INTERJÚ – Új könyv jelent meg a hoshin kanriról! Roberto Priolo leült beszélgetni Mark Reichhel, a szerzővel, a kiadványról és arról, hogyan segítheti a szervezeteket.
Az interjú elolvasásához szükséges idő: kb. 4 perc
Szerző: Roberto Priolo – Head of Communications, Lean Global Network
Interjúalany: Mark Reich – Chief Engineer, Strategy, Author – Lean Enterprise Institute
Roberto Priolo: Gratulálok a könyv megjelenéséhez, Mark. Miért döntöttél úgy, hogy megírod, és miért tartod fontosnak a lean közösség számára?
Mark Reich: Miután közel 14 éve elhagytam a Toyotát, hatalmas különbséget láttam a hagyományos stratégiai megközelítés és aközött, ahogyan a Toyota közelíti meg ezt a területet. Sok szervezet a felső vezetés szintjén alakítja ki a stratégiát, majd elvárja, hogy a végrehajtás automatikusan kövesse. A stratégiát gyakran pusztán a pénzügyi eredmények elérésének és az elszámoltathatóság biztosításának eszközeként kezelik, míg a Toyotánál legalább ennyire szólt a szervezet hosszú távú képességeinek fejlesztéséről is. Valójában az egyik legszembetűnőbb dolog az volt számomra, hogy a vezetőfejlesztés milyen mélyen be volt ágyazva a hoshin kanri rendszerébe.
Amikor a Lean Enterprise Institute-tal végzett munkám során elkezdtem vállalatokat támogatni saját stratégiájuk kialakításában és bevezetésében, első kézből tapasztaltam meg, hogy a hoshin kanri nemcsak kiemelkedő üzleti eredményekhez vezet, hanem a vezetők gondolkodásmódját is átalakítja. Ez a felismerés adta a Managing on Purpose című könyv megírásának fő motivációját. Szerettem volna megosztani a Toyota tapasztalataiból származó tanulságokat a szélesebb lean közösséggel, miközben tisztázok néhány gyakori félreértést ezzel a rendkívül hatékony módszertannal kapcsolatban.
Fontos kiemelni, hogy ez egy munkafüzet jellegű könyv, de nem eszközökről szól. A fókusz azon van, hogy a hoshin kanri miként képes átalakítani a szervezeteket a gondolkodásmód megváltoztatásán keresztül.
Angol szakos voltam az egyetemen, és már 40 éve szerepel a bakancslistámon egy könyv megírása. Nagyon örülök, hogy végre szélesebb közönséghez is eljuttathatom a tapasztalataimat.
RP: Hogyan alakítottad ki a könyv felépítését?
MR: A hoshin kanri Deming tanításaiból ered az 1960-as évekből, és a Toyota az elsők között alkalmazta. Mivel a PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklus Deming munkásságának alapelve, logikus volt a könyvet is erre a struktúrára építeni.
A Managing on Purpose egy esettanulmány köré épül – több, általam támogatott szervezet tapasztalatainak ötvözetére. A könyv egy vállalat helyzetének bemutatásával indul: erős piaci pozícióval rendelkeznek a fűnyíró iparágban, azonban az elmúlt években csökkent a nyereségük. Az egyik kulcsprobléma, hogy még nem jelentek meg a gyorsan növekvő elektromos fűnyíró piacon.
Szerencsére a vállalat az előző évben már kísérletezett a hoshin kanrival egyetlen gyáregységben, és pozitív eredményeket ért el. Erre a sikerre alapozva úgy döntenek, hogy a hoshin kanrit a teljes szervezetre kiterjesztik.
A könyv ezt az utat követi, a PDCA ciklus mentén:
- Plan – A vállalat kidolgozza a hoshin stratégiáját, világos célokat határoz meg.
- Do – Végrehajtják a tervet, alkalmazva meglévő tudásukat.
- Check – A haladást havi rendszerességgel egy Obeya-ban (nagy, vizuális menedzsment tér) követik.
- Act – Félévkor visszatekintenek, kiértékelik az eredményeket, módosítanak és finomítják a stratégiát.
Év végén áttekintik, mely prioritások maradjanak a hoshin részei, mely kezdeményezések kerüljenek át a daily management-be, illetve milyen hosszú távú elköteleződések szükségesek a fenntartáshoz.
Mivel a hoshin kanri a folyamatos fejlesztés egyik módszertana, a könyv hangsúlyozza: egy ciklus sosem tökéletes – ez egy folyamatos fejlődési út, amely hosszú távú elköteleződést és folyamatos alkalmazkodást igényel.
RP: Melyek azok a legfontosabb kihívások, amelyekkel a vállalatok szembesülnek, amikor először próbálják bevezetni a hoshin kanrit? Tapasztalataid szerint mi az, ami jellemzően gátolja a módszer hatékony alkalmazását?
