A lean szakértő szerepe a lean szemléletben sokszor heves vita tárgya. A következő cikkben Michael Ballé ismerteti a lean szakértők által leggyakrabban elkövetett hibákat, és elmagyarázza, hogy miért kell – mielőtt mások segítésére szánnák el magukat – önmagukon segíteni.
A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 7 perc
Szerző: Michael Ballé
Fordította: Weisz Böbe
Menjünk a gembára! Éppen egy olyan üzemet látogatunk meg, amely egy – körülbelül húsz nagyobb ipari létesítményből álló – vállalatcsoport tagja. Ez a helyszín minden tekintetben túlszárnyalja az összes többit, ezért kíváncsian várjuk, mit látunk majd.
A bejárás során a gyárigazgató rászánja az időt, hogy mindenkit személyesen üdvözöljön, akivel csak találkozik, és pár szót váltson vele. Az emberek nyíltan válaszolnak neki, sőt a jó hangulatú viccelődés sem ritka. A gyárigazgató minden cellában azzal kezdi, hogy bemutatja nekünk az adott csoport legutóbbi erőfeszítéseit. Minden olyan pontot is megemlít, ami még messze áll a tökéletestől, de persze Rómát sem egy nap alatt építették, a csoport pedig nagyon kitesz magáért, hogy fejlődjön. Ezután bemutat minket a csoportvezetőnek, és egyenesen odamennek a kaizen táblához (ez az üzem Art Smalley és Isao Kato Toyota Kaizen Módszerét használja elsődleges iránymutatóként.)
Nem sokat beszélnek a módszerről, inkább azonnal belevetik magukat a fejlesztésbe. Mi az a technikai kérdés, amit most fedeztek fel és korábban nem láttak? Milyen ellenintézkedéseket tesztelnek? Dolgozik rajta a mérnökség? Ez egy mérnöki eszmecsere, ami nem a folyamatról szól. A gyárigazgató és a csoportvezető megpróbálják jobban megérteni az adott alkatrész jellemzőit és azt, hogyan van összeszerelve.
Ami azt illeti, lean szakértőként gyorsan megértjük, mit is csinálnak éppen: az utólagos vizsgálatról (a minőség-ellenőrzés során való hibakeresésről) átvinni a figyelmüket az önellenőrzésre (hogyan lehet menet közben a munka minőségét mérni) és a hiba forrásának megvitatására (eleve hogyan lehetne elkerülni ezt a problémát). Lean, ahogyan a nagykönyvben meg van írva. Vagyis ezt gondoljuk, mivel máris elkövetjük a lean szakértők gondolkodásának első hibáját: ahelyett, hogy mélyére ásnánk a technikai kérdésnek, és megpróbálnánk meglátni a folyamatpontot (ahol az eszköz az alkatrészhez ér), és azt, mindez hogyan hat a termék minőségére, abba a hibába esünk, hogy a „vázat”, azaz magát a lean folyamatot nézzük, ahogyan az egyszeri ember, aki észre sem veszi a holdat, mert a holdra mutató ujjat bámulja.
A következő területen a termelési igazgató izgatottan mutatja meg az andont, amelyet egyszerű kapcsolókból és egy síkképernyős televízióból állított össze. Nekünk – a lean szakértőknek – egyből rengeteg véleményünk, tapasztalatunk és tanácsunk van, amit megoszthatunk velük az eszközről. A gyárigazgató és a termelési igazgató érdeklődően hallgatják: figyelnek, eszmét cserélnek, vitatkoznak. Eldöntik, mit fognak megváltoztatni az andodon – egy picit másképp kell majd újra kipróbálni.
A gembából visszatérünk a gyárigazgató irodájába, és boldogan soroljuk fel mindazokat a lean eszközöket, amelyeknek a használatát láthattuk a termelési területen. Igen lenyűgöző lista. A következő kérdéseink vannak:
- Hogyan terjeszthetnénk ezt el a többi telephelyen is?
- Milyen sorrendet követett a megvalósításban a gyárigazgató?
- Milyen szorosan követte a vállalati megvalósítási tervet?
Mintha elbizonytalanodna, de megpróbál választ adni a kérdéseinkre, beszél ilyen-olyan nagyobb volumenű kihívásokról (a többségük a vállalatcsoporton belüli logisztikából adódó gondokkal kapcsolatos), de végül csak a vállát vonogatja. Mi pedig nem vagyunk ostobák, és meghalljuk, hogy egyre többet beszélünk, míg a valódi felelősségkörrel rendelkező, az eredményekre hatással lévő személy egyre kevesebbszer szólal meg.
