A gondoskodó szellemiség életben tartása

Lean Transzformáció Esettanulmány – A szerző visszatekint az orvosi segédeszközöket és szolgáltatásokat kínáló dán Coloplast magyar üzemének lean átalakulására.

A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 10 perc

Szerző: Szarka Péter, a tatabányai Coloplast gyárigazgatója.

1954 tavaszán a mindössze 32 esztendős, addig életvidám, dán Thora Sørensennél vastagbél rákot diagnosztizáltak. A megoldás a betegségre egy sikeresen végrehajtott sztómaműtét volt, de Thora ennek következményeivel különösen nehezen birkózott meg. A megfelelő felszerelés, illetve segédeszközök hiányában meg kellett tanulnia együtt élni a szagokkal, a kényelmetlenségekkel és a szivárgástól való folyamatos félelemmel, ami annak idején megkeserítette a sztómaműtéten átesett betegek mindennapjait.

Ám Thora testvére, Elise aki házi ápolóként dolgozott, kereste a megoldást, amivel a húgának tudna segíteni. Elisének eszébe jutott, hogy az újonnan felfedezett műanyag tasakot, ezt az egyszerű, eldobható és praktikus dolgot talán másra is fel lehetne használni. Addig kísérletezett, míg rá nem talált a megoldásra, és rájött, mekkora lehetőség rejlik a találmányában. Az ötlete nagyon egyszerű volt, a műanyag tasakot kellett a megfelelő tapadó anyaggal a sztóma kivezetés köré, a bőrre tapasztani. Világszerte rengeteg ember élt a Thoráéhoz hasonló helyzetben, akiknek az életét megváltoztathatja a sztómazacskó.

Amint rátalált arra a dán gyártóra, aki hajlandó volt elkészíteni ezt a speciális tasakot, Elise Sørensen ötlete szárnyalni kezdett és megszületett a Coloplast.

Elise Sørensen a mai napig ösztönzően hat ránk, és formálja azt, ahogy a felhasználóinkról és az alkalmazottainkról gondolkodunk. Egészségügyi segédeszközöket gyártó, nagy múltú vállalatként tudatában vagyunk annak, hogy a sztómaterápiás termékek használata roppant intim kérdéseket vet fel. Alapvető szükségletet töltenek be, így soha nem veszíthetjük szem elől, hogy a termékeink nélkül sok-sok felhasználónk még az otthonát sem hagyhatná el. A teljes élet lehetőségét biztosítjuk számukra, éppen ezért nagy a felelősségtudatunk irányukba.

Vevőink iránt érzett elkötelezettségünk Elise Sørensenig vezethető vissza. Küldetésünk teljesítése során, az intim egészségügyi problémákkal élők életének megkönnyítésében, csak az utóbbi nagyjából tizennégy évben kezdtük el tudatosan alkalmazni a lean szemléletben rejlő erőt. Emlékszem, amikor 2003-ban elhelyezkedtem a Coloplast tatabányai üzemében, a vállalat akkoriban indította útjára a dán anyavállalat által felkarolt kezdeményezést a lean bevezetésével kapcsolatban. Ennek támogatására kerestek némi lean háttérrel, gyakorlattal rendelkező szakembereket, akik segíteni tudják ennek a szemléletnek az elterjedését a vállalatnál. Jómagam egy autóipari vállalattól érkeztem, ahol már korábban elkezdődött a lean eszközök és szemlélet bevezetése. A Coloplast esetében azonban a lean bevezetését nem egyfajta krízis indokolta, hanem a felső vezetés őszinte törekvése a szervezet fejlesztésére. Szerencsések voltunk, hogy elég időt tudtunk szánni a lean szemlélet alapos elsajátítására.

Mint oly sok esetben, a vállalat dániai központjából egy nemzetközi lean tanácsadó céget kértek fel erre a feladatra. Ők elsősorban arra összpontosítottak, hogy annyi fejlesztési eseményt (Rapid Improvement Event) tartsanak, amennyit csak lehet, de nem igazán foglalkoztak azok minőségével. KPI mutatójuk az alkalmazotti létszámra eső lean események száma volt, vagyis, akkori 500 fős létszámunkat alapul véve, egy évben 50 darab, ötnapos ilyen eseményt kellett tartani. Nem telt sok időbe, hogy rájöjjünk, nem ez a helyes út. A kevésbé sikeres kezdet után 2005-ben Tatabányán úgy döntöttünk, új tervekkel egy másik, de már magyar lean tanácsadó csapattal – Molnár Szabolcs korábbi cégével – próbálkozunk újra.