MR: A legfőbb akadály a vezetői elköteleződés és támogatás hiánya. Lehet fejleszteni egy gyártócellát vagy akár egy teljes működést is, akár a helyi vezető támogatásával is, de mivel ez alapvetően arról szól, hogy újragondoljuk és újraépítjük, hogyan irányítjuk a vállalatot, nem fog működni a felsővezetés elköteleződése nélkül.
A hoshin újradefiniálja a vállalat irányát, és gyakorlatilag a feje tetejére állítja a hagyományos vezetésről alkotott felfogást. Éppen ezért gyakran ellenállásba ütközik. Egy elkötelezett CEO jelenléte biztosítja, hogy ez az akadály elhárítható legyen.
A hoshin egyik további akadálya kétségkívül az a tendencia, hogy túl korán próbálják alkalmazni, még mielőtt a vállalat elég érett lenne hozzá. Mivel a módszertan bevonja a középvezetőket, akik hirtelen elkezdik megérteni saját szerepüket az üzleti sikerben, ez nagy energiát ad a szervezetnek. Ugyanakkor ez a lelkesedés önmagában nem elég a hoshin működéséhez: lehetnek nagyon jó tervek, de ha a vállalat nem jártas a problémamegoldásban, és nem támaszkodik rendszeresen a napi menedzsmentre, akkor szinte biztosan kudarcra van ítélve. A hoshin esetében tehát az időzítésnek is kulcsszerepe van.
A hoshin egy keretrendszer a bottom-up fejlesztési munka prioritásainak meghatározására, és valóban, a legsikeresebb szervezetek azok, amelyek képesek hidat építeni a helyi fejlesztési kezdeményezések és a vállalati stratégia között.
RP: Visszatérve a Toyota-nál szerzett tapasztalataidra, mi volt a hoshin legnagyobb hozzájárulása a vállalathoz?
MR: 1988-ban csatlakoztam a Toyotához, és több pozíciót is betöltöttem, mielőtt 2001-ben a Corporate Strategy területre kerültem. Az 1990-es évek vége és a 2000-es évek eleje hatalmas növekedési időszak volt a Toyota számára Észak-Amerikában – az értékesítésünk megháromszorozódott, és a gyártási kapacitásunkat is megháromszoroztuk, ami még nagyobb kihívást jelentett. Kezdetben a Toyota főként autókat importált, és disztribútori hálózaton keresztül működött, de az évtized során fokozatosan lokalizáltuk a gyártást, amivel a létszámunk jelentősen, körülbelül 15 000-ről 40 000 főre nőtt. Emellett három, teljes egészében Japán által irányított gyárról 10–12 gyárra bővültünk, miközben először hoztunk létre észak-amerikai regionális központot is.
Ahogy a működésünk érettebbé vált, Japán a fókuszát Kínára helyezte át, ami miatt Észak-Amerikának sokkal önállóbbá kellett válnia. Ez a váltás rávilágított egy strukturált stratégialebontási és -végrehajtási rendszer szükségességére, amelyben a hoshin kanri központi szerepet kapott az átalakulás során. A munkám során egy 2010-ig szóló hosszú távú jövőképet alakítottunk ki, és létrehoztunk egy strukturált éves hoshin tervezési folyamatot. Ez a rendszer nemcsak javította az összhangot a termelési és az adminisztratív területek között, hanem képessé tette a gyárvezetőket és a HR-vezetőket arra is, hogy felelősséget vállaljanak a vállalaton átívelő kezdeményezésekért – amire korábban nem volt példa. A hoshin kanri biztosította azt a stratégiai keretrendszert és bevonási modellt, amely lehetővé tette a Toyota North America számára a hatékony skálázódást és a gyors növekedés fenntartását.
RP: Könnyű tévesen azt gondolni, hogy a hoshin kanri kizárólag a felsővezetői szinten zajló tevékenység. El tudnád magyarázni, miért nem ez a helyzet?
MR: A hoshin kanri egy olyan módszertan, amely a szervezet minden szintjét bevonja. A legközvetlenebb hatása gyakran a középvezetői szinten jelentkezik, mivel az ő inputjuk aktívan beépül a vállalat irányának meghatározásába.
Ez azonban nem jelenti azt, hogy a vezetés hátraléphetne a stratégiai jövőkép meghatározásától. Sokkal inkább azt hangsúlyozza, hogy a sikeres végrehajtáshoz minden szint bevonása szükséges – különösen azoké, akik a napi működést értik és irányítják, ahol a tényleges problémák felmerülnek.
Például a könyv esettanulmánya egy fűnyírógyártó vállalatot mutat be, amely azzal küzd, hogy egy elektromos fűnyíró prototípust a koncepció fázisból eljuttasson a sorozatgyártásig. A probléma nem a felsővezetés stratégiájában volt, hanem abban a folyamatban, ahogyan a vállalat a prototípusról a teljes gyártásra történő átállását kezelte.
