Korábban egy olyan vállalatnál dolgoztam, mely igen magas szinten alkalmazta a leant, azonban nemrég egy új céghez kerültem műszaki igazgatóként. Szeretném a lean alapelveket alkalmazni, de mindenki azt mondja, hogy ehhez a vállalati kultúra teljes átalakítása elkerülhetetlen, és ez ijesztően hangzik. Valóban ez lenne a helyzet? Lenne bármilyen tanácsod kultúra-változtatás terén?
A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 16 perc
Írta: Michael Ballé
Fordította: Papp Nóra egyetemi hallgató, Budapesti Corvinus Egyetem
Lektorálta: Jenei István egyetemi adjunktus, Budapesti Corvinus Egyetem
Úgy gondolom, itt az ideje annak, hogy beismerjem a mindennapi munkámban rejlő iróniát. A tudományos hátteremet illetően a kognitív pszichológiai és szociológiai irányából indultam, és így keveredtem bele a Toyota termelési rendszer (Toyota Production System, TPS) és annak különböző változatainak tanulmányozásába az elmúlt 17 évben. Most, amikor a gembán járok, arról vitázom az üzemvezetőkkel, hogy hogyan alkalmazzák az embereiket és gépeiket, hogy a technikai folyamatok miért nem alakulnak jobban üzemidő és minőség tekintetében, vagy általánosságban véve arról, hogy hogyan látják az iparágat. Ők rendszerint azzal érvelnek, hogy mélyebben meg kellene ismernem a vállalatuk kultúráját, hogy hogyan lehet változásra bírni az embereket, és jobban kellene figyelnem a különlegességeikre és egyedi múltjukra. A helyzet iróniája az, hogy tulajdonképpen mindegyikünk arról beszél, amihez a legkevésbé ért.
Általában vonakodom részt venni a kultúrával kapcsolatos eszmecserékben, ugyanis az a meglátásom, hogy minél kevesebbet tud valaki a témáról, annál merevebben ragaszkodik a saját elképzeléseihez (ez nem meglepő, hiszen az előítéletek megdöntéséhez szükséges mélyebb ismeretszerzés kognitív energia-befektetésének mértéke jóval magasabb, mint az ebből származó kezdeti haszon). A legtöbb menedzser fejében egy meglehetősen tiszta és egyszerű kép él a kultúráról, arról a fogalomról, amit én már-már zavarba ejtően bonyolultnak találok. Úgyhogy rendszerint elterelem a beszélgetést az emberek, termékek és folyamatok irányába. Kérlek, nézd el nekem, hogy eltérek a saját szokásomtól, és igyekszem mélyrehatóan megválaszolni kultúrával kapcsolatos kérdést. Valószínűleg csodálkozni fogsz az álláspontomon.
A kultúra kényes kérdés, hiszen mindent körülölel: minden a kultúráról szól. A kultúrára jellemzően az értékek, meggyőződések, szokások és tárgyiasult elemek keverékeként tekintenek. A kultúra felfogható normákként vagy kapcsolatokként. A kultúra nemzeti, népcsoporthoz köthető, szakmai, vállalati szintű és még sorolhatnám. A kultúra magában foglalhatja a kifinomult ízlést a képzőművészeti alkotások terén, de azt is, hogy valaki ismeri országa borait. Nem csak maga a kultúra szó megfoghatatlan, hanem az egyes összetevőit is épp oly nehéz a gyakorlatban meghatározni: mik az értékek, vagy a meggyőződések, vagy a normák? Nem meglepő tehát, hogy valamilyen formában tulajdonképpen bármit megmagyarázhatunk a kultúrával.
Mégis, a kifejezés elterjedtsége ellenére nehéz megragadni, hogy mi a kultúra tényleges hatása. Kutatások és a gyakorlat is azt mutatja, hogy a kultúra kisebb hatással bír, mint
- az egyedi személyiségjegyek,
- az erős vezetői képességek,
- a bevett, egységes gyakorlatok,
- speciális technológiák,
- megdöbbentő helyzetekre adott reakció.
