Szerző: Molnár Szabolcs – elnök, senior lean coach
A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 2 perc
Amikor a lean szemlélet alkalmazása, vagy egy lean transzformációs folyamat valahol szóba kerül, akkor ezek leírására sajnos még mindig a „lean bevezetése” a legelterjedtebb szókapcsolat…
Ez két szempontból is hiba:
Először is a bevezetés szó azt sugallja, hogy ennek a folyamatnak egyszer vége lesz. Megterveztük, nekiveselkedtünk, aztán jól bevezettük és már kész is. Mint, amikor a gázt, a vizet vagy az áramot bevezetik egy épülő házba. Le van tudva, onnantól nincs vele gond.
A lean szemléletű vezetők, a gyakorló leanesek azonban már jól tudják, hogy ennek a folyamatnak soha nincs vége. Mint ahogy jó esetben az egészséges életmódot, a rendszeres mozgást sem projektszerűen, hullámokban, vagy éppen csak az év végéig csináljuk.
A második hatalmas hiba, amikor maga a „lean bevezetése” lesz a cél. Sőt, nem ritkán látjuk, hogy egy vállalat stratégiai céljai között is szerepel. Oké, de mikor érünk oda?
Mivel a „lean bevezetése” nem mérhető, azaz nem tudunk egy konkrét mérföldkövet, időpontot megjelölni, amikor kijelenthetjük, hogy „készen vagyunk, a bevezetés sikeresen megtörtént”, így a folyamat öncélúvá válik.
Ezek a vállalatok jobb híján elkezdik mérni a lean egyes eszközeinek használatát:
- Hány kazien esemény zajlott egy hónapban?
- Hány A3-at töltöttünk ki?
- Hány VSM készült?
Tovább súlyosbodik a helyzet, ha ezeknek van elvárt mennyisége. Még rosszabb, ha ezek nem teljesülése még a bónuszt is befolyásolja. Természetesen mindenki azon fog dolgozni, hogy teljesítse az elvárt mennyiségű kaizen eseményt, A3-at, VSM-et, de a mennyiség a minőség rovására megy.
Ez a legjobb út ahhoz, hogy a munkatársak jól megutálják a leant, ami így valóban értelmetlen, az arra fordított erőforrások nagy része veszteség. Ezek a vállalatok általában évek óta „leaneznek”, már többször is bevezették a leant, és – nem meglepő módon – nincs mérhető eredménye.
A lean nem a cél, hanem az út
Egy lean transzformáció során – mindegy, hogy csak egy munkafolyamat, egy cella, egy terület vagy akár az egész vállalat működése van fókuszban – mindig az az első kérdés, hogy Milyen problémát akarunk megoldani?
A probléma pedig nem más, mint egy számszerűsíthető, mérhető eltérés a jelen állapot és a célállapot között. Hol vagyunk most, és hová szeretnénk eljutni? Mivel a „lean bevezetése” nem számszerűsíthető, így tehát az soha nem lehet cél!
Ráadásul a problémát akkor határoztuk meg megfelelően, ha annak megszüntetése hatással van vállalatunk valamelyik stratégiai céljára, mint például:
- Safety (S), azaz munkabiztonság,
- Quality (Q), azaz termékünk, szolgáltatásunk minősége,
- Delivery (D), azaz a teljesítési pontosságunk,
- Cost (C), azaz költséghatékonyság.
Mindebből az következik, hogy nem azért „leanezünk” hogy bevezessük azt, hanem azért, hogy a vevő számára érzékelhető problémákat oldjunk meg! Ezeknek a problémamegoldó folyamatoknak az eszköze lehet a lean, de a célja semmiképp!
Nem elég azonban meghatározni a megoldandó üzleti problémákat, kiválasztani hozzájuk a szükséges lean eszközöket, hanem a dolgozók problémamegoldó képességének fejlesztése, a vezetői minták és a vezetők támogató rutinjai mind-mind nélkülözhetetlenek a valódi lean transzformációhoz.
Mindezt, illetve együttműködéseink alapvető elveit a Lean Transzformációs Keretrendszerünk öt dimenziója írja le, amelyről bővebben itt olvashatsz.
Könyvajánló
- Hogyan fogjunk hozzá a lean gyártás megvalósításához?
- Mi legyen a következő, majd az azt követő lépés?
Manapság már nem könnyű eligazodni a lean elvekkel kapcsolatos információk tengerében.
A Kaizen Expressz című könyv pörgős, gördülékeny stílusban, tömören, az alapokhoz visszanyúlva ismerteti a Toyota termelési rendszer (TPS), és a lean alapvető elveit, mégpedig a megvalósítás logikus sorrendjében.
