Hogyan kapcsoljuk egy nagyvállalatnál a lean projekteket a fő teljesítménymutatókhoz?

Lean szakértőként dolgozom egy világszerte több mint 25 gyártóüzemmel rendelkező európai multinacionális vállalatnál. Egy folyamatos fejlesztési folyamatot kezdtünk el dedikált lean szakértőkkel minden egyes gyáregységnél. Egészen eddig a lean tréningekre koncentráltunk. A projekteket egy gyártóhelyi hatás-prioritás mátrixhoz kapcsoljuk.

A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 7 perc


SzerzőMichael Ballé
Fordította: Barta Enikő egyetemi hallgató, Budapesti Corvinus Egyetem
Nyelvi lektor: Kónya Emese egyetemi hallgató, Budapesti Corvinus Egyetem
Szakmai lektor: Jenei István egyetemi adjunktus, Budapesti Corvinus Egyetem

A menedzsment most a fejlesztési projekteket olyan fő teljesítménymutatókhoz (KPI) akarja kapcsolni, mint az időben való szállítás és a minőség költsége. Ezeket a KPI-okat akarják azonosítani és havi rendszerességgel beszámolót kérnek tőlünk arról, ahogyan a projektek ezekre a fő teljesítménymutatókra hatnak. Tudna segíteni, hogy mindez hogyan valósítható meg?

Nehéz kérdés, de megoldható. Ismerek egy vezérigazgatót, aki a lean átfordulások gyakorlott mestere és sok évvel ezelőtt együtt dolgozott egy senseijel [japán: tanító] – nos, az ő tapasztalatai reménykeltőek.

Hogyan is csináljuk? Először is, lépjünk hátra egyet és gondoljuk végig a földrajzilag szétszórt nagyvállalatok lean programjait. Legyünk tisztában azzal a felismeréssel, hogy az átfogóbb céloknak minden szinten lesznek explicit üzleti eredmény elemei éppúgy, mint szervezeti képesség elemei.

Képzés-oktatás ábra


Úgy gondolom, hogy a Toyota fő tanulsága, hogy a MUNKA = DOLGOZNI helyett, a MUNKA = DOLGOZNI + KAIZEN koncepcióra váltsunk. Más szavakkal, a vezérigazgatótól kezdve az operátorig mindenkinek két részre kell bontania a munkáját: egy képzési aspektusra (tanulás) és egy végrehajtásira (elvégezni a munkát). A különböző szinteken viszont eltérő lesz ezek hangsúlya. Vezérigazgatói szinten a lean munka leginkább oktatást jelent (néhány végrehajtási feladattal a nagyon fontos döntéseknél), az operátori szinten pedig ez többnyire végrehajtás némi oktatással (dojo tréning a munka standardizálására és kaizen eseményeken való részvétel – ld. ábra.)

Ez az összetett kombináció a középvezetés számára okozza a legnagyobb kihívást. A lean szabályai szerint az ő felelősségük, hogy mind az oktatási, mind a végrehajtási rendszerről gondoskodjanak. A legnagyobb veszélyt az jelenti, hogy ha a legkisebb ellenállás útját követik, és úgy kezelik a lean programot, mintha az tisztán végrehajtási rendszer lenne, holott egyértelműen oktatási.

Hogyan kezelte a korábban említett vezérigazgató ezt a kihívást? Kezdjük a végrehajtási rendszerrel. A vezérigazgató öt működési mutató definiálásával kezdte, amelyek közvetlenül a P&L (nyereség & veszteség) kihívásaihoz kapcsolódtak (a következő felsorolás csupán egy illusztráció és nem pontosan azt mutatja, ahogyan a vállalat a fő teljesítménymutatóit definiálta, de közel van hozzá):

Hogyan kezdjük el?

  • balesetek: ez volt a fő prioritása, erősen hitt abban, hogy az emberek nem azért jönnek be dolgozni, hogy megsérüljenek (a világ bármely pontján történő balesetet azonnal jelenteni kellett neki)
  • vevői reklamációk: amely tükrözte a vevők véleményét a termékről, egyben fontos hatással van az eladásokra
  • időben történő szállítás: hogy mérjék a vevőknek nyújtott szolgáltatást, egyben szintén fontos hatással van az eladásokra
  • készleten tartási idő (nap): a készpénz-állomány közvetlen mérőeszköze
  • termelékenység: azaz a direkt állomány üzemenként. Nincs igazán jó mérési módszer a termelékenységre, így a feltételezés az volt, hogy minden gyár többé-kevésbé állandó mennyiséget termel, tehát ha a direkt létszám csökkentése egyidejűleg történik az időben történő szállítások javításával, akkor az nagy valószínűséggel termelékenységnövekedést jelent.

A lean program vezetője havi rendszerességgel nyomon követte, hogy az egyes mutatók hogyan alakultak a célul kitűzött trendvonalhoz képest, amelynek célja azok felére csökkentése 18 hónapon belül.

A kivitelezés lényegi része volt, hogy minden üzem vezetője – függetlenül attól, hogy alkalmazta-e a leant vagy sem – közvetlenül felelős volt e mutatók javulásáért. A leanes csapat minden hónapban készített Pareto-diagramokat, hogy összehasonlíthassák az egyes üzemek működési teljesítményét.