Mindent egybe vetve ott van még egy nehezen definiálható fogalom, az „emberi természet”. Mindezek felett a kutatási eredmények azt mutatják, hogy a kultúrának van ugyan statisztikailag szignifikáns hatása, de a varianciának csak kis részére magyarázat– egy adott helyzetben, a történtekre inkább a fent említett tényezők valamelyike van döntő hatással. Furcsa mód, szociológusként (még mindig annak tartom magam), én úgy tekintek a kultúrára, mint eredmény változóra, melynek bemenetei az emberek, a vezetői képességek, az eszközök, a beruházások jellege és az események között keresendők. Valóban, itt jogos az érv, hogy ezzel az öt tényezővel szembeni tolerancia és reakció kulturálisan kódolt, és egyet is értek vele, azonban a gondolatok ilyen jellegű továbbfűzése könnyen körkörössé válhat. Ezért mielőtt még mélyebbre merülnénk a kultúra fogalmának meghatározásában, javaslom, hogy bontsuk részekre a problémát az alábbi kérdések mentén:
- Kit kell meggyőznöd és miről?
- Kik az erős vezetők, és ők milyen irányba vinnék a vállalatot?
- Milyenek az alapvető beruházási ciklusok és gyakorlatok a vállalatánál (például a gyártócellákat a termékek áramlásának elve alapján tervezitek, vagy csak gépeket vásároltok, amelyeket aztán egymás mellé helyezve kialakul a cella)?
- Melyek a vállalat kulcstechnológiái és milyen messze esnek a világ élvonalától?
- Milyen közelmúltbeli vagy közeljövőben bekövetkező események lesznek hatással a beruházásaitokra?
Most pedig vágjunk bele a kultúra világába. A kultúra az emberek többségének meghatározása szerint nem más, mint egy meghatározott csoport közös észlelései, hiedelmei, értékei, viselkedési mintái és tárgyiasult elemei. (A teljesség kedvéért, én nem így látom, szerintem a kultúra elméletek, kapcsolatok és eszközök halmaza, amelyet bármely társas csoport kifejleszthet, de a teljesség kedvéért maradjunk a fenti, gyakran használt definíciónál).
Az értékek leginkább abban érhetők tetten, hogy milyen célok számítanak elfogadhatónak, és melyek nem, illetve mik a célok elérésére tett törekvések elfogadott módjai. Tegnap este egy nagy ipari központban tettem látogatást, amely lényegében egy hatalmas berendezés köré épült, futószalagokkal, és az akarva-akaratlanul köréjük szervezett emberekkel. Észrevettem, hogy az egyik hölgynek minden alkalommal lábujjhegyre kellett állnia, hogy elérje az alkatrésszel teli dobozt, majd egész mélyre hajolnia ahhoz, hogy a mozgó kocsira helyezze. A terület vezetői csak mosolyogtak és gúnyosan megjegyezték, hogy olyan szabályt kellene bevezetni, ami csak a férfiak felvételét tenné lehetővé. Tulajdonképpen én is nevethettem volna ezen a viccen, mint a többiek, de pontosan ebben nyilvánulnak meg az értékek különbözőségei. Én többre értékelem az emberek egészségét a tőkefelhalmozásnál, és jobban becsülöm a munka könnyű megközelíthetőségét, mint az eszközök adta kényelmet és designt. Ezzel persze nem azt akarom mondani, hogy ettől én jobb ember lennék, és az hogy én ezeket az értékeket vallom, nem jelenti azt, hogy a gyakorlatban is jól alkalmazom őket, de itt most a célok és szándékok tükrében beszélünk az értékekről.
