Sokan kérdezik tőlem, hogyan értékeljük a lean sikerét? A lean egy út, és véleményem szerint a siker megítélésének legjobb módja az, hogy azt hány ember járta be ez idáig és mennyire állnak készen az út következő lépésének megtételére.
A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 6 perc
Szerző: Daniel T. Jones
Gyakran találkozom emberekkel, akik az hangoztatják: “A lean megváltoztatta az életem”. Ez egyrészről megerősíti, hogy érdemes könyveket írni, másrészről lehetőséget ad arra, hogy feltegyünk pár provokatív kérdést. Meg tudják nekem mutatni, hogyan változtatta meg a lean kollégáikkal való együttműködésüket és napi munkájukat? Például valóban csapatban dolgoznak-e együtt, meghatározva saját szabványos munkavégzésüket, vizuálisan megjelenítve a jelenlegi helyzetet a tervhez képest, valamint megoldva azokat a problémákat, amik megakadályozzák, hogy a megfelelő tevékenységeket végezzék az ügyfelek és a vállalatuk számára? Ez sokkal többet mond nekem, mint az, hogy mennyi képzést vagy Kaizen hetet bonyolítottak le.
Ezek után megkérem őket, mutassák meg, vajon a lean lehetővé tette-e számukra az őket érintő munka áramlásának vagy az értékfolyamatnak a megváltoztatását. Segítette-e a lean a káoszból a stabilitás megteremtését, a munka kiegyensúlyozását és a vevői igényekkel való összhangba állítását? Valóban tisztában vannak-e vele, hogy kik az ő közvetlen és végső vevőik és meg tudják-e különböztetni a valós igényt a mesterségestől? A válaszaikból és értékfolyamat térképük áttekintéséből hamar világossá válik, hogy mekkora részt látnak teljes értékfolyamatukból, különösen a saját területükön, üzemükön, osztályukon vagy szervezetükön túl. Az is könnyen észrevehető, ha az alapvető logika merőben megváltozott – szériákból folyamatos áramlás, toló elvből húzóelv stb.
A következő lépés megkérdezni, vajon sikerült-e összekapcsolni az összes lean fejlesztést az értékfolyamatuk mentén, ezáltal a vevők számára jelentős eredményeket elérni a minőség, szállítás, költségek terén, valamint üzleti eredményeikben a felszabadult pénz, nagyobb termelékenység és a növekvő eladások vonatkozásában, megspórolva vagy későbbre halasztva ezzel tőkeberuházásokat. Mindezek felett ezeket az eredményeket érzékelte-e a felső vezetés, hiszen egy jó folyamat bemutatásának legjobb módja a jó eredmények szállítása, amely nélkülözhetetlen a lean fentről jövő támogatásának fenntartásához.
Ahogy megtanuljuk gyakorlatban alkalmazni az A3 tudományos módszerét, egyre többször hallom a vezetőket, azt hangoztatni: „A lean megváltoztatta gondolkodásomat”. “Most azzal kezdem, hogy megkérdezem, mi az a probléma, amire a megoldást keresem, és hogy mennyire fontos, hogy pont ez, nem pedig sok más probléma oldódjon meg.” A3-jaik áttekintése sokat elárul az A3 által elmondott történetek mögötti gondolkodási folyamatról. Minél kevésbé kidolgozott – inkább ceruza és radír, mint PowerPoint bemutató – és minél vizuálisabb – több kép és kevesebb szó – annál jobban gyökeret vetett ez a szemlélet. Az A3 portfóliójuk a korábban megoldott problémák körét és mélységét is elárulja.
Ezek után megkérem a vezetőket, vigyenek el egy Gemba sétára – azon a területen, melyért ők a felelősek -, annak érdekében, hogy kiderüljön ez a szemlélet milyen mélyen terjedt el és hatott a döntéshozatalra. Láthatóak a kulcsfontosságú célkitűzések, a munkafolyamat jelen állapota a tervhez viszonyítva, és az aktuális problémák, továbbá azok rendszeres felülvizsgálatának helyszíne a Gemba, vagy a döntések még mindig egy irodában átnézett adatokon alapulnak? A problémákra való gyors reakció érdekében hozott eszkaláló folyamatok világosak és mindenki elkötelezett a projekt A3 lapok státuszának napi vagy heti rendszerességű felülvizsgálatában? A vezetés alkalmaz A3-akat a magasabb szintű célok napi teendőkké bontására és az értékfolyamatban résztvevő csapatok közti párbeszéd kialakítására, továbbá használják ezeket a projekteket arra, hogy mentorálják a munkatársaikat e tudományos módszer alkalmazásában?