A kihívások megoldásához elengedhetetlen volt az operatív szinten dolgozó emberek bevonása (azoké, akik a legközelebb vannak a folyamathoz). Amikor a frontvonalban dolgozók és a középvezetők aktívan részt vesznek, nemcsak a kritikus problémák megoldásához járulnak hozzá, hanem saját szerepüket is meghatározzák a vállalati célok támogatásában. Ez tovább gyűrűzik a szervezet mélyebb szintjeire is, így biztosítva, hogy még a kapacitással és költséghatékonysággal kapcsolatos kihívások – például a termelési kapacitás növelése – kezelésére is azok meglátásai alapján kerüljön sor, akik nap mint nap ezekben a rendszerekben dolgoznak. Ugyanakkor túlzás lenne azt állítani, hogy a hoshin kanri minden egyes munkavállalót közvetlenül érint. Inkább 3–5 kulcsprioritásra fókuszál, és biztosítja, hogy az egyes prioritások szempontjából releváns szereplők a megfelelő szinteken legyenek bevonva. Bár nem mindenki dolgozik hoshin-specifikus kezdeményezéseken, a módszertan garantálja, hogy a kritikus stratégiai célok szervezeti szinten, széles körű input és összehangolás mellett valósuljanak meg – beleértve a frontvonalat is.
RP: Mi a szerepe a vállalat kommunikációs részlegének abban, hogy az emberek megértsék a hoshin kanrit?
MR: Egyértelmű kommunikáció nélkül könnyen zavar keletkezhet, ahogy egyre több ember kapcsolódik be egy hoshin kezdeményezésbe.
Miután a felsővezetői csapat összehangolta a módszertant és az alkalmazni kívánt folyamatot, kulcsfontosságú, hogy ezeket a változásokat hatékonyan kommunikálják. A legjobb megközelítés az, ha a kommunikációs tevékenységek akkor indulnak el, amikor a folyamat már megkezdődött – nem túl korán, amikor még a részletek véglegesítése zajlik.
Természetesen a képzésnek is kiemelt szerepe van. Bár az alkalmazottak a hoshin kanrit nagyrészt a mindennapi munkavégzés során sajátítják el, egy strukturált bevezetés – például egy 1–2 napos tréning – nagy segítséget jelenthet. Ennek a képzésnek le kell fednie a hoshin kanri alapfogalmait, azt, hogyan fogják alkalmazni a szervezeten belül, és mit várnak el az egyes szerepkörökben dolgozóktól.
Ezen elemek világos kommunikációjával a szervezet csökkentheti a bizonytalanságot, növelheti az elköteleződést, és biztosíthatja, hogy az alkalmazottak megértsék, hogyan járulnak hozzá a vállalat stratégiai céljaihoz.
RP: Kiknek szántad a Managing on Purpose című könyvet?
MR: Mindenképpen arra bátorítom a felsővezetőket, hogy olvassák el, hiszen aktív elköteleződésük és részvételük elengedhetetlen a folyamatban. A hoshin kanri csak akkor lehet sikeres, ha a vezetés valóban elkötelezett mellette.
Ugyanakkor a könyv a középvezetők számára is értékes, mivel egyértelművé teszi a stratégia végrehajtásában betöltött kulcsszerepüket. Az egyik fontos gondolat, amelyet hangsúlyozok, hogy a szervezeteknek – különösen a nagyobbaknak – ki kell jelölniük egy folyamatgazdát a hoshin kanrihoz. A hagyományos, stratégiával kapcsolatos szerepkörökkel ellentétben, amelyek gyakran piackutatásra vagy magas szintű tervezésre fókuszálnak, a hoshin kanri egy szigorú, strukturált folyamat, amely következetes menedzsmentet igényel.
Emiatt a continuous improvement csapatokat is a könyv potenciális célközönségének tartom. Ők segíthetnek a szervezeteknek a hoshin kanri folyamat tulajdonlásának és működtetésének meghatározásában, valamint annak összehangolásában a meglévő fejlesztési tevékenységekkel.
Végső soron azt remélem, hogy minden vezetői szinten olvassák majd ezt a könyvet, hiszen a stratégia sikeres végrehajtása csak a szervezet egészét átfogó bevonással valósulhat meg.
Az interjú a Planet Lean oldalán angol nyelven jelent meg. Ide kattintva olvashatod.
Ha részletesebben érdekel a hoshin kanri téma, ajánljuk figyelmedbe az alábbi két lehetőséget, ahol személyesen Mark Reichtől sajátíthatod el a tudást:
Kapcsolódj be a konferencia plenáris előadásaiba online
Vegyél részt személyesen a kétnapos workshopon
