Noha a TWI használata széles körben elterjedt, a kurzusok anyagai mégsem árulnak el sokat a megvalósítási programokról és azok fenntartásának lehetőségeiről. A szerzők most a segítségünkre sietnek, és felvázolják, miképp biztosíthatjuk a TWI sikerét.
A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 15 perc
Szerzők: Art Smalley, Patrick Graupp és Scott Curtis
A fejlesztést megkísérlő szervezetek számára a TWI (Training Within Industry – képzés az iparon belül) kurzusok világszerte kész programokkal szolgálnak, amelyek abban segítik a vezetőket, hogyan kezeljék az emberek képzésével, vezetésével és a kisebb napi fejlesztésekkel kapcsolatos problémákat.
A munkabetanításhoz (JI – Job Instruction), a munkakapcsolatokhoz (JR – Job Relations) és a munkamódszerekhez (JM – Job Methods) készült TWI anyagok szellemi gazdagsága és egyetemes alkalmazhatósága szilárd alapokon nyugszik. Évről évre nő az igény az efféle kurzusok iránt, a különböző konferenciákon gyakran mutatnak be sikertörténeteket. A TWI-t alkalmazó vállalatok jelentős fejlődésről számolnak be a kritikus KPI-ok tekintetében már a kezdeti pilot területen történő betanítás után is. Az egyik turbinalapát-gyártó cég például a közelmúltban arról számolt be, hogy a sikertelen minőségi tesztek okozta folyamatleállási idő 90%-kal csökkent. Az általános eredményességi mutatók ellenére azonban minden szektorban több olyan (elkötelezett) szervezet is van, amely küzd azzal, hogy a TWI segítségével beindítsa a változást. Különösen nehéznek találják a képzés kiszélesítését és annak hosszú távú fenntartását.
Sajnos a TWI képzési anyagok nem sok tanáccsal szolgálnak ebben a témakörben. Ezeket tantermi megvalósításra tervezték, ahol valódi helyzeteken keresztül mutatják be a módszer gyakorlatát, de arról nem szólnak, hogyan valósítsuk meg a programokat, vagy miként tegyük a meglevő napi menedzsmentrendszerek részévé, hogy a hosszú távú fenntarthatóságot biztosíthassuk. Hovatovább, a TWI hajnalán a trénerek hosszabb ideig maradtak a vállalatoknál, vagy több utánkövető látogatást tettek a tréningek helyszínén: ebből levonhatjuk azt a következtetést, hogy annak idején ez a probléma egész egyszerűen nem állt ennyire előtérben.
TWI bevezetésének mai, modern kori problémájának megoldásához, azaz annak a napi menedzsmentrendszerhez való kapcsolásához és a fenntarthatóság kialakításához kaphatunk némi segítséget az 1950-es években kidolgozott, kevésbé ismert TWI programoktól, mint amilyen a program kialakítás (Program Development) és a problémamegoldás (Problem Solving). Noha ezek a tananyagok nem voltak olyan népszerűek és sikeresek, és sosem fogadták őket ugyanakkora lelkesedéssel, mégis betekintést nyújtanak abba, hogyan lehet a TWI-t hatékonyabban alkalmazni. Mindemellett jó ideje kollektíven segítjük a különféle szervezeteket abban, hogy szembenézzenek ezzel a kihívással, és meghatároztuk a sikerhez vezető út néhány lépését. Ebben a cikkben fejet hajtunk a jó TWI gyakorlatok előtt, és felvázoljuk, hitünk szerint melyek a megfelelő megvalósítás fő lépései, kulcspontjai és mi ezek magyarázata. (Természetesen nem minden helyzet egyforma, ezért az sajnos nem garantálja a sikert, ha valaki ezeket a lépéseket vakon követi.)
