Hogyan alakítsd át vezetői rutinjaid válság idején?

Minden szervezet működési zavarokkal és bizonytalan jövővel szembesült a Covid-19 válság közepette. Egy ilyen helyzetben a mindennapos lean menedzsmentrutinok és a kísérletezésen alapuló működés sokat segíthet.

A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 6 perc

Szerző: José Roberto Ferro – alapító, Lean Institute Brasil
Fordította: Bereczki Csaba – alapító, senior lean coach

A válságok idején minden folyamatosan változik. A kis- és középvállalatoktól kezdve a nagyvállalatokig, a tevékenységek szintjétől egészen a vállalatot átívelő folyamatokig, minden eddigi megközelítésünk és szokásunk kihívásokkal néz szembe. Az egyetlen dolog, amit biztosan tudunk, hogy semmi sem biztos.

Ilyen körülmények között természetes, ha erőforrásainkat és erőfeszítéseinket kezdetben a túlélésre összpontosítjuk. Ez nagyon is emberi reakció. Sokunk számára ez azt jelenti, hogy megállítjuk a tervezési tevékenységeinket, elhalasztjuk a döntéseket, megszakítjuk a működést, töröljük a megrendeléseket, elbocsátunk embereket és így tovább. Néhány szervezetnek – valószínűleg kevésnek – az „új, normál” helyzet lehetőséget kínál a növekedés felgyorsítására, az emberek felvételére, több vagy újabb anyagok, szolgáltatások beszerzésére.

Függetlenül attól, ki melyik csoporthoz tartozik, nyilvánvaló, hogy ehhez a teljesen új helyzethez mindenkinek alkalmazkodnia kell és éppen ezt is teszi. Ezt szem előtt tartva azt hiszem, fel kell tegyünk magunknak két kérdést:

  • Melyek a legfontosabb eszközök és technikák, amelyekre jelenleg szükségünk van?
  • Mi a megfelelő gondolkodásmód a válság kezeléséhez?

Véleményem szerint a napi menedzsment messze a legfontosabb folyamat ezek közül, amire összpontosítani kell válság idején. Azért, mert ez fogja megadni az üzleti szempontból fontos döntések meghozatalához szükséges tisztánlátást. Adatokat és tényeket, a feltételezések és érzelmek helyett. Attól függően, hol tart a szervezet a lean átalakulásban, ha a meglévő rendszer nem elég robusztus, vagy csak részben működik, akkor szükség lehet a napi menedzsmentgyakorlatok finomhangolásra, megerősítésre vagy átgondolásra.

Amikor pedig a szemléletmódról beszélünk azt javaslom, tegye mindenki a kísérletezést a napi munka részévé. Legyen minden nap egy újabb kísérlet.

Mit jelent ez gyakorlati szempontból? Mit kell tennünk most?

A legtöbb vállalat valószínűleg már létrehozta a szervezet különböző szintjein működő válságkezelési folyamatait. Vannak, akik kialakítottak „obeyát”, vagy „hadműveleti szobát” (amely kifejezés sokkal helyénvalóbbnak tűnik most, mint eddig valaha). Mindezt napi szinten működtetik és nem meglepő módon időnként nagyon kaotikusnak bizonyul. Ez teljesen normális, különös tekintettel a kivételes körülményekre.

Ha a szervezet már rendelkezik strukturált napi menedzsmentrendszerrel, akkor nagyon valószínű, hogy a hozzá kapcsolódó stratégiát jelentősen felül kell vizsgálni, mivel az aktuális hónap (és valószínűleg a következő néhány hónap) nagyon különbözik attól, amit a válság előtt megszoktunk, amikor a terveket készítettük. Ezen fejlemények tükrében szükségessé válhat a napi menedzsmentrutinok újbóli felülvizsgálata.

Egy tipikus napi menedzsmentfolyamat során, amikor a PDCA tanulási ciklust követjük, a Tervezés (Plan) és a Megvalósítás (Do) fázist elsősorban a stratégia és a stratégiai célok határozzák meg. Azt pedig, amit mindennap teszünk a célok elérése érdekében, leginkább az Ellenőrzés (Check) és Beavatkozás (Act) mutatja meg. Jelenleg a bizonytalanság és az instabilitás miatt szükségessé válhat a stratégiai célkitűzéseink napi szintű felülvizsgálata (azaz minden nap új PD), ami természetesen eltérő választ igényel (minden nap új CA).

