Sorra veszem a standard munka öt elhanyagolt, félreértett, vagy elfeledett aspektusát. Ezután megnézzük, hogyan gondolkodhatunk a standard munkáról a nem-standard munkák esetében, mint például a szolgáltatói ipar, a szellemi dolgozók, a kreatív munka és a menedzsment. Végül készítek egyfajta kivonatot, amely vezérfonalként szolgálhat a standard munka bevezetésének tervezéséhez a szervezetetekben, amely a standard munka alábbi öt elhanyagolt aspektusa köré szerveződik…
A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 10 perc
Szerző: John Shook
Fordította: Bányász Réka
Szóval, hogy halad nálatok a standard munka (standardized work, SW) bevezetése?
A kérdésre adott válaszok általában kellemetlen képet tárnak elénk. A következőket szoktam gyakran hallani:
- „Nálunk nincs olyan fegyelem, mint a Toyotánál, hogy működni tudjon a standard munka.”
- „Elindítjuk, de az emberek nem követik.”
- „Nehéz átvinnünk a jó standard munkát az egyik munkaterületről a másikra.”
- „Jól meg tudjuk határozni, hogy mi az egyetlen legjobb út, de az emberek mindig a maguk módján akarják csinálni.”
- „Az emberek egyszerűen nem akarják követni. Szeretik úgy csinálni, ahogyan megszokták.”
- „Beiktattunk egy auditot, de az auditorok nem követik az audit folyamatát.”
Szeretem azt mondani, hogy a Toyota-szemlélet olyan szocio-technikai rendszer, amely szteroidokat szed. Minden lean rendszer próbája az a kérdés, hogy mennyire sikerül egységet teremteni az emberek és a folyamat (a szociális és a technikai) között. A kettő sehol sem találkozik annyira, mint a standard munka és a kaizen formájában.
Ezzel nem csak arra szeretnék rámutatni, hogy a lean kezdeményezéseknek egyaránt ki kell terjedniük a gyártási és az emberi erőforrás részlegekre, és minden részlegnek olyan programokat kell kezdeményeznie, amelyek egyaránt emelik a munka technikai és szociális dimenzióját. Arról beszélek, ahogyan a munka megtervezése egyszerre testesíti meg mindkét dimenziót mikro szinten. Amikor egy dolgozó biztonsági övet csavaroz be a gyárban, vagy egy irodai alkalmazott igénylést dolgoz fel az irodában, munkáját egyaránt vezérli a feladat megtervezésének technikai és szociális aspektusa.
Vezetők, figyeljetek arra, hogy ezt nem lehet egyszerűen felülről elrendelni. Abban a pillanatban bajba kerültök, amint elkezditek hajtani a dolgozók együttműködését a standard munkára való törekvés érdekében. Soha nem fogjátok elérni, mint a saját farkát kergető kutya. Ahelyett, hogy a részletekig próbáljátok kontrolálni a standard munka betartását, inkább vizsgáljátok meg, hogy a dolgozó miért nem akarja, vagy miért nem tudja követni azt. Kérdezzétek meg: „Miért nem tudod követni a standard munkát?” A válasz – ha nem vádlón, hanem a kíváncsiság szellemében tesszük fel a kérdést – mindig váratlan helyekre visz, általában meglehetősen távol az alkalmazottól.
Sorra veszem a standard munka öt elhanyagolt, félreértett, vagy elfeledett aspektusát. Ezután megnézzük, hogyan gondolkodhatunk a standard munkáról a nem-standard munkák esetében, mint például a szolgáltatói ipar, a szellemi dolgozók, a kreatív munka és a menedzsment. Végül készítek egyfajta kivonatot, amely vezérfonalként szolgálhat a standard munka bevezetésének tervezéséhez a szervezetetekben, amely a standard munka alábbi öt elhanyagolt aspektusa köré szerveződik:
- Ne tévesszük össze a standard munkát a munka standardokkal.
- Ne tévesszük össze a standardizálást az egységesítéssel.
- Ne próbáljuk bevezetni a standard munkát anélkül, hogy létrehoznánk egy strukturált fejlesztési folyamatot, a fejlesztések világosan meghatározott, egyértelmű eszközét (kaizen).
- Gyakoroljunk, gyakoroljunk, gyakoroljunk…
- Ne feledjük a vezető/menedzser kulcsfontosságú szerepét.
A standard munka öt elhanyagolt aspektusa
1. Ne tévesszük össze a standard munkát a munka standardokkal.
A standard munka elindításának gyakorlati oldala, hogy először tisztáznunk kell a munka standardjait. Soha ne tévesszük össze a munka standardjait a standard munkával. Más, gyakori kifejezések a „munka standardjának” kifejezésére: minőségi standard, specifikációk, műszaki specifikációk, vagy minőségi specifikációk.