A hiedelmek leggyakrabban a hétköznapi összefüggésekben nyilvánulnak meg (pl. ha-akkor kapcsolat), és tekintve, hogy a legtöbb ember cselekvés-orientált, abban mutatkozik meg, ahogyan teszik a dolgaikat. Példának okáért, a héten egy olyan gyárban tettem látogatást, amely elég magas szinten alkalmazza a kaizen gyakorlatot, és amely nemrég vett fel egy új üzemvezetőt az autóiparból. Az ő első dolga volt, hogy minden műhelyben kihelyezett egy táblát, amely a költségek, a minőség, a szállítás és munkabiztonság alakulásának napi ellenőrzésére szolgált (ezeket korábban is nyomon követték, de ez a tábla az ő irányítási rendszerének központi elemévé vált). Nincs is ezzel semmi gond. Az illető azonban teljesen összezavarodott, amikor rámutattam arra, hogy ha gépkezelő lennék, akkor minden reggel azt látnám, hogy a teljes menedzsment hátat fordít nekem, és helyettem inkább a számok megvitatásával foglalkoznak. Ahelyett, hogy gépekre bontva arra használná a számszerű elemzéseket, hogy segítse a gépkezelőket munkájuk és a berendezések működtetésének teljesebb megértésében, az új üzemvezető egyszerűen áttette a műhelybe a számokon keresztül történő vezetés (managing-by-numbers) helyszínét. Ebben az esetben az ő és az én meggyőződésem eltér arról, hogy hogyan érjük el a kívánt eredményeket:
(A) nyomást gyakorlunk a menedzserekre annak érdekében, hogy a problémák kiküszöbölésével teljesítsék az aktuális napi cél(szám)okat, vagy
(B) együtt dolgozunk az operátorokkal a munkaállomásaikon, hogy közösen felismerjük a folyamatok javítási lehetőségeit, és megszüntessük a veszteségeket.
Vannak persze ennél erősebb példák is a meggyőződések különbözőségére (pl.: tételes gyártás versus egydarabos áramlás), de ez az eset azért érdekes, mert könnyű összetéveszteni egyiket a másikkal: mindkét meggyőződés hasonló, ugyanakkor nagyon is különbözőek. Ezen kívül biztos vagyok abban, hogy ugyanazokat az értékeket valljuk az új üzemvezetővel: ugyanúgy vélekedünk a célokról és a szándékokról. Viszont eltérőek a meggyőződéseink arról, hogy hogyan is érjük el azokat, mivel más mentális modellel rendelkezünk arról, hogy mi vezet eredményre (nyomásgyakorlás a mindennapi problémák megoldása érdekében vs. hajthatatlanság a kaizen tanításában).
A viselkedés tulajdonképpen arról szól, hogy milyen viselkedési formák elfogadottak és melyek nem – kezdve a példamutatótól az egészen sértőig. A példa kedvéért térjünk vissza a tegnapi gemba látogatásomhoz. Az én „problémák mindenekelőtt” magatartásomat (rávilágítás a problémákra) erőszakosnak érezték, a kísérletemet, hogy mindezt humorosan tálaljam pedig egyenesen becsmérlőnek és tiszteletlennek. Más vállalatok esetében, melyekkel szoros munkakapcsolatban állunk, elvárják, hogy felhívjuk a figyelmet a hibákra (ha mégsem teszem, rögtön arra gondolnak, hogy valami nincs rendjén velem). Itt a vicces stílus szinte kötelező, ha tovább szeretnénk erősíteni azt a kapcsolatot, amelyben legsúlyosabb problémáinkat is kezelni tudjuk (általában ez azt jelenti, hogy beismerjük a saját hibáinkat), azokat ne vegyük túl komolyan, és őrizzük tovább a barátságot. Ugyanazt a viselkedést az utóbbiak pozitívan értékelik (szeretünk együtt dolgozni, mert megfelelő hozzáállással képesek vagyunk szembenézni a nehéz kihívásokkal is), míg az előbbiek bántónak (kötekedőnek és tiszteletlennek) tartják.