Elkövetjük a második nagy lean szakértői hibát: ahelyett, hogy erre a telephelyre összpontosítanánk (és egyenként vennénk szemügyre a telephelyeket), fellelkesülünk, hogy az itt látottak miként javíthatnák a program egészét. Azon töprengünk, hogyan használhatnánk fel ennek a vezetőnek az eredményeit, hogy a többi, lassabban haladó helyszínen is megerősíthessük a programunkat. De a csőlátásunknak hála, először azt veszítjük szem elől, hogy az andon valójában miképp változtatja meg az adott üzem vezetőjének a tapasztalatát – vagyis az andonnak köszönhetően mire jön rá a saját folyamataival kapcsolatban. Másodszor pedig azt, hogy annak, ahogyan végül felállította az andont, talán semmi köze sincs a vállalati programjainkhoz és megvalósítási menetrendhez – mi van, ha valami más, szokatlan módon, véletlenül jött rá? Ahelyett, hogy végighallgatnánk, milyen tanulási utat járt így be, azon igyekszünk, hogy az általa megtett úttal igazoljuk azt, amit mi teszünk, és a sikerét politikai muníciónak használjuk fel.
De micsoda gemba-séta volt ez! Andon? Ezek a fickók felállítottak egy andont? Hihetetlen! A többi telephely miért nem tesz így? Természetesen erre nem várunk választ. Ezek csak költői kérdések. De tévedünk. Igenis van válasz.
A látogatás során teljesen elkerülte a figyelmünket a lényeg, az enyémet is és a tiédet is: a bejárás alatt tapasztalt bajtársiasság és a részletekre való odafigyelés az igazi tanulság – nem pedig a lean „váz”, amivel mindezt megtámogatták.
Nincs meghatározott sorrend és menetrend. Csak egy gyárigazgató van, aki megértette, hogy a csapatmunka és a kaizen szellemisége elősegíti, hogy az emberei együtt mozduljanak, a sajátjuknak érezzék a munkájukat, és elsőrangú teljesítményt nyújtsanak, mert felelősnek érzik magukat az ügyfelekért. A gyárigazgató valószínűleg az eszközök nélkül is ugyanezt tette volna, de az eszközök segítségével közös alapra lehet helyezni a beszélgetéseket, mint ahogyan az IP protokoll teszi az internet esetében. Az üzemben minden kaizen tábla ugyanolyan formátumú, de nem a vezető által megkövetelt fegyelem miatt, hanem azért, mert létrehoztak egy egyszerű formátumot, amelyet az üzem egészében mindenki értelmezni tud. A vizuális táblák nem a beszélgetés végeredményei, hanem annak kiindulási pontjai – a csoport ezzel közli, hogyan kezelik a technikai problémákat, így a menedzsment elvégezheti a gemba-séta három alapvető feladatát:
- Rávenni mindenkit (a menedzsmentet, a csoportot és a gyakorlati szakembereket), hogy egyetértésre jussanak a felmerülő problémák mibenlétéről.
- Megtudni, hogy melyik probléma megoldásáért ki lesz a felelős.
- Rájönni, hogyan lehet nekik segíteni, amikor olyan akadályokba ütköznek, amelyek már túlnyúlnak a jelenlegi hatáskörükön.
Természetesen, ha rendesen odafigyelünk, akkor észrevehetjük, hogy a gyárigazgató magasabb szintű hipotéziseket gyárt arról, mit kell rendbe hoznia az üzemben, hogy jobb eredményeket érjenek el. De ezzel kapcsolatban nem minden világos a számára. Rágódik rajta. A gembán zavarosan áll ezekhez a kérdésekhez, a különböző csoportokkal mást és mást próbál meg. Sorra veszi a lehetséges megoldásokat, nem pedig megtervezi az egyetlen tökéleteset. Pontosan erről szól a lean: kisebb, jól körülhatárolt kísérleteket folytatunk, amelyek egyre közelebb és közelebb visznek bennünket a dolgok legjobb módjának elvégzéséhez.