A munka standardokat a termékek és a folyamatok fejlesztése során állapítjuk meg. Magukban foglalják mindazt a munkát, amelyet el kell végezni ahhoz, hogy az elkészült termék sikeresen beteljesítse azt a célt, amelyre a terméket, vagy szolgáltatást tervezték. A munka standardjának változása megkívánja a gyártástervezés felülvizsgálatát, ezért a gyártó vállalatoknál általában működik egy fajta „gyártásváltoztatási kérelem” (ECR = Engineering Change Request) folyamat (apropó: ez általában szintén egy problémákkal és veszteségekkel teli folyamat, ezért jó, ha az üzleti folyamatok kaizenje során egyik első feladataként foglalkozunk vele). Mint a standard munka egy részét, a Toyota általában „minőségi standardoknak” nevezi őket.
Íme néhány példa:
- Összeszerelés: alkalmazzunk xx kg nyomatékot
- Feldolgozás: hőkezeljük xxx fokon x óráig
- Egészségügy: adjuk xx gyógyszert xx dózisban
- Kávé: xx másodperc egy eszpresszóra
- Újságírás: egy xxx szavas heti rovat
A fentiek mindegyikénél lehetséges a kaizen (fejlesztés) is, de más folyamaton keresztül, mint a standard munka és egy javaslati rendszer tipikus, fokozatos fejlesztései esetében.
Ezek a munka standardok.
A Toyota-stílusú standard munka a frontvonalban lévő termelési operátor esetében három alapvető elemet foglal magában: a) az időzítést, b) a sorrendet és c) egy adott pillanatban a folyamatban lévő anyag standard mennyiségét.
a) Ütemidő (takt time, TT) és ciklusidő (cycle time, CT)
– Más szóval, az időzítés – a vevő által megszabott időzítés és a megmunkálási kapacitás időkorlátai
b) Sorrend (beleértve az elrendezést, valamint az ember-gép kombinációját a folyamatkapacitás lapok és a standard munka kombinációs táblázatok segítségével)
– Más szóval a termék vagy a szolgáltatás létrehozásának optimális sorrendje: először tegyük A-t, majd B-t, majd C-t
c) S-WIP
– Más szóval a folyamatban lévő „anyag” mennyisége, nem több, nem kevesebb. Ez lehet alapanyag, alkatrész, vagy információ.
Ha ezeket a standardokat megállapítottuk, az operátornak rendelkezésére állnak azok az alapelemek, amelyek lehetővé teszik (képzéssel, gyakorlással és támogatással) munkája sikeres elvégzését. Ebből kiindulva könnyen meg tudja tanulni a problémák azonosítását. Innen viszont – megfelelő képzéssel és támogatással – képes lesz problémákat megoldani és fejlesztéseket végrehajtani. Ha már bevezettük a standard munkát, az operátor képes a PDCA folyamatra.
A Toyota „Mr. Standard Munkája” Isao Kato úr évekig sulykolta ezt a gondolatot: „A standard munka elkezdése előtt tisztázni kell a munka standardjait!” Ez a kiáltvány azonban gyakran süket, vagy hallani nem akaró fülekre talált. Ez a különbségtétel teljes mértékben megvalósul a Toyota termelési műveleteiben, így a műveletekkel foglalkozó embereknek alig kell vele foglalkozniuk. Vállalatotoknál valószínűleg sok aprólékos munkára van szükség, hogy ez a különbségtétel egyértelművé váljon és negyedik alapelemként a listához feltehetően hozzá kell adnotok a „szükséges kimenetet”.
2. Ne tévesszük össze a standardizálást az egységesítéssel.
A standardizálás azt jelenti, hogy egy adott műveletnél létrejött egy szabványos gyakorlat, egy követhető rutin, amely viszonyítási pontot jelent a munkát végző személy számára, hogy meg tudja különböztetni a normálist az abnormálistól. Ezzel a kiindulóponttal megalapoztuk a PDCA-t, ami lehetővé teszi a fejlesztést.
Másfelől az egységesítés egyszerűen azt jelenti, hogy egy adott műveletet mindenhol egyformán végeznek el. Itt kap szerepet a „legjobb gyakorlat” és „az egy legjobb módszer” keresése. A Toyota ezt yokotennek nevezi. Például egy összeszerelési művelet – amely egy biztonsági öv becsavarozását foglalja magában -, vagy egy fogorvosi rendelőben az előjegyzett időpont változásának kommunikálásának folyamata esetében, az egységesítés azt jelenti, hogy ezeket a feladatokat minden helyszínen, minden egyes dolgozó ugyanúgy végzi el. (Lásd a „Teachable Moment” – Tanítható pillanat – rovatot.)
