A Vezesd a tanulást (Managing to Learn) megjelenése óta a világ számos tájáról érkeztek hihetetlen visszajelzések, készült néhány nagyszerű online és nyomtatott recenzió, és felvetődött néhány gondolatébresztő kérdés. Az előző után, itt egy újabb eszmecsere, amely számotokra is érdekes lehet.
A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 7 perc
Szerző: John Shook
Fordította: Bányász Réka
Következzen tehát két másik kommentár / kérdés egy mérnök részéről, akit kérésére csak úgy azonosítok, mint egy nagy repülőgépgyártó lean és 6 szigma szakemberét.
Mérnök: Köszönöm, hogy megírta a Vezesd a tanulást című könyvet. Karácsony és Újév között olvastam el, fantasztikus volt! A karácsonyi szünet előtt terveztem, hogy megpróbálom fejleszteni munkahelyem beszerzési rendszerét, elsődleges eszközként az értékfolyamat-térképezést alkalmazva. Azonban, amint a könyvét olvastam, arra gondoltam, az A3 jobb eszköz lesz a fejlesztés irányítására. Az értékfolyamat-térképezés valószínűleg hasznos lesz, de csak egy része lesz a tevékenységnek. A könyv továbbá ráébresztett az értékfolyamat-térképezésünk bizonyos hiányosságaira is (elsősorban arra, hogy a nyomon követés és a folyamatban lévő fejlesztés gyenge).
Tudomásom szerint a munkahelyemen még senki nem használt A3-at, mindazonáltal vannak mások, akik valószínűleg vállalkoznának a mentorálásomra, vagy igénybe vehetünk külső tanácsadót.
Szeretném megosztani Önnel a könyvvel kapcsolatos két küzdelmemet annak reményében, hogy ha mások is beleütköznek ugyanezekbe a problémákba, akkor a következő kiadásban javítani lehet őket. Az egyik az alternatívákon alapuló döntéshozatal. Úgy tűnik, mintha jellemzően meglehetősen sok időbe telne a Porter által a könyv 79. oldalán javasolt ellenintézkedések kipróbálása. Úgy látom, mintegy másfél hónap telt el a 84-85. oldalakon, illetve a 98-99. oldalakon lévő A3 között. Feltételezem, hogy ez idő alatt Porter kipróbál dolgokat, adatokat gyűjt és elemez, majd kiválasztja azt a néhány ellenintézkedést, amelyeket a cég egész területén alkalmazni lehet. Azonban nem vagyok biztos benne, hogy jól értelmeztem. A 84-85. oldalakon lévő A3 már tartalmazza az egyes ellenintézkedések értékelését. Már megtörtént a kipróbálásuk, vagy az értékelés a várt eredményeken alapul? A könyvben lévő példa esetében ez többé-kevésbé költői kérdés. A valódi kérdés az, mit tegyek a jövőben az én A3-aimnál. Feltételezem, hogy amikor először javaslok ellenintézkedéseket, készítek hozzájuk kipróbálási és értékelési tervet is. Aztán amikor tovább haladok, az elemzés szakasza megmutatja, mi működött és mi nem, a tervben pedig látszani fognak azok az ellenintézkedések, amelyeket tovább lehet vinni. Kérem, segítsen megérteni, ha valamit nem jól látok!
A második nehézségem az volt, hogy kapcsolatba hozzam a PDCA ciklust az A3 folyamattal. Nekem úgy tűnt, az A3 inkább az IIIPTPIF ciklust alkalmazza (investigate, investigate, investigate, plan, test, plan, implement, follow-through, azaz vizsgálat, vizsgálat, vizsgálat, tervezés, tesztelés, tervezés, megvalósítás, nyomon követés). Részben láttam az A3 és a PDCA közötti kapcsolatot, azonban többnyire úgy tűnt, hogy erőltetett a PDCA-t az A3-mal egyeztetni. Lehet, hogy nem látom a fától az erdőt, de a PDCA ciklus azonosítása inkább elvonta a figyelmem, mintsem hajtóerő lett volna.
JS: Köszönöm a nagyszerű megfigyeléseit és kérdéseit! Köszönöm, hogy ilyen figyelmesen olvasta a Vezesd a tanulást. Az alábbiakban válaszolok az Ön által felvetett két problémára.
Az első kérdést illetően – hogy Desi hogyan vitte végig alternatívákon alapuló ellenintézkedéseit – a megfigyelései helyesek. Feltételezem, hogy Porter valóban „kipróbál dolgokat, adatokat gyűjt és elemez, majd kiválaszt néhány ellenintézkedést”, és igaza van, ezt a folyamatot nem mutatom meg a könyvben olyan világosan, ahogyan lehetne. Ez részben egyszerűen döntés kérdése volt, mivel féltem, hogy ha nagyon belemegyek ebbe a témába, lefárasztom – talán el is veszítem – az olvasót. Azt hiszem, javaslata, hogy többet mutassak meg ebből a folyamatból ténylegesen jobb problémamegoldó könyvvé tenné a Vezesd a tanulást. Ennek ellenére jelenleg nem tervezem, hogy itt jobban kiegészítem a következő kiadásokat. Másrészt, egy folytatásra mindig van esély!