Ami az oktatást illeti, a vállalatcsoport lean menedzsere az egyes mutatókhoz illeszkedő standard kaizen workshopokat dolgozott ki:

  • munkavédelmi kockázatelemzés (balesetek)
  • gyors reagálású minőség-ellenőrzés a tűzfalaktól a piros ládákig (vevői reklamációk)
  • kiegyenlített termeléstervezés (időben történő szállítás)
  • húzó rendszer és SMED módszer (készletnagyság napokban kifejezve)
  • egydarabos-áramlás alapú elrendezés (termelékenység)

Minden gyáregységnek volt egy dedikált, főállású lean vezetője, akinek egy workshop sorozat lebonyolítása volt a feladata, biztosítva hogy egyenletes ritmusban, havi egy workshop kerüljön megrendezésre (néhányan többet, néhányan kevesebbet tartottak). A lean menedzser szerepének lényege, hogy ő egyáltalán nem volt felelős a mutatók alakulásáért – ez teljes mértékben az üzem vezetőinek felelőssége volt. A lean menedzserek feladata az volt, hogy kellő mennyiségű workshopot rendezzenek (jó színvonalon), hogy ezáltal a gyáregységek alkalmazottai megtanuljanak együtt dolgozni az operátorokkal és így elérjék a kívánt eredményeket.

Itt az a trükk, hogy biztosak legyünk afelől, hogy a lean menedzsereknek nem feladata még hallgatólagosan sem az eredmények elérése: az ő feladatuk az oktatás, ebben kell jónak lenniük, ennyi az egész. Az eredmények szállítása már az üzemek vezetőinek feladata.

A vezérigazgató mindezt azon elhatározásával segítette, hogy legalább egyszer egy évben meglátogat minden üzemet (öt kontinensen összesen kb. 30-at). Ezen gemba-látogatások alkalmával a vezérigazgató az üzemvezetőt (és nem a lean menedzsert) kérte meg a fejlődés bemutatására. Arról pedig, hogy a tréningprogram jó úton jár-e az üzemekben, a vállalatcsoport lean menedzserének kellett megbizonyosodnia (nem pedig a vezérigazgatónak).

Gemba-séták

A program másik sajátossága a vezérigazgató személyes érdeklődése volt az operátorok szintjén történtek iránt. Üzemlátogatásai közben bejárta a gembát és látni akarta, hogy a dolgozókat hogyan érintik a változások, mennyire vesznek részt a fejlesztési akciókban.

Másrészről a csoport minden tantermi lean tréninget leállított. Senkitől se várták el, hogy „beszélje a lean nyelvet” vagy, hogy „ismerje” a leant. Az oktatás a kaizen workshopokon keresztül a gyakorlatban történt és az üzemeknek sajátos problémákat kellett megoldaniuk, hogy mutatóikat javítsák. A gemba-látogatások során a vezérigazgató, a sensei és a vállalatcsoport lean menedzsere összeállítottak egy listát a legfontosabb általános problémákról/általános megoldásokról, amit aztán fokozatosan terjesztettek ki mindenkire.

Nem minden üzem ért el eredményeket. Néhánynál semmilyen változás sem történt. Néhány látványos fejlődést mutatott. De összességében a vállalatcsoport mozgásba lendült, bebizonyítva azt, hogy a lean eredményeket annak dinamikája tartja fenn, nem pedig a standardoknak való merev megfelelés. A vállalat két 18 hónapos cikluson ment keresztül, majd a harmadik ciklus kezdetekor eladták.

Ha visszagondolok erre a tapasztalatra, azt kell, hogy mondjam, jó irányba haladnak, de óvakodjanak attól, hogy mindezt sensei nélkül tegyék. Az ön vezérigazgatójának meg kell értenie, hogy miért öreg hiba a minőség költségét teljesítménymutatóként kezelni a vevői reklamációkkal (eladás) vagy a ppm mutatóval (EBIT) ellentétben.

Ne feledjük, a lean gyakorlat, nem pedig elmélet. A legtöbb lean tudás úgy ölt alakot, hogy a lean hagyománya mesterről (sensei) tanítványra (deshi) száll át. Szóval, mivel sok forog kockán, határozottan érdemes keresni egy senseit, aki segít tisztázni a magasabb szintű elveket, valamint bevezet a részletkérdésekbe is. Ugyanakkor, ha a vezérigazgatója nem személyesen vezeti önöknél üzemi szinten ezeket az erőfeszítéseket, akkor nincs sok esélye, hogy egy ilyen, erőteljesebben a teljesítménymutatókra koncentráló program valóban eredményesebb lesz, mint bármely korábbi.

Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az [email protected] e-mail címen.

Könyvajánló

Puzzle
  • Magas a fluktuáció?
  • Emelkedik a selejtszázalék?
  • Magasak a működési költségek?
  • Egyre több az elégedetlen ügyfél?
  • Ugyanazokat a problémákat kell újra és újra megoldani?

A Lean problémamegoldók kézikönyve megmutatja, hogyan oldhatod meg a lehető leghatékonyabban a problémáidat.