Ez a cikk Jim Womack előadásának összefoglalója a tavalyi Lean Global Connection rendezvényről.
A szakmai cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 6 perc
Szerző: Jim Womack – társalapító (Lean Movement), Senior Advisor (Lean Enterprise Institute)
Évtizedeken át a lean szemlélet a szervezeti átalakulás erőteljes hajtóereje volt – segített a stabilitás megteremtésében, a veszteségek csökkentésében és az értékteremtésben a folyamatos fejlesztés révén. Ma azonban egy gyorsan változó világban élünk, ahol a stabilitás már nem természetes állapot. Így adódik a kérdés: hogyan tudjuk mi, lean szakemberek, a lean szemléletmódot az átalakulás és bizonytalanság korszakához igazítani.
Pályafutásom nagy részét a lean tanulmányozásának és megismertetésének szenteltem, azzal a hittel, hogy a szervezetek tudatos tervezéssel jobb teljesítményre, a pazarlás kiküszöbölésére és folyamatos fejlődésre képesek. Ugyanakkor felismertem, hogy a lean alapelvei viszonylag stabil környezetben születtek. Bár mindig is volt verseny és fejlődési kényszer, alapvetően abból az előfeltevésből indultunk ki, hogy a külső környezet nem fog egyik napról a másikra radikálisan megváltozni, és nem forgatja fel teljes iparágak működését.
Ez a feltételezés ma már nem állja meg a helyét. A vállalkozások geopolitikai instabilitással, gazdasági átrendeződésekkel, gyorsan fejlődő technológiákkal – különösen a mesterséges intelligenciával (AI) – és a munkáról, foglalkoztatásról alkotott társadalmi elvárások változásával néznek szembe. Lean szakemberként a stabil körülmények közötti optimalizálás helyett meg kell tanulnunk alkalmazkodni egy kiszámíthatatlan világban való fennmaradás érdekében.
A változás gyorsabb, mint valaha
Már csak amióta erre az előadásra készülök is, drámai változások tanúja voltam. Az egyik általam nagyra tartott vállalat – amely mélyen beépítette a lean szemléletet működésébe – például nemrég kényszerült komoly döntést hozni: az újonnan bevezetendő vámok miatt sokkal gyorsabban kellett jelentős gyártókapacitást kiépíteniük az Egyesült Államokban, mint ahogy azt korábban tervezték.
És ez nem egyedi eset. Az iparágak széles körében a vállalatok geopolitikai átrendeződésekkel, kereskedelmi korlátozásokkal, munkaerőhiánnyal és új szabályok okozta nyomással küzdenek. Ehhez még hozzáadódik a munka természetének átalakulása is: a munkaadók és munkavállalók között megszűnt a kölcsönös elköteleződés korábbi érzése.
A technológia pedig felgyorsítja ezeket a folyamatokat. Különösen az AI kétélű fegyver a lean gondolkodók számára. Egyrészt az automatizáció és az AI-alapú döntéshozatal hatalmas hatékonyságjavulást eredményezhetne. Másrészt viszont sok fejlesztés inkább az emberek helyettesítését célozza, nem pedig képességeik kibontakoztatását. A lean közösség mindig is hangsúlyozta: a lean nem a létszámcsökkentésről szól, hanem arról, hogyan teremtsünk több értéket ugyanazzal az emberi erőforrással. Most viszont egy olyan világban találjuk magunkat, ahol egész munkavállalói rétegeket szoríthat ki a technológia – nem azért, mert muszáj, hanem mert megtehetjük.
Mindemellett a klímaváltozás is olyan mértékű bizonytalanságot hozott, amilyet korábban nem tapasztaltunk. A vállalkozásoknak nem csupán a szokásos piaci ingadozásokra kell készülniük, hanem például erdőtüzek, hurrikánok vagy aszályok miatti ellátási lánc-zavarokra is.
Mindezek fényében természetes lenne felvetni: talán a lean alapjaiban újragondolásra szorul. A jó hír azonban az, hogy erre nincs szükség. Nem az alapelveinket kell újraértelmeznünk, hanem a lean alkalmazásának módját: hogyan tudunk a káosz közepette is stabil alapokat teremteni a hosszú távú sikerhez.
Miért nyer újra és újra a Toyota?
Szeretnék egy példát bemutatni, hogyan segítheti a lean szemlélet a vállalatokat a bizonytalanságok közepette is.
Néhány éve az autóipar szinte vakon hitte, hogy az akkumulátoros elektromos járművek (BEV-ek) jelentik az egyedüli jövőt. Vállalatvezetők, politikai döntéshozók, elemzők egyaránt azt hirdették, hogy 2035-re már kizárólag BEV-ek közlekednek majd az utakon. A nagy gyártók versengve vetették bele magukat az elektromosításba.
Kivéve a Toyotát.
Ők más utat választottak. Nem tettek fel mindent egyetlen technológiára: párhuzamosan fejlesztettek tovább hibrid, plug-in hibrid, hidrogén üzemanyagcellás, hidrogénhajtású belső égésű motorokat, valamint természetesen BEV-eket is.
Akkoriban sokan maradisággal vádolták őket. Pedig a Toyota nem a változás elutasítása, hanem a bizonytalanság tudatos kezelése mellett döntött. Felismerték, hogy a piacok, a technológiák és az infrastruktúra kiszámíthatatlanul fejlődnek, ezért több lehetőséget akartak fenntartani.