Visszatérve a második példánkhoz, az autóipari hátterű üzemvezető rendkívül megnyerő, de van egy sajátos, meglehetősen határozott és ellentmondást nem tűrő stílusa, amiben a számára jelentős kérdésekben nyilatkozik (és itt nem arra gondolok, hogy csak beszél, közben nem figyel másokra, épp ellenkezőleg, nagyon jó hallgatóság, aki megfelelő teret hagy másoknak). Az ottani kultúra azonban inkább arról szól, hogy addig kerülgetik a forró kását, amíg valakitől nem jön egy durvább kijelentés, ami megtöri a jeget és érdemben kezdenek beszélni a témáról. Ennek eredményeként az új vezető beleegyezésként értelmezi a reakcióikat, pedig tulajdonképpen csak fejet hajtanak az erősebb érvek előtt, de nem szükségszerűen értenek egyet azzal. Mivel új, ezért még nem vette észre, hogy a már kapcsolatban lévő emberek később újra találkoznak nélküle, hogy a „megszokott módon” foglalkozzanak a kérdéssel. Ismételten megjegyezném, hogy nincs jó vagy rossz (az új vezető kommunikációs stílusa határozottan „jobb”), csak elfogadott- és elítélt viselkedés.
Tárgyiasult elemeknek azokat a tárgyakat és eszközöket tekintjük, amelyeket emberek egy csoportja a normál munkavégzés során használ. Visszatérve a gembára, az előbb említett gyárban egy ilyen tárgyiasult elemet használtak minden tervezéshez: az MRP-t. Ahogy egyre fejlődtek a lean területén, úgy kezdték használni az Excellel simított termelési terveket és kanban kártya alapú húzórendszert a nagy mennyiségben gyártott termékekhez. Aztán kialakítottak egy másik rendszert, amely a promóciókhoz szükséges magasabb készleteket kezelte (a raktár egy erre elkülönített részén). Majd rájöttek, hogy bizonyos termékeik iránt csak ritkán jelentkezik kereslet, viszont akkor nagyobb mennyiségben, mint amit egy nap alatt elő tudnának állítani, így hát bevezettek megint egy újabb raktározási és ütemezési rendszert. Jelenleg egy újabb, további ütemezési rendszerrel kísérleteznek, amellyel kisimítanák a szezonális ingadozásaikat bizonyos termékek esetében. A többinél viszont továbbra is az MRP-t használják. Tulajdonképpen ezen ütemezési rendszerek mindegyike az ütemezés egy tárgyiasult elemének tekinthető. Az új vezető bizonyára nehezen boldogul majd ezekkel, mert fontosnak tartja az integrációt (egy integrált rendszer jól használható a vevők kiszolgálása során), az MRP magas szintű alkalmazásában hisz. Azonban sem elegendő tudással, sem elegendő tapasztalattal nem rendelkezik ahhoz, hogy ezeket a különféle ütemezési eszközöket magabiztosan használni tudja. Ezek a tárgyiasult elemek nem jók vagy rosszak, csupán vannak céljaik és felhasználási területeik. A leanen belül gyakran félreértik a tárgyiasult elemek céljait, ami nagyon zavaros viselkedéshez vezethet.
Végül és meglehetősen különös módon a fentiek mind hatással vannak az észlelésre. Amikor a nagy ipari központ vezetője nem látja, hogy mire mutatok rá, amikor a kedvezőtlen ergonómiáról beszélek, az nem azt jelenti, hogy látja, csak nem vesz rólam tudomást, hanem a szó szoros értelmében nem látja. Minden csoportban létrejön az a ki nem mondott megállapodás, hogy mire figyelnek és mire nem. Az 5S például egy remek eszköz arra, hogy feltárjuk, mire figyelnek az emberek, és mi az, amit egyszerűen nem látnak. Extrém esetben, az emberek megtagadhatják, hogy „lássanak”, ha az, amit látnának, ellent mond a vallott értékeiknek. Vagy figyelmen kívül hagyják a látottakat, mert azok ellentmondanak a meggyőződéseiknek. Azonban valószínűleg az észlelés a legkönnyebben megváltoztatható kulturális tényező, nem kell más hozzá, mint jó vezetői képességek. ”Az emberi természet” már csak olyan, hogy egy törzs tagjai ugyanarra tekintenek, amerre a vezetőik, így ha a falkavezér felfigyel valamire, a többiek is érdeklődni fognak iránta. Nem meglepő, hogy John Shook és Mike Rother Tanulj meg látni (Learning to See) korszakalkotó műve áttörést jelentett a lean mozgalomban: az érték egész vállalaton keresztül történő áramlásának észlelését célozta meg (míg Jim Womack és Dan Jones Lean szemlélet (Lean Thinking) című műve a meggyőződésekkel foglalkozott).
