy telefon segítségével végezhetők az auditok. A hiányosságokat lefényképezik, és azonnal PDCA-tevékenységgé alakulnak.
Nem túl látványos vagy bonyolult megoldás, de biztosítja a láthatóságot, a felelősségvállalást és a nyomon követést nagyobb léptékben is.
MI SEGÍTETT ABBAN, HOGY A VÁLTOZÁSOK VALÓBAN MEGMARADJANAK?
Az emberek gyakran kérdezik, mi a titkunk. Nem kétséges, hogy a vezetés elkötelezettsége döntő jelentőségű: már 2007-ben a tulajdonos család kiállt az ügy mellett, és egyértelművé tette, hogy ez egy hosszú távú út. Egyszerű metaforát használtak: hegyet mászunk. Egyesek könnyen felérnek, másoknak segítségre van szükségük, és vannak, akiket le kell segíteni. Ez rengeteget számított.
A másik fordulópont 2011-ben jött, amikor a CI vállalatszintű törekvéssé vált, a legfelsőbb vezetés teljes támogatásával – a tulajdonos családtól a vezérigazgatóig. A lean nem egy opció volt. Nem csak egy-egy területre korlátozódott. Ez határozta meg a működésünket.
Ma minden gyártóhelyünkön integráljuk az üzleti intelligenciát (BI) a folyamatos fejlesztéssel (CI), különböző érettségi szinteken. Az eszközök változhatnak, de az alapelvek nem. Számomra ez a legfontosabb tanulság: a lean és a digitalizáció akkor működik a legjobban, ha együtt fejlődik – lassan, megfontoltan, és mindig az embereket állítva a középpontba. Kockáról kockára.
A cikk a Planet Lean oldalán angol nyelven jelent meg. Ide kattintva olvashatod.
Könyvajánló
Nap mint nap új típusú problémákkal kell megküzdened?
Problémáról-problémára, projektről-projektre új megközelítésekre van szükséged?
Szeretnél időt és energiát megtakarítani?
Fejleszd a problémamegoldó képességedet!
A Vezesd a tanulást – Problémamegoldás, egyetértés, mentorálás és vezetés az A3-menedzsmentfolyamat segítségével megmutatja hogyan lehetsz hatékony problémamegoldó!