Hogyan kapcsoljuk a lean projekteket fő teljesítménymutatókhoz?

Lean szakértőként dolgozom egy világszerte több mint 25 gyártóüzemmel rendelkező európai multinacionális vállalatnál. Egy folyamatos fejlesztési folyamatot kezdtünk el dedikált lean szakértőkkel minden egyes gyáregységnél. Egészen eddig a lean tréningekre koncentráltunk. A projekteket egy gyártóhelyi hatás-prioritás mátrixhoz kapcsoljuk.

A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 7 perc

Szerző: Michael Ballé
Fordította: Barta Enikő egyetemi hallgató, Budapesti Corvinus Egyetem
Nyelvi lektor: Kónya Emese egyetemi hallgató, Budapesti Corvinus Egyetem
Szakmai lektor: Jenei István egyetemi adjunktus, Budapesti Corvinus Egyetem

A menedzsment most a fejlesztési projekteket olyan fő teljesítménymutatókhoz (KPI) akarja kapcsolni, mint az időben való szállítás és a minőség költsége. Ezeket a KPI-okat akarják azonosítani és havi rendszerességgel beszámolót kérnek tőlünk arról, ahogyan a projektek ezekre a fő teljesítménymutatókra hatnak. Tudna segíteni, hogy mindez hogyan valósítható meg?

Nehéz kérdés, de megoldható. Ismerek egy vezérigazgatót, aki a lean átfordulások gyakorlott mestere és sok évvel ezelőtt együtt dolgozott egy senseijel [japán: tanító] – nos, az ő tapasztalatai reménykeltőek.

Hogyan is csináljuk? Először is, lépjünk hátra egyet és gondoljuk végig a földrajzilag szétszórt nagyvállalatok lean programjait. Legyünk tisztában azzal a felismeréssel, hogy az átfogóbb céloknak minden szinten lesznek explicit üzleti eredmény elemei éppúgy, mint szervezeti képesség elemei.

Úgy gondolom, hogy a Toyota fő tanulsága, hogy a MUNKA = DOLGOZNI helyett, a MUNKA = DOLGOZNI + KAIZEN koncepcióra váltsunk. Más szavakkal, a vezérigazgatótól kezdve az operátorig mindenkinek két részre kell bontania a munkáját: egy képzési aspektusra (tanulás) és egy végrehajtásira (elvégezni a munkát). A különböző szinteken viszont eltérő lesz ezek hangsúlya. Vezérigazgatói szinten a lean munka leginkább oktatást jelent (néhány végrehajtási feladattal a nagyon fontos döntéseknél), az operátori szinten pedig ez többnyire végrehajtás némi oktatással (dojo tréning a munka standardizálására és kaizen eseményeken való részvétel – ld. ábra.)

Ez az összetett kombináció a középvezetés számára okozza a legnagyobb kihívást. A lean szabályai szerint az ő felelősségük, hogy mind az oktatási, mind a végrehajtási rendszerről gondoskodjanak. A legnagyobb veszélyt az jelenti, hogy ha a legkisebb ellenállás útját követik, és úgy kezelik a lean programot, mintha az tisztán végrehajtási rendszer lenne, holott egyértelműen oktatási.

Hogyan kezelte a korábban említett vezérigazgató ezt a kihívást? Kezdjük a végrehajtási rendszerrel. A vezérigazgató öt működési mutató definiálásával kezdte, amelyek közvetlenül a P&L (nyereség & veszteség) kihívásaihoz kapcsolódtak (a következő felsorolás csupán egy illusztráció és nem pontosan azt mutatja, ahogyan a vállalat a fő teljesítménymutatóit definiálta, de közel van hozzá):

Hogyan kezdjük el?

balesetek: ez volt a fő prioritása, erősen hitt abban, hogy az emberek nem azért jönnek be dolgozni, hogy megsérüljenek (a világ bármely pontján történő balesetet azonnal jelenteni kellett neki)
vevői reklamációk: amely tükrözte a vevők véleményét a termékről, egyben fontos hatással van az eladásokra
időben történő szállítás: hogy mérjék a vevőknek nyújtott szolgáltatást, egyben szintén fontos hatással van az eladásokra
készleten tartási idő (nap): a készpénz-állomány közvetlen mérőeszköze
termelékenység: azaz a direkt állomány üzemenként. Nincs igazán jó mérési módszer a termelékenységre, így a feltételezés az volt, hogy minden gyár többé-kevésbé állandó mennyiséget termel, tehát ha a direkt létszám csökkentése egyidejűleg történik az időben történő szállítások javításával, akkor az nagy valószínűséggel termelékenységnövekedést jelent.

A lean program vezetője havi rendszerességgel nyomon követte, hogy az egyes mutatók hogyan alakultak a célul kitűzött trendvonalhoz képest, amelynek célja azok felére csökkentése 18 hónapon belül.