Lenyűgöző a második megfigyelése, hogy Porter „tudományos folyamata” inkább IIIPTPIF ciklus, mint PDCA, illetve, hogy „többnyire úgy tűnt, hogy erőltetett a PDCA-t az A3-mal egyeztetni…”.
Lássuk csak, először is azt gondolom, igaza van abban, hogy az IIIPTPIF valószínűleg jobban megragadja a Porter által megtett lépéseket, mint a PDCA szigorúan vett értelmezése. Mindazonáltal véleményem szerint nem arról van szó, hogy erőltetett a PDCA-t beleilleszteni az A3-ba, hanem hogy természetesen illeszkednek egymáshoz.
Felfogásomban a PDCA ereje nem a pontosságban rejlik. Emlékszem, hogy néhány hónappal azután, hogy eljöttem a Toyotától, az első hagyományos tanácsadói munkám során egy ügyfél azt kérdezte tőlem, „Nos, hol tartunk most a P-D-C-A ciklusban? A P-ben, a D-ben, a C-ben vagy az A-ban?” Szóhoz sem jutottam. Ránéztem, láttam, hogy eléggé komolyan gondolja, és tartottam egy pillanatnyi szünetet, hogy összeszedjem a gondolataimat. Ehhez hasonlóan sokszor kérnek arra, hogy hasonlítsam össze a PDCA-t a DMAIC-kal, a 8D-vel és más „problémamegoldó” módszerekkel. Megpróbálom elmagyarázni, én hogyan látom a dolgot.
Emlékszem egy lényeges beszélgetésre ezzel a témával kapcsolatban, ám más szemszögből, amelyet hosszú évekkel ezelőtt folytattam főnökömmel, Mike Masakival az Egyesült Államokbeli Toyota Technical Centernél. Masaki úr a mérnökök mérnöke volt és a Toyota karosszériamérnökségének vezetője, amely kulcsfontosságú mérnöki funkció a cég termékfejlesztési folyamatán belül.
Az 1980-as évek végén megismerte a híres Taguchi Módszereket (a Toyota nem használta, sőt nem is ismerte), megrendelt az anyagból egy teljes csomagot, és rábízta egy fiatal mérnökre, hogy alaposan tanulmányozza át az anyagokat és a módszert. A kutatás eredményei azt mutatták, hogy noha a Toyota mérnökei elismerték, hogy a Taguchi Módszerek sok hasznos eszközt tartalmaznak (amelyeknek jó részét a Toyota tulajdonképpen használta, csak más néven), viszont abban mindenki egyetértett, hogy Deming PDCA-jában a PDCA lelkületét szeretik. A PDCA-t a tudományos módszer egyszerű, elegáns megfogalmazásának tartották. Egyszerű, ugyanakkor rugalmas is. Mondhatjuk, hogy a P-D-C-A magában hordozza a „merevség” egyfajta hiányát, vagyis a rugalmasságot. A „P-ben” benne van az Ön által említett „vizsgálat” tevékenysége. A Toyota PDCA ciklusában ez a vizsgálat pedig addig folyik, amíg szükséges, akár háromszor – ahogy Ön mondja -, de akár tízszer is.
Voltaképpen minden nagyobb PDCA tevékenységen belül van egy mini PDCA ciklus. Tehát tulajdonképpen folyamatosan dolgozunk a PDCA ciklus minden aspektusában. (Pontosabban, teszem hozzá, míg Ön három kör „vizsgálatot” helyezett a „tervezés” elé, a Toyota sokszor azt mondja, hogy mielőtt tervezhetnénk, „meg kell értenünk a helyzetet” („grasp the situation”), és ezt a folyamatot sokszor CA-PDCA-ként írja le – és a szőrszálhasogatás mehet a végtelenségig!)
Ez hasonló az A3-mal is. Míg én a Vezesd a tanulástban egy adott számú mezőből álló mintát mutatok be, a Toyotánál az A3 sokszor négy vagy öt, esetleg nyolc vagy több mezőből áll. Ez egy rugalmas eszköz volt, a PDCA módszer megtestesítője, de úgy alkalmazva, ahogyan a legjobban elmondja a helyzet történetét, vagy megoldja az előttünk álló problémát.
A fentieket ne csupán válaszoknak tekintse, hanem a kiváló kérdései által inspirált gondolatoknak. Köszönöm, és sok szerencsét a vállalatánál!
Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.
Könyvajánló
Nap mint nap új típusú problémákkal kell megküzdened?
Problémáról-problémára, projektről-projektre új megközelítésekre van szükséged?
Szeretnél időt és energiát megtakarítani?
Fejleszd a problémamegoldó képességedet!
A Vezesd a tanulást – Problémamegoldás, egyetértés, mentorálás és vezetés az A3-menedzsmentfolyamat segítségével megmutatja hogyan lehetsz hatékony problémamegoldó!