PDCA menedzsmentciklus
Az első pont a PDCA (Plan-Do-Check-Act – Tervezés – Megvalósítás – Ellenőrzés – Beavatkozás) alapvető elve, illetve az, hogy miképp tanácsos gondolkodni bármilyen menedzsmentciklusról, beleértve a TWI tartalom bevezetését is. Tekintsük a következő táblázatot makro-vázlatnak a cikkben felsorolt lépésekhez. Mivel a TWI JI kurzus a leglátogatottabb és legszélesebb körben használt program, vegyünk példaként egy bevezetési helyzetet a következő fogalmakkal.
A sikeres szervezetek már a kezdet kezdetén ehhez hasonló tervet hoznak létre a TWI megvalósításának támogatására. Persze eleinte a tervek lehetnek elnagyoltak, a tanulási folyamat előrehaladtával azonban muszáj őket újra meg újra áttekinteni és tovább finomítgatni. Tapasztalatunk szerint a sikertelenség egyik leggyakoribb oka az, amikor egyszerűen csak a TWI kurzus tízórás alaptréningjére terveznek, mint amilyen a munkabetanítás, majd visszaküldik a dolgozókat a saját munkaterületükre, anélkül, hogy a fentihez hasonló strukturált támogató rendszert kapnának. Ahogy a mondás tartja: „ha elhibázzuk a tervezést, azzal megtervezzük a hibázást.” Az semmiképp sem lehet a hosszú távú siker alapja, ha az emberek stabil terv nélkül térnek vissza a korábbi munkarendjükhöz. Csupán az alaptréning elvégzése nem változtatja meg a vállalati kultúrát, sem a szervezet meglévő folyamatait. A táblázat minden egyes pontja fontos, és amennyiben elhanyagoljuk őket, az erőfeszítéseink kudarcba fulladhatnak. Terjedelmi korlátok miatt ebben a cikkben azokra a legfontosabb lépésekre koncentrálunk, amelyek az esetek többségében a kezdeti TWI tréning elvégzése után jelentkeznek.
1. Felső vezetők összehangolása és előkészítés
Az egyik gyakran alábecsült vagy éppen figyelmen kívül hagyott kritikus fontosságú lépés a felső vezetés támogatásának fontossága a TWI kivitelezése során. Akár azt feltételezik, hogy a TWI csupán egy „tréning” folyamat, amit az alkalmazottaknak el kell végezniük, akár azt, hogy ez egy tizenkét hetes projekt, amelynek vége szakad a tízórás tanfolyam elvégzésével, az eredmény ugyanaz, és vissza lehet vezetni arra, hogy a felső vezetés elmulasztotta a felkészülést, és nem értette meg a lényeget. A valódi felső vezetői elkötelezettség elérése létfontosságú lépés a TWI hosszú távú sikere szempontjából. Egy egyszerű, ám hatékony lépéssorral azonban el lehet juttatni a szervezetet a felső vezetői összehangoláshoz.
A felső vezetésnek a következő a dolga: megérteni a TWI szerepét; a TWI-t a kulcsfontosságú stratégiai célkitűzésekhez rendelni (azaz: miért végezzük ezt az adott munkát?); kiválasztani egy erős TWI championt a változási folyamat vezetésére; kijelölni valakit, aki a menedzsmentnek beszámol a haladásról; illetve nyíltan támogatni a TWI kezdeményezést, kimenni a gembára és ott részt venni a folyamatokban.
A felső vezetői támogatással a kezdeti pilotmunka során természetszerűleg adódó nehézségeket hamar ki lehet küszöbölni.
2. Pilot terület kijelölése a megvalósításhoz és tanuláshoz
A bevezető tantermi képzés elvégzése után szükség van egy olyan területre, ahol gyakorolni lehet a frissen megszerzett készségeket, hogy azokat a következő szintre tudjuk emelni. A tanteremben csak korlátozottan lehet demonstrálni és tanulni. Ahogyan a fizikai sportok vagy a harcművészetek esetében is, a fejlődés érdekében el kell hagynunk a kényelmes képzési termet és ki kell menni a terepre gyakorolni. Természetes, ha az embernek kérdései, kételyei vannak, vagy küszködik, amikor nekikezd a kivitelezésnek. A legjobban úgy lehet megbirkózni ezzel a kihívással, hogy már a legelején létrehozunk egy kezelhető méretű pilot területet például a JI TWI készségeinek gyakorlására. Emellett valós visszajelzésre is szükségünk van, miközben azt tanuljuk, hogyan kell elkészíteni a munkalebontási lapokat, a tréning tervet, a TWI JI tréning tevékenységeit, és az elengedhetetlenül fontos kapcsolatot a való világ napi problémáival.