Az alapvető probléma az a kulturális magyarázatokkal kapcsolatban, hogy azt várnánk, hogy a kultúra nem más, mint egy mindenki által vallott, konzisztens csoportja az értékeknek, meggyőződéseknek, viselkedési szokásoknak, tárgyiasult eszközöknek és észleléseknek. A gyakorlatban azonban ez csak ritkán van így. A kultúra a valóságban inkább csoportszintű jelenségként értelmezhető (azaz a többség számára érték, amiben a többség általában hisz, ahogyan általában a többség viselkedik, amit a többség általában használ és észlel). Ezzel szemben a gembán az egyének értékeivel, meggyőződéseivel, magatartásával, és észleléseivel foglalkozunk. A való életben először is nem jellemző a konzisztencia a vallott értékek, meggyőződések, viselkedési minták, eszközök és észlelések között, másrészt nem beszélhetünk egyetértésről sem. Az elménk egy általános sémákat gyártó gépezet, így könnyen alkot csoportszintű sztereotípiákat a kultúráról (és adott dimenzión belül meglehetősen pontosan és megbízhatóan tudjuk mérni is), de ebből csak ritkán következtethetünk arra, hogy mi történik az egyén szintjén. Ahogyan ezt már említettem, a kultúra valóban hatással van a történtekre, de ez a hatás meglehetősen gyenge.
„Erős” kultúrának nevezzük azokat a kultúrákat, melyekben a számos fent említett kulturális elem jól illeszkedik, valamint a csoporton belül magas ezekkel kapcsolatosan az egyetértés is. „Gyenge” kultúrák esetében az értékek, eszmék, a viselkedés, stb. nem következetesek, valamint a csoport tagjai sem értenek ezekben egyet. Ennek ellenére egyáltalán nincs egyértelmű bizonyíték arra, hogy az erős kultúrák jobban teljesítenek, mint a gyengék. Az erős kultúrák jobbak a kapcsolatépítésben (az emberek általában jól kommunikálnak és gyakori köztük az egyetértés), valamint az eszközök használatában (közös célok, közös/megszokott gyakorlatok), azonban ugyanúgy könnyen a csordaszellem áldozataivá válhatnak (együttesen rossz következtetésre jutnak egy bizonytalan helyzetben) és nem képesek megbirkózni a változó környezettel. Az erős kultúrák hajlamosak kölcsönös nyomásgyakorlást alkalmazni, hogy mindenki idomuljon és ellenszenvet ébreszteni az eltérővel szemben, legyen az testalkat, személyiség jegyek, ötletek, vagy akár az ízlés. A gyenge kultúrák van, hogy nehezebben kezelhetőek, ugyanakkor sokkal nyitottabbak, kreatívabbak és nagyobb az alkalmazkodó képességük – ez pedig jellemzően jó az üzleti életben.
Mindent egybe vetve a kultúra remek leíró fogalom, ugyanakkor nem igazán működőképes változásvezetési elv. Kevés olyan hasznos, és nagy hatású könyv van, mint Jeff Liker írása, A Toyota-módszer, amely a Toyota tervezés–megvalósítás–ellenőrzés–beavatkozás (plan-do-check-act, PDCA) kultúráját mutatja be. A várt eredmény bekövetkezésének kicsi az esélye akkor, ha úgy akarja átalakítani a szervezetet, hogy alapjaiban megváltoztatja annak kultúráját. Először is a jelenlegi- és a jövőbeli kultúra felvázolása tele van veszélyekkel és félreértésekkel. Másodszor, még ha sikerül is megváltoztatni a kultúrát, a változások hatása csak mérsékelt lesz, és nehezen fenntartható.
