A múlt havi Nemzetközi Lean Konferencián, Magyarországon a Planet Lean magazin főszerkesztője, Roberto Priolo egy CooperVision gyár ügyvezetőjével beszélgetetett, mely fokozatos átalakuláson megy keresztül, hogy a működését leanebbé tegye.
Interjúalany: Sebestyén Balázs, a CooperVision Hungary ügyvezetője, gyárigazgatója.
Fordította: Balogh György, lean coach
Roberto Priolo: A napi kontaktlencsék gyártási folyamata egészen egyedi. Be tudná mutatni röviden az olvasóinknak?
Sebestyén Balázs: Az első lépés egy folyékony lencse-alapanyag elkészítése, mely egy összetett keverék, amihez a CooperVioson egyedi receptjét használjuk. Valójában a puha kontaktlencse előállításának kulcsmozzanata a fröccsöntés. A két öntőforma közé monomert fecskendezünk. Ebben a lépésben kapja meg a lencse az alakját, függően az éppen előállított erősségtől, specifikációtól (Természetesen itt rengeteg variáció létezik, ezért rengeteg különböző cikkszámmal dolgozunk)
A monomer befecskendezése után megy végbe a polimerizáció. A folyamat végén egy félkemény polimer lencsét kapunk, mely további lépéseken megy keresztül, hogy elnyerje végleges formáját. Ezután két lépésben csomagoljuk a kontaktlencséket. Először műanyag tartókba kerülnek, majd ezek papírdobozokba, melyekkel az optikákban találkozhatnak a felhasználók.
RP: A leannek köszönhetően sok minden változik most a – Budapest mellett található -gyárban. Mi volt a probléma a klasszikus gyártással?
SB: Az üzem kialakítására még egy más szemléletben került sor, a cég a lekötött tőke minimalizálását és a gépkihasználtság maximalizálását tartotta szem előtt a kontrollált gyártóterületen (a tisztaterek működtetése rendkívül drága, ezért logikus, hogy ezeket maximálisan kihasználjuk). Mindazonáltal a hatékonyság és a termelékenység nem volt fókuszban, most ezeket igyekszünk javítani a folyamatok lean szemléletű átalakításával.
A legfőbb probléma a hagyományos folyamatunkkal az, hogy a kontrollált területeink nem támogatják a hatékony problémamegoldást. Az elrendezés megnehezíti a kollégák betanítását, korlátozza a problémamegoldási folyamatokat, és messze elmarad attól a vizuális gyártól, amiben dolgozni szeretnénk. Egy másik sarkalatos probléma a készletek: a kontrollált területen a teljes folyamat átfutási ideje egy hét, és mindenhol anyagokat, félkész termékeket tárolunk. Ezek a készletek elrejtik a problémákat és nagyon megnehezítik a teljesítmény javítását. Ezért úgy döntöttünk, hogy drasztikusan megváltoztatjuk a hozzáállásunkat.
RP: Hogy néz ki az új, lean folyamat?
SB: Két évvel ezelőtt elkezdtük három tisztatéri gyártóterületünk közül az első átalakítását (a Lean Enterprise Institute Hungary segítségével) azzal a céllal, hogy operator-baráttá tegyük. Megemeltük a mennyezetet, ablakokat helyeztünk el, hogy átláthatóvá tegyük a folyamatot és útvonalakat jelöltünk ki az anyagmozgatás számára, ami lehetővé tette annak automatizálását (AMR-ek, Autonomous Mobile Robotok használatával). A robotok használata arra sarkalt minket, hogy egységesítsük az anyagellátási folyamatokat és az azokat elindító jelzéseket, melyek a gyártából érkeznek a raktárba. Ami ennél is fontosabb, az új folyamat folyamatos áramlást biztosít, átláthatóbb, és alacsonyabb készletszintekkel működik.
Emellett kialakítottunk egy értékfolyamat alapú szervezetet is, hogy felkavarjuk az állóvizet és arra bátorítsuk kollégáinkat, hogy lépjenek ki a komfortzónájukból. A bevonásuknak és a hatékonyabb információáramlásnak köszönhetően gyorsabban tudunk reagálni a felmerülő problémákra. A gyakorlatban tanulunk, “csökkentjük a vízszintet”, hogy a problémák a felszínre kerüljenek.
