A zökkenőmentes operatív működés fenntartása olyan, mint egy homokvár állagának megóvása. Ha minden nap rendbe hozom – egy kis homokot tapasztok ide, egy kis vizet löttyintek oda, felhúzok egy támfalat –, akkor a vár épségben marad. Ám elég egy pillanatra hátat fordítanunk, és a hullámok máris utat törnek maguknak, és kezdhetjük elölről a várépítést. Na de akkor hogyan valósítsuk meg a fenntartható fejlődést?
Részlet A menedzsment munkája című könyvből
A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 6 perc
Szerző: Jim Lancaster és Emily Adams
Fordította: Weisz Böbe
Az üzemben rettentő nagy volt a fejetlenség és sok a veszteség. Ez óriási csalódásként ért, tekintve, hogy az 1990-es években mennyi munkát öltünk abba, hogy mindezt felszámoljuk. De amikor nekiálltunk helyrehozni a dolgokat, ez a könnyű sikerrel kecsegtető feladat energiával is feltöltött.
2006-ban Bob standard munkáról tartott első workshopjára meghívtam az észak-amerikai részlegünk elnökét, a pénzügyi vezérigazgatót, valamint Steve Cliffordot, a lean transzformációs csapatunk menedzserét is. Természetesen abban a hitben voltunk, hogy mi már több mint tíz éve használjuk a standard munkát. Alázatra késztetett a felismerés, hogy igazából soha még csak át sem láttam a koncepció valós természetét, de nem sok időm volt szégyenkezni. Már indultunk is az üzembe, s arra kértem az elnököt és a pénzügyi vezérigazgatót, hogy derítsük ki, igazából mi folyik ott.
Az S-Auto, azaz az automata nyújtható fóliázó gépünk előszerelő celláival kezdtük. Bob egy asztalt állított fel a terület közepén, majd ellátott minket utasításokkal, hogyan ábrázoljuk, amit látunk, és az előszerelő cellákba küldött minket, ceruzával és papírral felszerelkezve, hogy rajzoljuk le a munkavégzést. Minden reggel pontban hatkor megjelentem az acélbetétes bakancsomban, és egyenesen a cellákba mentem, hogy rajzoljak, és megkeressem azokat a munkafolyamatokat, amelyek nehezek és unalmasak az operátorok számára.
Tudatosan odafigyeltünk arra, hogy tiszteletben tartsuk a cellákban dolgozókat, és igyekeztünk nem zavarni őket, miközben az eszközöket, kezeket, munkapadokat és alkatrészeket rajzoltuk. Nyilakkal jeleztük, milyen sorrendben következnek egymás után a lépések és a munkafolyamatok. Aztán odajött Bob, és rámutatott a hibáinkra. Kérdéseket tett fel:
– Honnan jön ez az eszköz? Mi a hiányzó lépés e között a két folyamat között? Hogyan kerül az anyag és a szerszám a dolgozók kezébe?
A rajzolás arra kényszerített minket, hogy alaposan megfigyeljük a munkát, és azt a papírra vetve értelmezzük is. Így megtanultuk, hogyan lehet észrevenni az eltéréseket – a munka hiányzó részleteit, melyek addig elkerülték a figyelmünket –, aztán visszamentünk, és újra megnéztük a munkafolyamatot. A hézagok kitöltése arra késztetett minket, hogy a tevékenység minden olyan apró részletét észrevegyük és átgondoljuk, amelyből az egész munkafolyamat összeáll. Bob megtanított minket arra, hogy addig nem kezdhetünk neki a fejlesztésnek, míg tényleg nem látunk tisztán.
Miután lerajzoltuk a folyamatot, javítottunk rajta. Aztán standardizáltuk a folyamatot, az adott időkereten belül könnyen ismételhetővé tettük, és ott maradtunk helyrehozni a gondokat, míg a folyamat teljesen stabillá nem vált, és minden alkalommal jó eredményt nem hozott. Hozzászoktunk az olyan munkafolyamatok megalkotásához, amelyek számottevő fejlődést jelentettek az előző folyamatokhoz képest. Most ezeket kellett továbbfejleszteni, újra megvizsgálni és tökéletesíteni. Nehéz, de egyben izgalmas munka volt. Amikor délután háromkor visszamentem az irodámba, hogy kézbe vegyem a rengeteg egyéb feladatomat is, úgy éreztem, sokkal jobban értem a vállalatomat.
Néhány héttel később Bob visszatért, és egyenesen arra a területre ment, ahol korábban mi dolgoztunk, majd szemügyre vette a fejlődést. Természetesen mindig akadt valami hiba, legyen az plusz gyártásközi készlet (work in progress, WIP) a padon vagy ide-oda kóválygó emberek, akik információ vagy hiányzó alkatrészek után kutattak.
Ilyenkor mindig azt mondtuk:
- Nos, a mai nap kivételes, mert…
Bármi volt is a mentségünk, Bob azt kérte, menjünk szépen vissza, derítsük ki, mi a baj, és hozzuk helyre.
- A mai nap egyáltalán nem kivételes – mondta. – Teljesen normális nap, mert mindig történik valami szokatlan.