Ma már a narratíva megfordult. Az iparág kezdi belátni, hogy a BEV nem minden vásárló és piac számára ideális megoldás. A Toyota sokkal kedvezőbb helyzetben van, mint azok, akik egyetlen technológiára tették fel mindenüket.
Ez az a fajta gondolkodás, amit minden lean szervezetnek el kell sajátítania: nem a jövőt kell megjósolni, hanem többféle jövőre kell felkészülni.
Helyreállítási képesség a masszív robusztusság helyett
Évtizedek óta az volt a tanács a cégeknek, hogy halmozzanak fel pénzügyi tartalékot és készleteket a bizonytalanságok ellensúlyozására. Bár az anyagi stabilitás fontos, önmagában nem elegendő.
A Toyota filozófiája sosem arra épült, hogy minden lehetséges válságot előre megjósoljon vagy egyszerűen túlélje a viharokat. Ők a gyors helyreállítás képességét helyezték előtérbe:
- Az emberi erőforrás fejlesztésével – problémamegoldó és gyors döntéshozó képességek kialakításával
- Rugalmas, alkalmazkodó beszállítói láncok kiépítésével
- Általános reziliencia építésével, nem egy-egy válságra fókuszálva
A COVID-19 világjárvány idején például a Toyota megmutatta, mit jelent ez a gyakorlatban: míg sok más gyártó kapkodott az ellátási láncok akadozása miatt, a Toyota alkalmazkodó, problémamegoldó munkatársai gyorsan reagáltak és fenntartották a működést.
Nem a puszta túlélés, hanem a gyors helyreállás képessége az, ami elválasztja a valóban reziliens szervezeteket azoktól, akik csak az előző válságra készültek fel – a következőre már nem.
A lean terjesztésének hiányzó láncszeme
A kaotikus környezet gyakran alapvető változásokat, szervezeti megújulásokat tesz szükségessé, amit én úgy nevezek: „nail it, scale it, sail it” ciklus – azaz az ötletek sikeres megvalósítása, skálázása, majd fenntartható működtetése.
Jól teljesítünk a kezdeti sikerek (nail it) megteremtésében: MVP-k létrehozása, új rendszerek kidolgozása, pilot projektek indítása. Ugyanígy jól tudjuk működtetni (sail it) az érett, stabil lean szervezeteket. De amikor egy kezdeti sikert gyorsan, vállalati vagy iparági szinten kellene kiterjeszteni (scale it), gyakran elakadunk.
Dolgoztam olyan autonóm járművekkel és AI-megoldásokkal foglalkozó startupokkal, amelyek zseniális ötleteket valósítottak meg – mégsem tudták azokat széles körben bevezetni, mert hiányoztak a strukturált működési és menedzsment rendszereik. A világ legjobb ötletei is zátonyra futnak, ha ezek a rendszerek hiányoznak.
Ezen a területen a lean mozgalomnak komoly előrelépésre van szüksége.
A lean álma: stabil alap az értékteremtéshez
1950-ben, egy majdnem végzetes pénzügyi válság után a Toyota kénytelen volt kettéválni: Toyota Motor Company és Toyota Motor Sales. Ez a megaláztatás egy erős elhatározáshoz vezetett: „Soha többé!” Elhatározták, hogy egy olyan stabil értékteremtő platformot építenek ki, amely hosszú távú sikert biztosít ügyfeleik, munkavállalóik, beszállítóik és befektetőik számára egyaránt.
Álmuk az volt, hogy örökös kapcsolatokat alakítsanak ki:
- Ügyfelekkel: mindig a legjobb választásnak lenni
- Munkavállalókkal: folyamatos fejlődési lehetőségek biztosításával
- Beszállítókkal: kölcsönös növekedés és fejlesztés révén
- Befektetőkkel: fenntartható, hosszú távú értékteremtéssel
Míg sok vállalat rövid távú eredményekre törekszik, a Toyota a hosszú távú ellenállóképességre helyezte a hangsúlyt. Eredmény: 74 év alatt a Toyota sosem bocsátott el állandó alkalmazottat pénzügyi okok miatt – kevés cég mondhatja ezt el magáról.
Sokan lehetetlen álomnak tartják ezt – de én nem hiszem, hogy az lenne. Miért ne törekedhetne minden szervezet arra, hogy olyan stabil alapokat teremtsen, ahol minden érintett nyer?
Zárógondolatok
A világ ma is égető szükségét érzi a lean szemléletnek – még ha nem is mindig ismeri fel.
Nekünk, lean szakembereknek az a felelősségünk, hogy segítsük a szervezeteket eligazodni a bizonytalanságban, ellenállóbbá válni, és értéket teremteni még a legviharosabb időkben is.
Nem a lean alapelveit kell újragondolnunk, hanem azt, hogyan alkalmazzuk őket egy olyan korban, ahol a stabilitás már nem garantált.
Ne féljünk a káosztól – tanuljuk meg kezelni, és hajózzunk előre együtt!
A cikket eredeti nyelven ide kattintva tudod elolvasni.
Érdekel, hogyan lehet egy bizonytalan világban is sikeresen alkalmazkodni? Tarts velünk a XII. Nemzetközi Lean Konferencián!
Csatlakozz hozzánk, ismerd meg a legfrissebb vállalati tapasztalatokat, építs kapcsolatokat, és inspirálódj a legnagyobb lean közösség tagjaival!
