Melyek nálunk a standard műveletek, munkafolyamatok? Milyen a megfelelő standard? Hogyan alakítsunk ki standardokat?
A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 4 perc
Szerző: Bereczki Csaba – partner, senior lean coach
Tapasztalataim szerint a fenti kérdésekre minden vállalatnál igyekeznek választ találni, azonban a megközelítés, a probléma felismerése és feldolgozása sokszor nem megfelelő, ráadásul a standardok kialakítása az alábbi félreértéseken alapul:
- „Gyártsunk standardokat” – Gyakran találkozom azzal a megközelítéssel, amely a lean szemléletet egyfajta standardizálási folyamatnak fogja fel, ahol a standard létrehozása válik elsődleges és szinte egyedüli céllá, és szem elől téveszti az igazi célt. A munkatársak elkezdenek dokumentumokat gyártani, és megpróbálnak mindent ugyanarra a kaptafára ráhúzni anélkül, hogy a valós munkafolyamatokat és a valódi problémákat mélyen megismernék. Az így létrehozott standardok nem fedik le a valóságot, ezért nem is segítik elő a helyes munkavégzést, a vállalati célok megvalósulását. Attól még, hogy mindenki ugyanúgy csinálja, nem lesz ez a munka végrehajtásának legjobb ismert módja.
- „Most már minden jó lesz, van rá standardunk, megnyugodhatunk” – A vállalatok abba az illúzióba ringatják magukat, hogy értik mit kell csinálniuk, hiszen van rá standardjuk, sőt azt gondolják, hogy ettől kezdve majd mindenki követi is ezeket a standardokat. Meglepődnek, amikor továbbra is szembesülnek a gyártás során előforduló selejtekkel, késedelmes szállításokkal és egyéb hibákkal. Ennek egyik oka, hogy – bár egyfajta standardot ugyan létrehoztak –, de a problémafeltárás folyamatában nem mentek elég mélyre ahhoz, hogy megértsék és megtudják, hogy hol hibáztak, illetve hiányzik a vezetői rutin, a rendszeres folyamatmegerősítés a standardok alátámasztásához. A végén persze a dolgozók a hibásak, amiért nem akarják követni ezeket a folyamatokat.
- „Minél részletesebb annál jobb” – Nagyon sokszor azt is látom, hogy egy standard hosszan és cizelláltan van ugyan leírva, de a munka a leírtak szerint mégsem hajtható végre. Vagy azért, mert az, aki írta, nem a valóságot írta le, azaz nem ismeri elég alaposan az elvégzendő munkát, vagy azért, mert túlságosan tudományosan, nem a munkát végző nyelvén fogalmazták meg a dokumentumot.
- „Ha valaki beesik az utcáról, az is megértse!” – Ez az előző pont kistestvére, azonban a részletezettség és a szájbarágás ez esetben olyan mértékű, hogy a standard kezd egy enciklopédiához hasonlítani. Van egy rossz hírem: bármennyire is vágyunk rá, ilyen eset nem fog előfordulni! Vagyis mindig szükség lesz a dolgozó megfelelő betanítására, ezt egy standard sem fogja megtenni helyettünk!
- „Nem vagyunk mi robotok” – Talán a leggyakrabban hangoztatott félreértés a standardokkal kapcsolatban, hogy megöli az emberek kreativitását, mindenkit beskatulyáz. Nem lehet eleget hangsúlyozni, hogy a standardok az adott munka elvégzésének jelenleg ismert leghatékonyabb módját írják le, aminek fejlesztésébe be kell vonni a dolgozókat. Azaz, mivel mi hoztuk létre, bármikor meg is változtathatjuk őket! Sőt, a lean szemléletű vállalatok az ötletprogramjukkal, a folyamatos fejlesztés kultúrájának meghonosítására való törekvéseikkel erre kellene, hogy ösztönözzék a dolgozóikat…
- „Nálunk nincsenek is standardok” – Sok cégnél azt gondolják, hogy nincsenek standardjaik, holott például a jó terméket jellemző paraméterek már önmagában az elvárt állapotot, azaz a jó termék standardját jelentik.
- „Nálunk minden folyton változik, nem lehet standardizálni” – Lásd az előző pontot, azzal a kiegészítéssel, hogy az ingadozások mögé bújva nem tesz a cég igazán erőfeszítéseket a standardok létrehozásáért. Ha megértjük, mi a vevői elvárás, a munka és az ingadozások okai, mindjárt tisztul a kép.
- „Nálunk olyan sok variáció van, hogy lehetetlen mindenre standardot írni” – Hát nem pont egy ilyen környezetben van igazán szükség a standardokra? Máskülönben hogyan várhatjuk el a dolgozótól, hogy jól teljesítsen? Kezdjük ott, hogy mit jelent egyáltalán a jól?
Ne feledjük, a lean nem a standard, vagyis a dobozos válaszok puffogtatásáról, hanem a megfelelő, azaz helyzetfüggő kérdések feltevéséről, majd azok megválaszolásáról szól!
Nézzünk egy példát!
Ha mondjuk előírás, hogy a terméken elhelyezett címkének helyesnek kell lennie, akkor ez már önmagában számtalan kérdést vethet fel, amelyeket mindenkinek ugyanúgy kell érteni és értelmezni:
- Mit is jelent ez pontosan? Mi az, hogy helyes?