Utazásunk mérföldkövei

Először meg kellett szerveznünk több száz ember képzését, amivel az volt a szándékunk, hogy minden dolgozónk rendelkezzen a lean szemlélet alapismereteivel. Egynapos képzéseket ütemeztünk be az operátoroknak, és háromnapos képzéseket a vezetőknek, majd rögtön ezek után nekikezdtünk az első lean fejlesztésnek.

Ez volt az 5S gyárszintű bevezetése (bár mi kiegészítettük egy hatodik S-sel, amely a biztonságra – safety – utalt), majd ezt követte a folyamatok optimalizálása. Megvizsgáltuk, hogy a gépeinken miképpen lehetne gyorsabban váltani a termékek között, és hogyan használhatjuk a kanban kártyákat vagy a szupermarketeket a nyersanyagok pótlására.

2007-ben megnyílt testvérüzemünk Nyírbátorban, mely egy évvel később már majdnem teljes mértékben üzemképes volt. A két gyár együtt jelenleg több mint négyezer alkalmazottnak ad munkát Magyarországon. Akkoriban a tatabányai gyár, mint a magyarországi Coloplast Lean Kompetencia Központja segítette a két üzem lean fejlesztéseinek összehangolását. Ez abból állt, hogy számos fejlesztési esetet standard módon dokumentáltunk, amelyek a magyarországi üzemek számára elérhetőek voltak, így segítve a kollégákat Nyírbátorban a tatabányai módszerek alkalmazásában.

Legjelentősebb lean projektünk a gyár elrendezésének alapos megváltoztatása volt. A Coloplast magyarországi termelésének indulásakor Dániából transzferált gyártógépek beüzemelése és gyártásindítása volt a legfőbb feladat. Más dolgunk nem volt, mint megtanulni a gépek használatát és elkezdeni rajtuk a tömegtermelést. A különböző dániai üzemekből áthozott termelési gépek beüzemelése után azzal a helyzettel szembesültünk, hogy a gyárainkban különböző termelési részlegek (alüzemek) alakultak. Az egyik részlegben csak félkész termékek készültek, amelyek aztán a területek közötti mozgatással kerültek a különböző késztermékeket gyártó részlegekhez. Úgy döntöttünk, hogy ezt az részlegeken alapuló elrendezést megváltoztatjuk és a félkész termékeket gyártó gépeinket odavisszük a készterméket gyártó gépeink közvetlen közelébe. Ezzel a módosítással egy húzó elven alapuló gyártást tudtunk megvalósítani, melynek eredményeként közel kétezer négyzetméternyi területet szabadítottunk fel és csökkentettük a köztes készletek szintjét.

Ekkor vezettük be a kanban kártyákat is a félkész- és a késztermékeket gyártó berendezések között. Ahhoz, hogy ez igazán jól működjön, természetesen szükségessé vált a smed bevezetése, azaz a különböző termékek közti átállások optimalizálása is. Visszatekintve nem kétséges, hogy ez az anyagáramlást elősegítő átrendezés messze az egyik legnagyobb változtatás, amelyet Tatabányán megvalósítottunk. Ennek köszönhetően egyszerűsíteni tudtuk a folyamatokat, bevezettük az áramlást, csökkentettük a raktári készletet és az anyagmozgatást a gyárban. A gyártási folyamat áttekinthetővé vált, és minden korábbinál könnyebb ellenőrizni, hogy pontosan mekkora félkésztermék készlet van a folyamatban.