A kivitelezés lényegi része volt, hogy minden üzem vezetője – függetlenül attól, hogy alkalmazta-e a leant vagy sem – közvetlenül felelős volt e mutatók javulásáért. A leanes csapat minden hónapban készített Pareto-diagramokat, hogy összehasonlíthassák az egyes üzemek működési teljesítményét.

Ami az oktatást illeti, a vállalatcsoport lean menedzsere az egyes mutatókhoz illeszkedő standard kaizen workshopokat dolgozott ki:

munkavédelmi kockázatelemzés (balesetek)
gyors reagálású minőség-ellenőrzés a tűzfalaktól a piros ládákig (vevői reklamációk)
kiegyenlített termeléstervezés (időben történő szállítás)
húzó rendszer és SMED módszer (készletnagyság napokban kifejezve)
egydarabos-áramlás alapú elrendezés (termelékenység)

Minden gyáregységnek volt egy dedikált, főállású lean vezetője, akinek egy workshop sorozat lebonyolítása volt a feladata, biztosítva hogy egyenletes ritmusban, havi egy workshop kerüljön megrendezésre (néhányan többet, néhányan kevesebbet tartottak). A lean menedzser szerepének lényege, hogy ő egyáltalán nem volt felelős a mutatók alakulásáért – ez teljes mértékben az üzem vezetőinek felelőssége volt. A lean menedzserek feladata az volt, hogy kellő mennyiségű workshopot rendezzenek (jó színvonalon), hogy ezáltal a gyáregységek alkalmazottai megtanuljanak együtt dolgozni az operátorokkal és így elérjék a kívánt eredményeket.

Itt az a trükk, hogy biztosak legyünk afelől, hogy a lean menedzsereknek nem feladata még hallgatólagosan sem az eredmények elérése: az ő feladatuk az oktatás, ebben kell jónak lenniük, ennyi az egész. Az eredmények szállítása már az üzemek vezetőinek feladata.

A vezérigazgató mindezt azon elhatározásával segítette, hogy legalább egyszer egy évben meglátogat minden üzemet (öt kontinensen összesen kb. 30-at). Ezen gemba-látogatások alkalmával a vezérigazgató az üzemvezetőt (és nem a lean menedzsert) kérte meg a fejlődés bemutatására. Arról pedig, hogy a tréningprogram jó úton jár-e az üzemekben, a vállalatcsoport lean menedzserének kellett megbizonyosodnia (nem pedig a vezérigazgatónak).

Gemba-séták

A program másik sajátossága a vezérigazgató személyes érdeklődése volt az operátorok szintjén történtek iránt. Üzemlátogatásai közben bejárta a gembát és látni akarta, hogy a dolgozókat hogyan érintik a változások, mennyire vesznek részt a fejlesztési akciókban.

Másrészről a csoport minden tantermi lean tréninget leállított. Senkitől se várták el, hogy „beszélje a lean nyelvet” vagy, hogy „ismerje” a leant. Az oktatás a kaizen workshopokon keresztül a gyakorlatban történt és az üzemeknek sajátos problémákat kellett megoldaniuk, hogy mutatóikat javítsák. A gemba-látogatások során a vezérigazgató, a sensei és a vállalatcsoport lean menedzsere összeállítottak egy listát a legfontosabb általános problémákról/általános megoldásokról, amit aztán fokozatosan terjesztettek ki mindenkire.

Nem minden üzem ért el eredményeket. Néhánynál semmilyen változás sem történt. Néhány látványos fejlődést mutatott. De összességében a vállalatcsoport mozgásba lendült, bebizonyítva azt, hogy a lean eredményeket annak dinamikája tartja fenn, nem pedig a standardoknak való merev megfelelés. A vállalat két 18 hónapos cikluson ment keresztül, majd a harmadik ciklus kezdetekor eladták.

Ha visszagondolok erre a tapasztalatra, azt kell, hogy mondjam, jó irányba haladnak, de óvakodjanak attól, hogy mindezt sensei nélkül tegyék. Az ön vezérigazgatójának meg kell értenie, hogy miért öreg hiba a minőség költségét teljesítménymutatóként kezelni a vevői reklamációkkal (eladás) vagy a ppm mutatóval (EBIT) ellentétben.

Ne feledjük, a lean gyakorlat, nem pedig elmélet. A legtöbb lean tudás úgy ölt alakot, hogy a lean hagyománya mesterről (sensei) tanítványra (deshi) száll át. Szóval, mivel sok forog kockán, határozottan érdemes keresni egy senseit, aki segít tisztázni a magasabb szintű elveket, valamint bevezet a részletkérdésekbe is. Ugyanakkor, ha a vezérigazgatója nem személyesen vezeti önöknél üzemi szinten ezeket az erőfeszítéseket, akkor nincs sok esélye, hogy egy ilyen, erőteljesebben a teljesítménymutatókra koncentráló program valóban eredményesebb lesz, mint bármely korábbi.

Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.