Lehet, hogy minden nap egy teljesen új PDCA-ciklust kell lefuttatni – néha többször is, akár óránként.

A Tervezés (Plan) szakaszban tudatában kell lennünk annak, hogy a döntéseket korlátozottan rendelkezésre álló információk birtokában kell meghozni, állandóan változó körülmények között, gyakran nagyon stresszes környezetben. Sokkal gyorsabban kell megválaszolni a „Milyen problémát próbálunk megoldani?” kérdést, mint valaha, hiszen lehet, hogy holnap már egy teljesen új probléma fog felmerülni.

Annak, hogy válság idején a szervezetek képesek legyenek a legalapvetőbb üzleti szükégleteiket is hatékonyan kielégíteni, van egy másik előfeltétele is. Szükség van arra, hogy amennyire csak lehetséges, stabil kommunikációs stratégiával hangolják  össze a napi menedzsment három fő szintjét – a stratégiai, a vezetési és az operatív szintet.

Ehhez kapcsolódó további kihívás – különösen azon szervezeteknek, akik még nem fejlesztették mesteri szintre napi menedzsmentjüket –, hogy mindezt távolról kell csinálni. A világon mindenhol életbe lépő korlátozások legtöbbünket otthoni munkavégzésre kényszerítenek. A vállalatoknak gyorsan kell alkalmazkodnia, akár egy olyan felhasználóbarát szoftverre támaszkodva, ami biztosítja ugyanazt a dinamikát, mint az egyszerű vizuális eszközöket alkalmazó, személyes napi menedzsment megbeszélések.

Ezt a digitális megoldást testre kell szabni az elvárásoknak megfelelően, hogy a kritikus információk megszakításmentesen áramolhassanak a szervezetben, valamint hatékonyan tudják nyomon követni az akciókat és az eredményeket (terv és tény összehasonlítása).

A szervezeteknek – különösen azoknak, akik a lean szemléletet még nem sajátították el – annak ellenére kell megváltoztatniuk gondolkodásmódjukat, hogy munkavállalóik általában elfogadják-e a változásokat vagy sem, illetve rendelkeznek-e a gyors alkalmazkodás képességével vagy sem. Fontos megértenünk, hogy amikor olyan vészhelyzetekkel állunk szemben, mint amit a mostani járványhelyzet okoz, akkor sokkal rövidebb tanulási ciklusokra van szükség. Leginkább egynaposra.

A közelmúltig ez csupán versenyelőnyt jelenthetett, azonban ma, ez már a túlélésről szól. Természetesen jó esélye van, hogy minden nap hibázunk, ellenben a következő nap lehetőségünk van beavatkozni, tanulni és végrehajtani a következő kísérletet. Tulajdonképpen nem ez az a tanulási sebesség, amire minden vállalat törekszik?

Természetesen, amint a por végül elül és az új, normál helyzet kialakul, szintén szükség lesz a teljes stratégia nagy újraértékelésére is. Az új stratégia nagyban különbözhet az előzőtől, hiszen tükröznie kell a megváltozott piaci körülményeket. Az igények valószínűleg ingadoznak majd még egy ideig, ami rákényszerít egy új ütemidő meghatározására és a költségvetés felülvizsgálatára is. Amíg ez a pillanat eljön, gondoskodjunk az embereinkről – a jövő szempontjából nagyon fontosak – és támogassuk fizikai és mentális egészségüket a biztonságos munkakörnyezet megteremtésével és munkahelyük megőrzésével.

Ne feledjük, amit ma teszünk, az holnap teszi jobbá a vállalatot, bármilyen helyzetben találjuk is magunkat. A mi kötelességünk minden tőlünk telhetőt megtenni annak érdekében, hogy az jobbá váljon, mint valaha volt.



A SZERZŐ

Jose Ferro_válság


José Roberto Ferro
a Lean Institute Brasil alapítója

Forrás: Planet-Lean.com
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az [email protected] e-mail címen.