Az is fontos, hogy amikor eldöntjük, hol legyen a pilot tréning, olyan területet válasszunk, ahol a munkát a TWI tartalomhoz kapcsolódó valódi problémák jellemzik. Ne a legkönnyebb területre essen a választásunk! A JI alkalmazása és gyakorlása a pilot területen kezdődik a tízórás tréning elvégzése után – a cél az, hogy fejlesszük a képességeinket és kompetenciáinkat a JI esetében, illetve létrehozzuk és fenntartsuk az új standardokat a pilot területen. A bevezetés hosszú távú sikere nagyban függ a pilot projekt látható sikerétől, ezért olyan helyszínt válasszunk, ahol az emberek reakciója a következő lehet: „Hú, ha ez ennyire bevált itt, akkor szinte mindenütt működni fog!”
3. A KPI-ok megállapítása a teljesítmény monitorozására
A pilot terület meghatározása mellett tanulási célból szintén létfontosságú, hogy egyértelmű célkitűzéseket és mérőszámokat határozzunk meg, amelyekkel értékelhető például a TWI munkabetanítás tréning hatása. A II. világháború során, a TWI első alkalmazásának idején felvett mérőszámok azt mutatták, hogy a program alkalmazása esetén szinte mindig több mint 25%-kal javult a produktivitás, csökkent a hibák száma, nőtt a biztonság, lerövidült a betanítás ideje, stb. Ezeket a javulásokat a mai napig el lehet érni, több közülük még jelentősebb is, mint amit abban a kezdeti időszakban tapasztaltak. Például a magasabb képességszint eléréséhez szükséges képzési idő rendszeresen 50-75%-kal csökken. Ez azt jelenti, hogy ha a belépő szintű alkalmazottaknak átlagosan 4 hétre van szükségük ahhoz, hogy egy bizonyos szintű jártasságra tegyenek szert, a JI megfelelő alkalmazásával ezt az időt akár egy hétre is le lehet csökkenteni. Hogy meg tudjuk állapítani a TWI program megvalósításának hatékonyságát, szükség van a mérőszámok és a célkitűzések előzetes meghatározására. A „tréning a tréning kedvéért” sem feltétlenül rossz megoldás, de azért jobb, ha meghatározott célja van. Nevezzük meg pontosan, hogy mit szeretnénk befolyásolni, és ez miképp cseng egybe a TWI képességek bevezetésével a kérdéses területen. Ha azt szeretnénk, hogy ez a program hosszú távon is fennmaradjon, akkor mindenképp át kell látnunk, a TWI miképp segíti elő a teljesítmény javítását.
4. Keresztképzési mátrix készítése és a hiányzó képességek priorizálása
A TWI JI tréning a TWI Képzési tervének koncepcióját is bemutatja. A mátrix remek eszköz a vizuális kontrollra, hogy lássuk, hol vannak a képességbeli hiányosságok, és melyek a képzési szükségletek. Minden általunk megfigyelt helyzet egy kicsit eltér a többitől. Egyes szervezetek az új alkalmazottak betanításával küzdenek, mások azzal, hogy nincs megfelelő számú képzett, szükség esetén bevethető operátoruk, megint mások krónikus minőségi és biztonsági problémákkal szembesülnek. A képzési terv célja az, hogy segítse felszínre hozni ezeket a gondokat, és először bizonyos specifikus szükségletekre irányítsa a figyelmet. Tekintsünk úgy a mátrixra, mint a „hőtérkép” és a Pareto-diagram ötvözetére. A megfelelően elkészített és elemzett mátrix megmutatja, hol lehet a maximális hatást elérni.