Nos, akkor hogyan lehet mégis megváltoztatni a kultúrát? A tapasztalatok azt mutatják, hogy a legmegbízhatóbb módszer bizonyos eszközök használata és ehhez kapcsolódó erős vezetés. Az eszközöknek pedig a következő kulturális tartalmakkal kell rendelkezniük:
(1) értékek – itt határozzuk meg a célokat, és hogy hogyan segít az adott eszköz ezek elérésében;
(2) meggyőződések – ez arról szól, hogy az eszköz milyen hatással van az ok-okozati kapcsolatokra;
(3) viselkedés – adott szituációban így viselkedünk, ha az eszközt alkalmazzák;
(4) észlelés – ezt keressük, ha látni szeretnénk, hogy az eszköz úgy viselkedik-e, ahogy mi azt a céljaink elérése érdekében szeretnénk.
Mindezek nélkül az eszközök önmagukban csak ritkán változtatják meg a kultúrát, és ezt tanúsíthatják mindazok, akik már próbálkoztak a gyors átállással (SMED) anélkül, hogy kijelöltek volna olyan célokat, mint a sorozatnagyságok csökkentése, vagy a konzisztens törekvés az átállások számának növelésére. Vagy azok, akik részt vettek 5S bevezetésben anélkül, hogy ki lett volna tűzve a cél, hogy növeljék a csoportok autonómiáját a működési ciklusuk változékonyságának csökkentése érdekében, és még folytathatnám a sort.
A Te esetedben azt javaslom, hagyd a kultúrát és koncentrálj inkább az alábbi két gyakorlatra:
- Rendszeresen szervezz workshopokat a mérnökökkel a meglévő berendezések fejlesztésére (3 napot szánni arra, hogy 10%-kal növeljék a kibocsátást, a rugalmasságot, vagy a megbízhatóságot, stb.)
- Állíts egyedi fejlesztési terveket minden újonnan beüzemelésre kerülő géphez (például csökkentsétek felére a selejtek számát, az átállási időt és így tovább), és győződjetek meg arról, hogy valódi erőfeszítéseket tesztek a cél elérése érdekében.
Ne érezd úgy, hogy a kultúra fennmaradó részén is változtatnod kell. Ha figyelsz arra, hogy egyértelmű gyakorlatok egyértelmű eredményeket hozzanak, és határozott vezetést mutatsz, a többi magától jön majd. Ahhoz hogy mérnökeid elérhessék ezeket a célokat – a megfelelő irányba kell terelni őket, azaz – a gembán kell lenniük, beszélniük kell az operátorokkal, másként kell majd gondolniuk a berendezésekre, valamint fokozatosan meg kell ismerniük a lean különböző eszközeit, az ütemidőtől kezdve a teljes körű hatékony karbantartásig (total productive maintenance, TPM). Ebbe persze nem kell beavatni őket. Mutasd a helyes irányt, ismételd a gyakorlatot, figyelj rájuk és segítsd őket, ha újabb és újabb nehézségekbe ütköznek, alakíts ki erős kapcsolatokat, és a kultúraváltás nem marad el.
Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
Könyvajánló
Vezető vagy és szeretnéd kihozni alkalmazottaidból a maximumot?
Érdekel, hogy mik azok a vezetői titkok, eszközök, melyek segítenek a tartós siker elérésében?
Szeretnél igazi lean szemléletű vezetővé válni?
A Tisztelet ereje – Regény a lean szemléletű vezetésről című könyv segíteni fog saját magad, és csapatod fejlesztésében, így együtt tudtok tartós sikereket elérni! Alapmű azok számára, akik szeretnék elsajátítani a lean szemléletű vezetés alapjait.