A standard munkánál célunk az előbbi: egy olyan kiindulópont megállapítása a műveleteknél, amelyek alapján fejleszteni tudunk. Természetesen számos helyzetben egységesítésre szintén szükség van. Az igazi eredmény azonban az, ha el tudjuk érni, hogy mindenki kövesse a maga standard munkáját, hogy a feladatot minden alkalommal ugyanúgy végezzék el, létrehozva egy olyan kiindulópontot, amelynek aztán meg lehet figyelni a helyességét, könnyen lehet azonosítani a rendellenességeket és azonnal fejleszteni lehet.
Ha vezetőként ezt minden műveletedben meg tudod valósítani, légy nagyon boldog. Ezután, szükség szerint elvégezheted az egységesítést is. Én azonban fogadni mernék, hogy amikor minden dolgozód elkötelezetten törekszik saját standard munkájának fejlesztésére, rá fogsz jönni, már nem is zavar annyira, hogy a különböző dolgozók kicsit másképpen végzik a hasonló műveleteket.
Számos cég ezt a szempontot használja kifogásként, hogy ne engedje szabadjára dolgozóit a kaizen területén és ne bízza rájuk a saját munkájuk fejlesztésével kapcsolatos javaslattételt. Ezek a menedzserek inkább maguk próbálják nyomon követni és kommunikálni a „legjobb gyakorlatot.”
Én azt gondolom, hogy ha felszabadítjuk alkalmazottaink kreativitását, hamar megszűnik aggodalmunk, hogy B üzemben A munkás esetleg valamivel kevésbé hatékonyan végzi a műveletet, mint A üzemben B munkás.
3. Ne próbáljuk bevezetni a standard munkát anélkül, hogy létrehoznánk egy strukturált fejlesztési folyamatot, a fejlesztések világosan meghatározott, egyértelmű eszközét (kaizen).
A standard munka kevés sikerrel fog járni, vagy egyáltalán nem vezet sikerhez, ha nem vezetünk be valamilyen javaslati rendszert, vagy folyamatot (akár elnevezzük hivatalosan „javaslati rendszernek,” akár nem), amely lehetővé teszi a standard munkát végzők számára, hogy javaslatokat tegyenek munkájuk fejlesztésével kapcsolatban – más néven kaizen. A kaizen lényege egyszerűen az, hogy maguk a munkát végző emberek tegyenek javaslatokat annak fejlesztésére vonatkozóan.
Vagyis:
- Nem lehet kaizen nélkül standard munkát bevezetni.
- És nem lehet kaizenelni standard munka nélkül.
Mi a standard munka? Mi a kaizen?
Két oldala ugyanannak az éremnek: ha egyiket a másik nélkül akarjuk alkalmazni, két nagyon komoly probléma egyikével fogunk szembesülni. Magyarázatként és kifejtésként:
Standard munka kaizen nélkül:
- Megöljük az alkalmazottak motivációját, elvesztegetjük az emberi kreativitást
- A problémák azonosítatlanul, megoldatlanul és enyhítés nélkül ismétlődnek
- Az alkalmazottak nem kezdeményeznek, leáll a fejlesztés
A műveletek, akárcsak a gazdaság, egy cég, egy kultúra, vagy egy faj, vagy fejlődnek, vagy hanyatlanak.
Kaizen standard munka nélkül
- Kaotikus változás, a fejlődés és visszalépés fűrészfog-hatása
- A problémák ismétlődnek, nem követik a PDCA-t, nincs gyökérok elemzés
- Lehetetlen azonosítani a fejlődést, a fejlesztés leáll
A kaizen – mint a tudományos módszer kifejezése – megköveteli a viszonyítási alapot az összehasonlításhoz.
Ez újra ahhoz a tételhez vezet, amelyet hónapok óta sulykolok ezen az oldalon, hogy az egyenlet technikai/folyamat oldala és szociális/emberi oldala egyformán fontos. Ha szétválasztjuk őket, számíthatunk arra, hogy gond lesz.
Ez „A standard munka öt hiányzó eleme” című cikk első része a háromból.
A standard munka öt hiányzó eleme – 2. rész
Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
Könyvajánló
- Hogyan fogjunk hozzá a lean gyártás megvalósításához?
- Mi legyen a következő, majd az azt követő lépés?
Manapság már nem könnyű eligazodni a lean elvekkel kapcsolatos információk tengerében.
A Kaizen Expressz című könyv pörgős, gördülékeny stílusban, tömören, az alapokhoz visszanyúlva ismerteti a Toyota termelési rendszer (TPS), és a lean alapvető elveit, mégpedig a megvalósítás logikus sorrendjében.