5. Munkabetanítás felbontási lapok (JIB – Job Instruction Breakdown Sheet)
A tapasztalat azt mutatja, hogy a tízórás munkabetanítási kurzus elvégzése után a trénereknek még további coacholásra és gyakorlásra van szükségük ahhoz, hogy jó munkabetanítás lebontási lapokat tudjanak készíteni. A TWI „tapasztalati tanuláson” alapuló megközelítése alapján a résztvevők „kicsi és egyszerű” feladatokat hoznak magukkal a tréningre gyakorolni. A cél az, hogy megtanulják a betanítási módszereket, és nem az, hogy a részlegen fellelhető legnehezebb feladatot végezzék el. A pilot során azonban a munka komplexitása és mérete teljes mértékben feltárul, és a módszer igazi alkalmazása akkor kezdődik, amikor kidolgozzák a pilot terület munkáira vonatkozó lebontási lapokat. Az új JI instruktorok hajlamosak túl részletes vagy bőbeszédű munkalebontást készíteni, ezért fontos, hogy a TWI trénerek megfelelő irányba tereljék őket, hogy megtalálják azt a „kevés és egyszerű” szót, amely a hatékony lebontási lapok elkészítését teszi lehetővé. Komoly gyakorlat és tapasztalat szükséges ahhoz is, hogy a fontos lépések és a kulcsfontosságú pontok közti egyensúlyt megtaláljuk. De még így is szükséges „menet közben tesztelni” ezeket a munkalebontásokat és a használatuk során tovább finomítani őket.
6. A havi tréningterv elkészítése
A korábban kidolgozott képzési terv alapján el kell készíteni a pilot terület részletes képzési tervét, és végre kell hajtani. A terjedelem függvényében ez a terv többféle formát is ölthet. Vonatkozhat a gyártósor több, különféle munkakörére, vagy csak a gyártósor egy szakaszára, esetleg koncentrálhat csak egy adott, kritikus terület dolgozóira. Szólhat egy bizonyos feladatról, amit több különálló részleg számos alkalmazottjának kell betanítani. Ez volt a helyzet akkor is, amikor egy nagy kórházban kiválasztották a JI pilotot, amely a „Hogyan mossunk kezet” címet kapta, és a célja az volt, hogy megakadályozzák a kórokozók és fertőzések terjedését, és csökkentsék az ebből eredő problémákat. A kórház eltérő szintjein dolgozó nővérek több héten át, több trénertől tanulták meg csak ezt az egyetlen munkafázist. Ez az egyszerű, ám alapvető feladat elégségesnek bizonyult ahhoz, hogy megszilárdítsák a gyakorlatot, és bizonyos kulcsfontosságú pontokat tudatosítsanak.
Copyright 2011: Implementing TWI: Creating and Managing a Skills Based Culture (A TWI kivitelezése: készségalapú kultúra létrehozása és menedzselése), Patrick Graupp és Robert J. Wrona. A Taylor and Francis Group, LLC, az Informa plc. részlegének engedélyével.
7. Problémamegoldó erőfeszítések a JI-vel összefüggésben
Az egyik legfontosabb lépés, amit azért tehetünk, hogy a JI-hez hasonló TWI programokkal biztosítsuk a hosszú távú sikert, az, hogy megvalósítjuk őket, majd megfelelően hozzákapcsoljuk a már meglevő szervezeti problémamegoldó gyakorlatokhoz. Ha még nincs ilyen gyakorlat a cégben, akkor tanácsos egyet a TWI-vel egy időben létrehozni.