Pár hónap elteltével már előre vártuk Bob következő témáját – azaz a workshopot, ahol majd megtanítja nekünk, hogyan alakítsuk ki a frontvonalmenedzsmentet. Külön időt szorítottunk ennek a workshopnak. Aztán a kijelölt napon Bob megérkezett, a „továbbfejlesztett” előszerelő cellába ment, rámutatott az instabilitásra, és lefújta az új workshopot, hogy helyette inkább az előszerelő cellát hozzuk helyre. Azt mondta, addig nem mehetünk tovább, míg alaposan meg nem értettük a jó munka fogalmát, és képesek nem leszünk azt meg is tervezni. Mintha újra meg újra ki kellett volna járnunk az első osztályt. Ez hosszú hónapokon át így ment.
Az új igazgatóim nem örültek ennek – különösen az észak-amerikai részleg elnöke, aki állandóan vitatta az általunk választott utat. Azzal érvelt, hogy keveset ér, ha a drága idejét olyasmire pazaroljuk, amit egy tizenkét dolláros órabérért dolgozó ember is el tud végezni. Értettem a nézőpontját. Végül is volt néhány remek vezetőnk, akik végigjárták a szamárlétrát, és tényleg érdekelte őket, hogyan zajlik a munkavégzés. Kiderült, hogy az elnök ideje csakugyan túl drága. Nagyjából hat hónapon belül távozott a vállalattól. Én pedig visszatértem a munkához.
Mindez 2006 második felében történt. Az ezt követő években megtanultam – Bob Morgantól, a Lantech üzemtől és az ott dolgozóktól –, hogy kaotikus világban élünk. Az alkatrészellátás és a minőség rendszerint instabil. A munkatársak és az ügyfelek sem mindig stabilak. A szerszámok megbízhatatlanok. Minden nap rengeteg időt töltünk azzal, hogy megpróbáljuk összeszervezni a különféle elemeket, csak azért, hogy a termékeket leszállítsuk, az emberek biztonságban legyenek, és pénzt termeljünk. Ezt a napi menedzsmentrendszerünkkel érjük el – ezt a következő fejezetben részletesebben is bemutatom.
Bob szerint a zökkenőmentes operatív működés fenntartása olyan, mint egy homokvár állagának megóvása. Ha minden nap rendbe hozom – egy kis homokot tapasztok ide, egy kis vizet löttyintek oda, felhúzok egy támfalat –, akkor a vár épségben marad. Ám elég egy pillanatra hátat fordítanunk, és a hullámok máris utat törnek maguknak, és kezdhetjük elölről a várépítést.
A napi menedzsmentrendszerrel való munka során megtanultam, hogy az instabilitás afféle gravitációs erő, de a menedzsment szerveződhet úgy, hogy következetesen elvégzi a megfelelő korrekciókat. Ez másfajta stabilitást hoz létre – olyat, amely nem merev és rideg, hanem rugalmas, és képes alkalmazkodni az adott napi igényekhez.
Számunkra ez a menedzsmentrendszer és a mögötte húzódó elvek jelentették a fő különbséget. Ma már sokkal kontrolláltabbak a termelési folyamatok. A problémák többségét már akkor megoldjuk, amikor azok még kis problémák. Nagyon hamar észrevesszük és vissza tudjuk fogni az adott folyamatok leromlását, így a fejlesztések megmaradnak és felhalmozódnak, mi pedig valós hatást gyakorlunk a pénzügyi teljesítményünkre.
2007 végén egyetlen hét alatt állítottuk fel a menedzsmentrendszer vázát. Ebben az első évben csak a minőségre koncentráltunk, kis lépésekkel haladtunk előre az új menedzselési módszerünkkel. Ennek ellenére így is a legtöbb területen 70–90%-kal csökkent az egy gépre eső hibák száma.
A második évben, ahogy a nagy recesszió az egész országon végigsöpört, beiktattuk a mérőszámokat a költségekre is, és látványosan csökkentettük a havi kiadásokat, miközben javult a bruttó árrésünk. Ahogy az iparág legtöbb vállalatánál, nálunk is jelentősen esett az árbevétel, de fenn tudtuk tartani a jövedelmezőséget.
A következő évek során állhatatosan mélyítettük a rendszer iránti elköteleződésünket, és megtanultuk, hogy az így elért stabilitás lehetővé teszi, hogy addig nem tapasztalt módon tartsuk fenn kaizen erőfeszítéseinket, és olyan stratégiai kezdeményezéseket vállaljunk, amelyektől korábban nem is reméltünk volna sikereket.
Egyáltalán nem áll szándékomban olyan benyomást kelteni, mintha mindez varázsütésre ment volna. Üzletfejlesztésről írt könyvek tucatjai ígérnek afféle varázsport, amelytől a profit az egekbe szökik. A napi menedzsmentrendszer, amint a neve is mutatja, mindennapos figyelmet és kőkemény fegyelmet követel. Pilótaként – ugyanis imádok repülőt vezetni, amikor épp nem a vállalat ügyeivel foglalatoskodom – ismerem a rögzített szokások, mint például az ellenőrzőlisták, értékét. Így a menedzsmentrendszert is jó és hasznos szokásnak vélem.
Ez a rendszer igazi reveláció lehet azoknak a vezetőknek, akik hajlandóak minden nap megjelenni a gembán, elkötelezettek egy reggeli menedzsmentrutin iránt, és készek támogatni azokat, akik a vállalat értékteremtő munkáját végzik. Minden reggel 60–90 percet kell erre szánni, de végül ezek a percek válnak a nap legfontosabb perceivé. Hamarosan pedig inkább több, mint kevesebb időnk lesz a vállalkozás fejlesztését és bővítését megcélzó tevékenységekre.
