Régóta dolgozom együtt vállalatokkal, azok különböző szintű vezetőivel a stratégiaalkotási és -lebontási folyamatban. Óhatatlanul számtalan kérdés, aggály merül fel egy ilyen folyamat elején, amelyek között borítékolhatóan szerepel az alábbi hét.
Nézzük most ezeket sorjában, a teljesség igénye nélkül, röviden:
A szakmai cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 3 perc
Szerző: Bereczki Csaba – Partner, Senior Lean Coach
Hogy induljak el, ha holnap nekem kell ebbe belefognom?
A hoshin a vezetők egyik tanulási folyamata. Vezetőként egyedül is bele lehet fogni, azonban gyakorlat hiányában javasolt a hoshin folyamat végrehajtásában gyakorlott vezető / coach / mentor bevonása és támogatása, hogy ez a tanulási folyamat sikeres és hatékony legyen.
Mivel a hoshin elsősorban a gondolkodásról, a problémamegoldásról és az ezt támogató vezetői rendszerről szól, így a vezetők kezében a lehetőség, hogy a folyamat ismeretében kialakítsák a saját gyakorlatukat. A hoshin “gyakorlat” megvalósítási modellje például akár a Toyota-Kata módszere is lehet.
A hoshin csak teljes vállalati szinten értelmezhető?
A stratégiai célok lebontása, mint folyamat akár egy csoport esetében is elindítható. Ebben az esetben a felső szintekről érkező iránymutatások és a saját reflexió lesz a hoshin tervezés bemenete. Ebben az esetben nincs horizontális egyeztetés, hiszen egy lépcsőben készül el a MIT, MIÉRT és HOGYAN. Itt a végrehajtás szintje az egyéni célkitűzések alapján az egyéni problémamegoldó folyamatok lesznek, amelyek a csoport áttörést jelentő céljait célozzák meg.
Több szint esetén (osztályok, csoportok) az osztály szintjén kezdődik a hoshin folyamat a felső szintekről érkező iránymutatásokkal, stratégiai célokkal és a saját reflexióval.
Hogyan ültethető be hatékonyan a hoshin a mindennapi működésbe?
A csapatnak hatékonyan átadni, megtanítani ezeket az elveket tapasztalatom szerint akkor lehet, ha elkezdünk velük dolgozni a stratégiai folyamat mentén. Ez azt jelenti, hogy a hoshin terv elkészítése után a napi menedzsmentrendszerrel kell összehangolni a hoshin menedzsmentrendszerét és annak PDCA ciklusait.
Íme egy lehetséges példa: a hoshin A3-mal kapcsolatban a vezető rendszeresen mentorálja az A3 gazdát (akár hetente). Ezután havonta az összes A3 gazdával közösen rátekintenek az összes stratégiai A3 előrehaladásra és értékelik az elért eredményeket, megosztják a tapasztalataikat. Ezt persze minden szinten elvégzik a lebontásnak megfelelően.
Negyedévente / fél évente értékelik a hoshin tervet és az előrehaladást, majd ezek, illetve a külső körülmények változásának tükrében módosítanak a terven.
Emellett persze futnak azok a problémamegoldó folyamatok vagy A3-asok, amelyek a napi menedzsmentrendszerből származnak.
Hogyan tudom hatékonyan bevonni a csapatom a hoshin folyamatba?
Vezetőként a cselekvésen keresztül tudod leginkább bevonni a csapatod. A célok közös értelmezése, lebontása és az egyéni hozzájárulások összehangolása jó kiindulópont ahhoz, hogy mindenki, minden szinten hozzájáruljon a hosszú távú sikerhez az egyén fejlődésén keresztül. Ha megvan a csapattal a közös hoshin terv – azaz, ki melyik problémát, fejlesztést fogja vinni önállóan vagy a csapatával -, akkor lehet beépíteni azt a napi működésbe.
Mennyi időt vesz igénybe egy hoshin stratégia kidolgozása?
Az első hoshin stratégia kidolgozására fordított idő a terület nagyságától, a lebontási szintek számától, illetve a hoshinnal kapcsolatos tapasztalattól függ. Egy osztály és a hozzá tartozó csoportok esetében például a lebontás és összehangolás vertikálisan és horizontálisan – tapasztalattól függően – 2-6 nap alatt megvalósítható.
Ha csak 1 csoporton belül szeretné valaki a stratégiai irányok mentén a fejlesztéseket lebontani, akkor ez az idő rövidebb, mivel a vertikális és horizontális összehangolásra fordított idő jelentősen kevesebb.
Hogyan használható agilis környezetben a hoshin?
Az agilis módszer és a lean problémamegoldás (3-4. típus) ugyanazt a PDCA logikát követi. Agilis környezetben az elérendő cél kijelölésének módja lehet a hoshin tervezés, amíg a megvalósítás az agilis gyakorlat alapján történik.
Hogyan tudom a hoshint a már meglévő stratégiatervező gyakorlatunkhoz a legjobban illeszteni, illetve mihez és hogyan érdemes elsőként hozzányúlni?
A stratégia felülvizsgálata (ha történtek már megvalósítási lépések benne) a reflexiós részben végezhető el, majd az új stratégia egy újabb PDCA folyamat kezdete lesz.
A meglévő stratégiai folyamat jelenlegi gyakorlatát pedig abban segítheti a hoshin, hogy annak megértése és elemzése után lehetőség van magának a folyamatnak a fejlesztésére. Azt is mondhatjuk, hogy a stratégiaalkotási gyakorlat fejlesztése is egy PDCA vagy problémamegoldó folyamat.
A hoshin gyakorlatának alkalmazását illetően segíthet az a kísérlet, amikor olyan lehetőséget keresünk a szervezetben, ahol lehet tanulni a hoshinról, azaz alkalmazhatjuk a folyamatot („model line concept”). Ennek tanulságait lehet később beleépíteni a teljes szervezet stratégiaalkotási folyamatába.
További tartalmaink
Ha jobban elmélyednél a problémamegoldás és a stratégialebontás (hoshin kanri) témájában, ajánljuk figyelmedbe Hoshin kanri workshopunkat és az Mi a hoshin kanri? című rövid videónkat:
Könyvajánló
Nap mint nap új típusú problémákkal kell megküzdened?
Problémáról-problémára, projektről-projektre új megközelítésekre van szükséged?
Szeretnél időt és energiát megtakarítani?
Fejleszd a problémamegoldó képességedet!
A Vezesd a tanulást – Problémamegoldás, egyetértés, mentorálás és vezetés az A3-menedzsmentfolyamat segítségével megmutatja hogyan lehetsz hatékony problémamegoldó!