- Mikor felel meg egy címke a vevői elvárásoknak?
- Hova, hogyan, mikor kell felhelyezni? Milyen tűréshatárok vannak ezzel kapcsolatban (pl. távolság a doboz széleitől, vízszintesség, buborékok…stb.)
- Mekkora festékhiány engedhető meg például a címke nyomtatása során?
- Ha előírás, hogy a címkén nem lehet szennyeződés, akkor az pontosan mit jelent? Egyáltalán nem lehet rajta szennyeződés vagy van egy tűréshatár, ami fölött már nem megfelelő? Mi az, ami még elfogadható?
- Mekkora az a szennyeződés, amely már befolyásolja a végfelhasználót a címke (pl. az azon lévő vonalkód) megfelelő használatában?
- Mi a kockázata annak, ha szennyeződés kerül a címkére? Hogyan lehet ezt helyesen meghatározni?
- Milyen gyakran kell a berendezést tisztítani ahhoz, hogy ne fordulhasson elő szennyeződés?
Mindezek ráadásul nem elvont szinten, hanem konkrét hibákban, százalékban mérhető selejtszámban jelennek meg a gyártás során. Amikor pedig leülünk és elkezdjük megvizsgálni az okokat, akkor visszajutunk oda, hogy nincsenek pontosan tisztázva a munkavégzéssel kapcsolatos részletek. Nem tudjuk, hogy a folyamatban hol keletkezett az eltérés, ami végül hibához vezetett. Azzal sem vagyunk tisztában, hogyan kell a hibát pontosan, előfordulásának valós idejében azonosítani.
Mi is a cél? Azaz mitől jó a termék?
Lean szemlélet egyik lényege az, hogy a vevői értékből kiindulva megértsük az adott munkafolyamat logikáját, működését. Azaz:
- felismerjük annak kulcspontjait,
- feltárjuk, hogy mi fér bele a rendelkezésre álló időbe úgy, hogy nem terheli túl a munkát végző dolgozót,
- garantálja a biztonságos munkavégzést, és
- minden esetben a kívánt végeredményt hozza létre
Azért fontos kontroll alá tenni és kontroll alatt tartani a munkafolyamatokat, mert így érhetjük el, hogy a lehető legkevesebb erőforrás felhasználásával teljesítjük a vevői igényeket, miközben biztosítjuk az elengedhetetlen stabilitást. A standardtól való eltérés ráadásul ezáltal válik láthatóvá, ami alapján indulhat a problémamegoldás. Erről Art Smalley a Lean problémamegoldók kézikönyvében írt részletesen.
Akkor most munka standard vagy standard munka?
Sokan keverik a két fogalmat, fontos tisztázni az alapvető különbségeket:
- munka standard: mit, milyen sorrendben, mivel, hogyan kell elvégezni ahhoz, hogy a vevő által elvárt minőséget, biztonságos munkavégzés eredményeként megkapjuk. Sok vállalatnál ezeket munkautasításnak vagy műveleti utasításnak is hívják (job instruction, work instruction)
- standard munka: tartalmazza az ütemidőt, az ütemidő alatt elvégezhető munkatartalmakat leíró munka standardokat és azok megfelelő sorrendjét, a folyamat létszámigényét (ha több dolgozó végzi a munkát), és a folyamatban szükséges standard készlet maximum mennyiségét (WIP)
Egy lean szemléletű munkakörnyezetben mindkettőre szükség van.
Konklúzió
A fentiekből jól látszik, hogy a munka megértése és a hozzá kapcsolódó standard folyamatok kialakítása a vállalatok egyik legfontosabb képessége. Ugyanakkor nagyon sokszor azt tapasztaljuk, hogy az érintettek nem foglalkoznak ezzel a témával elég mélyen. Inkább hoznak egy felszínes intézkedést (standardot), majd tovább lépnek, mert úgy érzik, megoldották a problémát. A probléma azonban újra meg újra felüti a fejét. A problémamegoldás és a gyökérokok feltárása helyett ettől kezdve a folyamatos tűzoltás veszi kezdetét.
Ne feledjük, a standardok a teljes rendszer építőkövei, az alapvető struktúrák, a vállalati know-how és a kultúra DNS-ének számítanak. A cikk elején felsorolt tévhiteken felül tehát legtöbben azért nem szeretik őket, mert nem látják az értelmét, nem értik, hova illeszkednek a teljes folyamatban.
Ne feledjük a Taiichi Ohnonak – a Toyota Production System (TPS) atyjának – tulajdonított mondást: „Without Standards There Can Be No Kaizen”, azaz standardok nélkül nem létezik folyamatos fejlesztés.
A cikk szerzője
partner
senior lean coach
Könyvajánló
- Hogyan fogjunk hozzá a lean gyártás megvalósításához?
- Mi legyen a következő, majd az azt követő lépés?
Manapság már nem könnyű eligazodni a lean elvekkel kapcsolatos információk tengerében.
A Kaizen Expressz című könyv pörgős, gördülékeny stílusban, tömören, az alapokhoz visszanyúlva ismerteti a Toyota termelési rendszer (TPS), és a lean alapvető elveit, mégpedig a megvalósítás logikus sorrendjében.