A teljes gyár átalakítása ambiciózus vállalkozás, hiszen egy tisztatér fizikai átalakítása 12 hónapot vesz igénybe. Nincs kétségem afelől, hogy az új rendszer sokkal hatékonyabb, mint a korábbi.
RP: Egy ilyen technológia-igényes folyamatban, mit gondol, hogyan tud együttműködni ember és gép egy ilyen lean átalakulás után?
SB: Ez valóban egy nagyon automatizált folyamat. A CooperVision nagyon nagy hangsúlyt fektetett a gyártás automatizálásra, ezt a lean átalakulás csak kis mértékben érintette. Annyit tettünk, hogy összekapcsoltuk a fröccsöntést az úgynevezett fill-and-close lépéssel. A legnagyobb változások a mérnökségi területekről és a lean szemléletből erednek: anyagmozgatás, vizualizáció, standardizáció a raktározásban és az anyagok kezelésében, készletszintek meghatározása, a sor leállítása eltérés esetén és így tovább. A személyes meggyőződésem az, hogy a magas fokú automatizáció és a lean szemlélet tökéletesen működik együtt.
RP: Említette a lean szemléletet; hogyan reagáltak a kollégák a változásokra?
SB: Ez a gyár egy évtizede ugyanabban a szellemben működött: folyamatosan növeltük a kapacitást. Az új megközelítés merőben más és változásmenedzsmentet igényel. Ahogy bevezettük a változásokat egy első tisztatérben, az operátorok aggódni kezdtek. A munkahelyük drasztikusan megváltozott, ez okozott némi bizonytalanságot. Egy-két hónapon belül a kételyek megszűntek és egy nagyon pozitív légkör alakult ki.
Azt gondolom, ennek két oka volt: nagyon nyíltan kommunikáltuk a változások okait és bevontuk a kollégákat az átalakulásba. Megkérdeztük tőlük, mik azok a fizikai változtatásoka, amelyek megkönnyítenék a munkájukat. Csak egy példa: a kemencézés befejeztével az operátornak oda kell sétálnia a kemencéhez és kivennie az elkészült lencséket. A régi folyamat szerint végig kellett járnia az összes kemencét hogy lássa, elkészült-e már a kemencézés. Most a felszerelt képernyőkön folyamatosan látják a 36 kemence aktuális állapotát, így nem kell annyit sétálniuk. Nem töltik többé felesleges sétával az idejüket. Egyszerű változtatás, mégis nagyban megkönnyítette a napi munkát. A legjobb módja annak, hogy a kezdeti ellenállást letörjük és önfenntartóvá tegyük a változást az, ha megmutatjuk az embereknek, milyen előnyökkel jár számukra a változás.
RP: Mikor kerül sor a gyár teljes átalakulására?
SB: Ahogy említettem, a gyárunkban három kontrollált gyártóterület működik, ebből az első átalakítása készült el most. Azt tervezzük, hogy a másik kettőt három éven belül átalakítjuk Ez egy 12 hónapos folyamat, amit alaposan elő kell készíteni, hiszen az átalakítás kapacitás kieséssel jár.
Most a már átalakított tisztatérrel foglalkozunk, figyeljük, hogyan működik teljes kapacitáson, stressz-tesztelünk. Ez tulajdonképpen egy model-line. Szeretnénk megérteni, van-e valami, amire nem gondoltunk, a kialakítás mely részleteit lehet tovább fejleszteni, hogy a másik két tisztatér még magasabb szintre juthasson el.
Az eredeti cikket ide kattintva érheted el.
Könyvajánló
- Érdekel a barcelonai 365.café hálózat inspiráló lean átalakulásának teljes története?
- Milyen kudarcaik voltak a kezdetekben és hogyan léptek rajtuk túl?
- Hogyan alkalmazták a lean szemléletet a folyamataikban és a munkamódszereikben, ami végül elvezetett a rendőrségi razziáig?
Tanulj az ő lean utazásukból, és alkalmazd a tanultakat! A Lean, a mindennapi kenyerünk című könyvet ajánljuk mindazoknak, akik most ismerkednek a lean szemlélettel, vagy egy könnyebb olvasmány segítségével szeretnék alkalmazottaikat, ismerőseiket bevonni a lean utazásba.