Majd megkérdezem, hogy a gondolkodásmód e tudományos megközelítése javította-e a termelékenységet és a menedzsment hatékonyságát, különösképpen az idejük kihasználását illetően. Valóban azokra az alapvető tevékenységekre összpontosítanak, amelyek a legnagyobb változást hozzák céljaik elérésében, és közben teljes meggyőződéssel szelektálják a többit? Sokkal kevesebb időt töltenek végeláthatatlan megbeszéléseken, és annál többet a fejlődés és a projektek felülvizsgálatával a Gembán? A folyamataikban lévő nagyobb stabilitás szabadított-e fel addig tűzoltásra fordított időt, ami most a fejlesztési tevékenységek vezetésére és mentorálására fordítható?
Mostanában azt hallom a vezetőktől, hogy a “Lean azt jelenti, változtatnunk kell vezetői módszereinken”. Igen, azt! Ez egy fontos lépcsőfok, amikor a felsővezetők felismerik, hogy nekik kell irányítaniuk a lean átalakulásokat, és az együttműködés és gondolkodásmód új módszereit a teljesítményük azon hiányosságainak megszüntetésére kell fókuszálniuk, amelyek a legnagyobb változást jelentik vállalkozásuk és vevőik számára. A létfontosságú fejlődési pontokról szóló viták vizuálisan láthatóak egy Oobeya teremben, és azok kulcs projektekké és tevékenységekké alakulnak a stratégiai célok lebontásának eszközével? Minden erőforrás biztosított a kulcs projektek számára, miközben a többi projektet leállítják?
Ez a következő fontos lépéshez vezet, kijelölni valakit a teljes folyamatot érintő projektek felelősévé, hogy a korábban külön kezelt tevékenységeket integrált munkaáramlássá vagy értékfolyamattá alakítsa, beleértve az összes támogató folyamat szinkronizálását. Egy új kihívás ennek az újratervezésnek a megvalósításához nélkülözhetetlen, horizontális felelősség és az erőforrások vertikális felügyelete közötti kapcsolat irányítása. Felkészült a szervezet, hogy belevágjon abba a kísérletező folyamatba, amelynek során megtanulja, ez hogyan működik?
A végső kihívás felismerni, hogy végül a lean a vezetés és nem pedig a munkatársak felelőssége, és a lean tudást egymást követő, irányított tapasztalatok – tapasztalati tanulás – adják nem pedig a standard tréningek a központ szakembereitől vagy külső tanácsadóktól. A lean átalakulás ezen irányított tapasztalatok halmazára épül, a tudást gyakorló közösségekre, valamint mindezek megosztására elismerő ünnepléseken és projekt A3-ak intranetén keresztül. Tapasztalatom alapján a mielőbb “lépjünk a tettek mezejére” megközelítés nem csak gyorsabb eredményeket generál, hanem “fényt gyújt” az emberek fejében, hogy idővel magukénak érezzék és használják azt, semmint túléljenek egy újabb felülről érkező kezdeményezést.
Ahogy láttuk, a lean utazás egy tanulási folyamat az együttműködés, tudományos gondolkodásmód és szervezetek vezetésének újfajta módjairól. Minél többet tudunk, annál inkább felismerjük, hogy még mennyi tanulnivalónk van!
Forrás: leanuk.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
Könyvajánló
Rövidebb átfutási időt szeretnél elérni?
Szeretnéd alacsonyabb költségen működtetni a folyamatokat?
Célodul tűzted ki a veszteségforrások megszüntetését?
Az értékfolyamat-térképezésnek nevezett módszer kivételesen hatékony eszköz lehet a fenti célok megvalósításban. A módszer elsajátításának leghatékonyabb eszköze pedig Tanulj meg látni című könyv.