Abban az időben a vállalati szervezetben egy külön lean osztály – egy lean menedzser vezetése alatt álló lean specialistákból álló csoport – felelt a lean fejlesztések megszervezéséért, lebonyolításáért, bevezetéséért, mindebben persze szorosan együttműködve a termelési részlegekkel. Később azonban úgy döntöttünk, hogy a könnyebb erőforrás tervezés érdekében a lean szervezetet átalakítjuk. Az átszervezés keretében a lean menedzseri pozíciót megszüntettük, a lean specialistákat pedig a termelési igazgatók alá rendeltük. Ahogy a lean specialisták fejlődtek és egyre nagyobb gyakorlatra tettek szert, a külső szakértői segítséget már egyre kevesebb alkalommal vettük igénybe. A lean szemléletet a szervezet egyre mélyebb szintjére szeretnénk eljuttatni, hogy az adott folyamatot működtető munkatárs vagy az azért közvetlenül felelős vezető a folyamat veszteségeit a „lean szemüvegen” keresztül a lehető leghamarabb felfedezze és a csökkentés érdekében javaslatot tegyen vagy segítséget kérjen.

Új munkatársainkat háromnapos bevezető programunkon keresztül ismertetjük meg a Coloplast vállalati kultúrájával és a fontosabb folyamataink alapjaival. Az átfogó oktatásból öt órát ölel fel a lean képzés. Azt szeretnénk elérni, ha az újonnan belépők a lean szemlélet alapjait már a kezdetektől megismerjék. Mindemellett tudjuk, hogy a leant csak a munkavégzés közben lehet igazán elsajátítani. Ezért arra kérjük a lean specialistáinkat, hogy rendszeresen találkozzanak munkatársainkkal, és vonják be őket a fejlesztési munkákba. Rendszerint ez az a pont, ahol a specialisták némi ellenállásba ütköznek. A helyzetek kezelésére a fejlesztendő folyamatot működtető és azt leginkább ismerő kollégák bevonása bizonyult a legjobb módszernek. Mindez csakis a területért felelős vezető segítségével működhet, neki kell a munkatársakat kiválasztani és őket a fejlesztési munkában való részvételre biztatni. A vezetői támogatás kritikus fontosságú a különböző szinteken történő sikeres fejlesztések megvalósításában.

Lean utazásunk során az egyik legutóbbi jelentős lépés a TWI (Training Within Industry – iparon belüli képzés) módszer bevezetése volt, mikor több mint két éve szembesültünk a magyarországi munkaerőhiánnyal. Különösen akkor vált sürgetővé egy új képzési módszer bevezetése, amikor felismertük, hogy az új alkalmazottaknak jóval nehezebb és hosszabb ideig tart az érkező új technológiák működtetésének elsajátítása, mint azt a korábbi években tapasztaltuk. A hatékonyság növelése érdekében új oktatási módszerre volt szükségünk, amivel viszonylag gyorsan és standard módon tudjuk a komplex gyártógépek működtetését betanítani.

Így 2017-ben elindítottuk a lei Hungary által szervezett TWI workshop-sorozatot. Első lépésként a felső vezetés ismerkedett meg a módszer alapjaival. Az ő meggyőzésük és támogatásuk mindenképp szükséges volt ahhoz, hogy a módszert sikeresen tudjuk bevezetni. Az egyik első projekt során egy terület vizuális ellenőrzési folyamatát standardizáltuk. A TWI előtt valahányszor az operátorok ellenőriztek egy terméket nem voltak mindig száz százalékban biztosak abban, milyen típusú hibát kell keresniük, kétséges esetben inkább a selejtbe tették azt. A legjobb hiszemben az általuk ismert módszert követve dolgoztak. Amint egyértelmű standardot vezettünk be, vagyis lebontottuk a folyamat lépéseit, egyszerűsítettük és egyértelműsítettük az ellenőrzés lépéseit, a kollégáink megfontolt, egyértelmű döntést tudtak hozni a minőségről. Ennek hatásaként javult a vizuális ellenőrzés selejtaránya.

A legfontosabb tanulságok

Hisszük, hogy a folyamatos önfejlesztés iránti elkötelezettségünknek köszönhetően építeni tudunk majd az eddig elért eredményeinkre, és megbirkózunk az eljövendő kihívásokkal is, kezdve az egyre növekvő költségeinkkel, ami miatt évente legalább 3%-kal kell növelnünk a termelékenységünket.