Gondoljunk itt a tolórendszer – húzórendszer példájára. A húzó rendszer általában sokkal hatékonyabb és könnyebb karbantartani is. Íme egy példa: egy vállalat bevezeti a TWI JI-t egy területen, mert tudják, hogy ez a helyes, és ennek megfelelően is indítják el. A munkalebontási lapok elkészülnek és a tréningek is megindulnak. Mutatkoznak az első pozitív eredmények is, de az erőfeszítések mégsem lesznek tartósak, mert az emberek nem látják az egész értelmét vagy szükségességét. Ez példa arra, hogyan lehet „rátolni” egy megoldást, aminek nincs célja, vagy nincs egyértelmű megoldandó probléma.
Egy másik vállalat viszont felismeri, hogy egy sor specifikus minőségi problémával szembesültek, amelyek nagymértékben befolyásolják a folyamat teljesítményét. A problémaelemzés felfedi, hogy a teljesítmény műszakonként és operátoronként komoly mértékben változik. Kiderül, hogy csak bizonyos operátorok voltak ott a berendezés beüzemelésénél és tanultak meg a gyártótól bizonyos praktikákat és beállítási módszereket. Sajnos azonban ezek a módszerek belterjes tudássá váltak, sosem dokumentálták és nem osztották meg a többiekkel. Amikor a vállalat felismerte ezt a bizonyos problémát, elkészítették a munkalebontási lapokat a folyamat minden részletére vonatkozólag, mégpedig a kulcsszereplők legjobb tudására alapozva. Más szavakkal: együtt dolgoztak a képzett operátorokkal, hogy létrehozzák a lebontási lapokat, így összegyűjtve és dokumentálva a közös tudást. Ezután a folyamatban dolgozó minden egyes műszak minden egyes munkatársa megfelelő TWI-stílusú képzésben részesült. A folyamat teljesítménye drámai mértékben javult, és mindenki ugyanazon a magasabb szinten kezdett el teljesíteni. Ebben a felállásban a TWI képzés sokkal nagyobb valószínűséggel ért el tartós eredményt, mert értékesnek bizonyult a kritikus fontosságú probléma megoldásában. Az eredmény egy természetes szervezeti húzórendszer, nem pedig mindennapos kemény küzdelem vagy kikényszerített folytatás.
Nem lehet elégszer hangsúlyozni, mennyire életbevágóan fontos a problémamegoldó folyamatot és a gondolkodási mintákat összekapcsolni a TWI képességekkel. Ez a logikus kapcsolat segít a jobb eredmények elérésében és a teljes folyamat is sokkal nagyobb valószínűséggel állandósul hosszú távon. A TWI alapítók felismerték ezt az összefüggést és később létrehozták a TWI problémamegoldó tréninget, amely magába olvasztotta mind a három hagyományos J-programot (munkabetanítás, munkamódszerek, munkakapcsolatok) ebbe az egységes problémamegoldó megközelítésbe.
8. A napi operatív értekezlet létrehozása (vagy módosítása)
A problémamegoldással párhuzamosan a fenntartható TWI egy másik fontos eleme a napi operatív találkozó. Számos vállalatnál tartanak valamilyen formában napi stand-up találkozót a műszak kezdetén és végén, amikor is gyorsan áttekintik a teljesítményt (ha nincs ilyen, javasoljuk ennek beindítását a TWI pilot területtel együtt).
A következő felépítést javasoljuk az efféle értekezletekhez:
- Napi egy perc a biztonságról
- Általános bejelentések
- Operatív áttekintés (kibocsátás, minőség, időbeni teljesítés, stb.)
- Piros/zöld státuszok (zöld = jó, piros = eltérés, a következő lépések megbeszélése)
- Vonatkozó TWI Képzési terv
- Feladatok, utánkövetés, következő lépések
Ha szükséges, kezdjük a közelmúltban történt incidensek biztonsági áttekintésével, de legyünk proaktívak, vessünk fel egy specifikus témát vagy napi üzenetet is. Ezt a részt a terület tevékenységét érintő és a mindenki számára fontos információkra kiterjedő általános bejelentések kövessék.