Lean szakértőként túl sokszor érdekből érvelünk: szeretnénk csökkenteni az eltérést aközött, amit szeretnénk, hogy a lean program megvalósításának tekintetében a saját javunkra megtörténjen, és aközött, amit a gyárigazgató valójában tesz a gembán, azáltal, hogy a tetteit kizárólag a saját programunk fényében szemléljük. Ez teljesen téves feltételezéshez vezet – íme a harmadik lean szakértői hiba –, mégpedig ahhoz, hogy ha lean eszközöket kezd használni, akkor azok működni is fognak. A gyárigazgató azonban nem ezt csinálta. Nézzük meg, hogyan is jelent meg itt az andon:
Nem a gyárigazgató írta elő az andont, hanem a dolgozói találták ki neki. Elbeszélgetett róla a termelési igazgatókkal, míg az egyikük azt nem mondta: miért is ne? Így nézne ki? A bajtársiasság és a kaizen szellemisége miatt találták ki neki – nem pedig fordítva. És az andon nagy valószínűség szerint egy sor egészen más olyan problémát fog felvetni, amire addig senki sem számított (például megnézhetik, hogyan végzik a munkát, amikor nincs nyilvánvaló probléma, szemben azzal, amikor csak akkor avatkoznak közbe, ha már ég a tűz – megtanulják „csírájában” észrevenni a hibát).
Lean szakértő, edd meg, amit főztél! Itt az ideje egy kis önvizsgálatnak: tényleg érdekel, hogy megtudd, technikailag hogyan lehetne az ügyfelek számára jobb termékeket gyártani, azáltal, hogy alaposabban megérted a részletes technikai problémákat, vagy csak visszaigazolást keresel arra, hogy az eszközök működnek, ha kellő fegyelemmel alkalmazzák őket?
Az a dolgunk, hogy támogassuk az operatív vezetőket a folyamatmérő eszközök felépítésében, hogy jobban átláthassák a mélyebb technikai problémákat és megtanulják azokat megoldani. Nem csupán a teleszkóp (például a húzó rendszer) vagy a mikroszkóp (hiba esetén megállás) összeállításában segédkezünk, hanem ott állunk mellettük vállvetve akkor is, amikor használják ezeket az eszközöket. Vajon a teleszkópra ez a jövő várt volna, ha Galilei és követői nem heliocentrikus naprendszereket kerestek volna?
A „váz” hasznos, és az építmény sem épülhet fel nélküle, de attól még mindössze váz marad. Minden lean eszköz lényege az, hogy rájöjjünk, miképp lehet jobban fejleszteni a teljesítményt az ügyfelek számára azzal, hogy megkeressük, a folyamataink hol termelnek veszteséget a saját technikai hiányosságaink miatt – majd megtanuljuk helyrehozni azokat. Lean szakemberként ugyanannyira fontosnak kell tartanunk a technikai tudást, mint az eszközt, amellyel megszerezhetjük azt, mert ha nem, akkor szépen elmegyünk a lényeg mellett, és ahelyett, hogy segítenénk, csak hátráltatjuk az operatív menedzsereket. A program célja az egyéni tanulás támogatása, nem pedig az, hogy kikényszerítsük a rituális tevékenységek elvégzését, hogy a vállalat jó színben tűnjön fel. A célunk az, hogy fejlesszük a vezetőket, egyenként.
Nézzünk szembe a tényekkel: a közönséges, józanésszel összeállított listánk, amit te és én vettünk fel, melyen a gyárigazgató által használt lean eszközök sorakoznak, színtiszta méreg, mert sosem fogunk ellenállni a kísértésnek, hogy odamenjünk egy másik gyárigazgatóhoz azzal, hogy: miért nem csinálod azt, hogy…?
Ahelyett, hogy a bevezetendő eszközök listája miatt aggódnánk, tegyük fel magunknak a nehezebbik kérdést: hogyan segíthetünk a gyárigazgatónak megragadni a kaizen és a csapatmunka kettős szellemiségét? Mielőtt önhitten azt gondolnánk, hogy tudunk másoknak segíteni, előbb miért nem magunkat gyógyítjuk meg?
Forrás: planet-lean.com
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
Könyvajánló
Vezető vagy és szeretnéd kihozni alkalmazottaidból a maximumot?
Érdekel, hogy mik azok a vezetői titkok, eszközök, melyek segítenek a tartós siker elérésében?
Szeretnél igazi lean szemléletű vezetővé válni?
A Tisztelet ereje – Regény a lean szemléletű vezetésről című könyv segíteni fog saját magad, és csapatod fejlesztésében, így együtt tudtok tartós sikereket elérni! Alapmű azok számára, akik szeretnék elsajátítani a lean szemléletű vezetés alapjait.