Egy dologról megbizonyosodhattunk: az újdonságok kipróbálása jól megy, de az eredmények fenntartása még nem minden esetben. Egyértelműen ez a legnehezebb feladat.  Egy-egy fejlesztési akció befejezése után mindig történik valami, ami eltereli a figyelmünket, és felülírja a fenntartás irányába tett lépéseinket, illetve azok hatékonyságát. Kénytelenek vagyunk folyamatosan visszatérni egy korábbi akció helyszínére, emlékeztetve a dolgozókat a bevezetett új folyamatok betartására és fenntartására. Ez minden szinten zajlik: valahányszor gépmozgatást végzünk, minden elcsúszik, változik. Amikor a legújabb tatabányai üzemünket kezdtük el gépekkel betelepíteni, és 21 hónap alatt 46 komoly berendezést üzemeltünk itt be, nagyon nehéz volt a korábbi standardokat betartani. Rengeteg időt fektettünk az operátorok folyamatos képzésébe és gondoskodnunk kellett arról, hogy a munkavégzés a standardoknak megfelelő történjen.

Azt is felismertük, hogy a tevékenységünk más területein is hasznos lehet a fokozott standardizálás. Erre kiváló példa a gépkarbantartás. A Coloplast esetében a termelés nagyrészt bonyolult, többé-kevésbé automatizált gépeken történik, így a gépek stabil üzemeltetése rendkívül fontos feladat. Jelenleg az egyik termelési területen a TPM bevezetése történik, és alig várjuk, hogy levonhassuk a karbantartási folyamatok strukturált megközelítése kapcsán a tanulságokat.

Egy olyan időszakban, amikor az automatizálásról folyamatosan vita folyik, a mi történetünk a bizonyíték arra, hogy az emberi munka méltóságának megőrzése gépekkel teli környezetben is lehetséges. Megtanultuk, hogy mindaddig, míg a technológia hasznára válik az embereknek, nincs vele problémájuk. Eddig nagyon jók a tapasztalataink az automatizálással kapcsolatban. Egy példa erre, amikor új csomagológépet helyeztünk üzembe, amely a percenként 30 darab késztermék vizuális ellenőrzésének és csomagolásának terhét veszi le az operátorok válláról. Innentől kezdve ezeknek a munkatársaknak az lett a dolga, hogy ellenőrizzék a gépet, biztosítsák a folyamatos működését, nem pedig az, hogy egy gyakran ismétlődő és kimerítő feladatot hajtsanak végre. Ezen automatizálási folyamat jelenleg is zajlik, aminek eredményeként kb. 40-60 vizuális ellenőrzéssel és csomagolással foglakozó operátorral kevesebbre lesz majd szükségünk. Mivel növekedésben levő termelőcég vagyunk, így a felszabaduló emberek számára további új munkakörök nyílnak majd. Nem kell és nem is akarunk senkit sem az automatizálás miatt elbocsájtani!

Természetesen a dolgozó emberek iránti elkötelezettségünk a termékeink felhasználóira is kiterjed. Ahogy Elise Sørensen olyan házi ápoló volt, aki sok időt töltött a betegeivel beszélgetve, mi a Coloplastnál igyekszünk a lehető leggyakrabban találkozni a vevőinkkel. Próbáljuk megismerni a termékeink használata során szerzett tapasztalataikat, az azokkal szemben támasztott elvárásaikat. A rendszeres kapcsolattartás a felhasználókkal – ami egyezik a lean filozófiájával is – teszi lehetővé a termékeink folyamatos fejlesztését. A sztómatasakok rengeteget változtak az elmúlt évtizedek alatt, annak ellenére, hogy ha az asztalon egymás mellé helyezzük a különböző termékgenerációkat, alig látunk különbséget. Többek között változott a szagszűrő anyaga és kialakítása, nagyobb szűrő kapacitást biztosítva ezáltal, illetve ma már a tasak bőrhöz tapadó ragasztós felülete is képes változó testalkat esetében is tökéletes rögzítést biztosítani. A Coloplast termékek innovációja folyamatos és lendületes. Tudatosult bennünk, hogy a lean szemlélet támogatja az innovációs képességünket, ezért szükségessé vált a vállalat termékfejlesztési és termelési részlegei közötti kapcsolatot megerősíteni. Ennek egyik eredményeként a fejlesztők már alkalmazzák a Design for Manufacturing elveket.

A lean szemlélet ugyanúgy hatja át a mindennapi tevékenységünket, mint ahogy az emberiesség és az emberek iránti elkötelezett gondoskodás hatotta át Elise Sørensen munkáját, melynek eredményeként kitalálta és létrehozta az első sztómatasakot.

Forrás: Planet Lean