Természetesen az operatív teljesítményről szóló napi értekezletek koncentráljanak az eredményekre is (a tervet a valósággal összevetve), és szerepeljenek benne a kulcsfontosságú mérőszámok. Ha a teljesítmény a standardnak megfelelő, akkor ezt zölddel jelezzük, és lépjünk tovább. Ha a teljesítmény nem egyezik a standarddal, akkor ezt pirossal jelezzük, és minden jelenlevő számára tegyük vizuálisan is egyértelművé. Minden egyes piros jelzés esetében egyszerűen vázoljuk fel a problémát – ez elvileg remek TWI-vonatkozású észrevételekhez vezethet.
A TWI-vel még csak ismerkedő vállalatok esetén azt tapasztaltuk, hogy sokszor szükséges egy speciális részt beiktatni a megbeszélésbe, amikor is áttekintjük és felülvizsgáljuk a TWI koncepciókat a problémás területekkel kapcsolatban. Gyakorlatilag minden folyamat vagy probléma esetén az emberi tényező mindig megtalálható az egyenletben. Sajnos folyamatosan azt látjuk, hogy egyes vállalatok továbbra sem kapcsolják össze a TWI logikáját és annak alapelveit a mindennapos működésük realitásaival. Éppen ezért azt javasoljuk, hogy a TWI elvekkel kapcsolatos mentorálás és gyakorlás legyen a napi operatív értekezlet szerves része. Még akkor is, ha épp nincs sürgető probléma, amit meg kell beszélni, a képzési tervet és a munkafelosztási lapokat érdemes áttekinteni.
Zárszó
A programok fenntartásának a kulcsa az, hogy egy robusztus tervvel indulunk neki az útnak. Ha olyan tervet készítünk, amely a fent részletezett tevékenységeket hangsúlyozza a problémamegoldással és az erős napi operatív menedzsmenttel együtt, akkor nagyobb sikereket érhetünk el, és javul annak az esélye is, hogy hosszú távon fenntarthatóak lesznek a TWI programjaink.
Szerzők
Scott Curtis a TWI Institute elnök-vezérigazgatója. 2012-ben csatlakozott a szervezethez. Pályafutását a Mobil Chemicalnál kezdte, és a Mobil/Pactiv kötelékében töltött 13 év alatt számos mérnöki- és menedzsmentpozíciót betöltött. Scott öt évet dolgozott operatív menedzserként a Huhtamaki Consumer Packaging vállalatnál, és hét évet üzemvezetőként az Albany Internationalnél.
Patrick Graupp a TWI Institute szenior mestertrénere. Pályafutását Japánban, a SANYO Electric Corporate Training Centernél kezdte. Később a HR osztály vezetőjévé léptették elő az SANYO North America Corp.-nál. Patrick 2001-ben kezdte elindítani azokat a TWI pilot projekteket, amelyek később a TWI Institute alapját képezték. Több könyvet is írt, melyek itt elérhetőek.
Art Smalley az Art of Lean elnöke. Akkor ismerkedett meg a lean gyártással, amikor 10 évig Japánban élt, tanult és dolgozott. Ő volt a Toyota egyik első külföldi munkatársa. Miután távozott a cégtől, a Donnelly Corporationnél helyezkedett el lean gyártási igazgatóként. Később csatlakozott a McKinsey & Company-hoz, majd megalapította az Art of Leant. 2006-ban bekerült a Shingo Prize Academy tagjai közé. Ezen kívül ő írta a Lean problémamegoldók kézikönyvét.
Forrás: Planet-Lean.com
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
Könyvajánló
- Hogyan fogjunk hozzá a lean gyártás megvalósításához?
- Mi legyen a következő, majd az azt követő lépés?
Manapság már nem könnyű eligazodni a lean elvekkel kapcsolatos információk tengerében.
A Kaizen Expressz című könyv pörgős, gördülékeny stílusban, tömören, az alapokhoz visszanyúlva ismerteti a Toyota termelési rendszer (TPS), és a lean alapvető elveit, mégpedig a megvalósítás logikus sorrendjében.
