A hazai egészségügy fejlesztésének belső erőforrásai

Az egészségügyi értékfolyamatok optimalizálásával, átalakításával az ellátásban részt vevők tartósan magas minőségű szolgáltatásokat biztosíthatnak a pácienseknek. A grandiózus feladatot a folyamatok értékalapú átszervezésén keresztül – nem pedig indokolatlan, vagy nem kellően megalapozott technológiai fejlesztések révén – lehet megvalósítani, miközben a tevékenységek eredményeként a dolgozók sem veszítik el a munkahelyüket.

A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 7 perc.

Szerzők:
Heim Pál stratégiai igazgató
Heim Pál Alapítvány

Molnár Szabolcs elnök, alapító
Lean Enterprise Institute, Hungary

Forrás: Napi Gazdaság

Az egészségügyi értékfolyamatok optimalizálásával, átalakításával az ellátásban részt vevők tartósan magas minőségű szolgáltatásokat biztosíthatnak a pácienseknek. A grandiózus feladatot a folyamatokértékalapú átszervezésén keresztül – nem pedig indokolatlan, vagy nem kellően megalapozott technológiai fejlesztések révén – lehet megvalósítani, miközben a tevékenységek eredményeként a dolgozók sem veszítik el a munkahelyüket.

A varázslatnak tűnő módszer gyakorlati alkalmazása során a folyamatokértékalapú átszervezésével felszabadult belső erőforrásokat az egészségügyi szolgáltatások körének bővítésére, az ellátás minőségének javítására lehet fordítani. E folyamat eredményeként az egészségügyi dolgozók jelentős munkaidő kapacitásokat szabadíthatnak fel, a működési költségek pedig radikálisan csökkenhetnek, a betegek számára a kiegyensúlyozott, hosszú távon is tervezhető egészségügy jövőképe pedig szociális és érzelmi biztonságot is teremthet.

Az egészségügyi szektorban hazánkban egyelőre még precedenssel nem rendelkező tevékenység elősegíti a különböző prevenciós programok előtérbe helyezését, a gyógyítók részéről a páciensekre fordítható minőségi idő növelését, az utógondozói munka hatékonyságának javulását, valamint a fekvőbeteg-ellátás szakmai tudásbázisának az ambuláns és otthonápolási szolgáltatásokkal történő költséghatékony kialakítási lehetőségeit.

Ennek a mindannyiunk számára közös értékeket teremtő rendszernek a kialakítása, bevezetése és működtetése speciális ismeretek, eszközök, módszerek, képzések és fejlesztések mentén valósulhat meg, melyet elérhetővé kell tenni a hazai egészségügy számára is. E módszer nemzetközi szinten már bizonyított, a neve pedig: lean.

Karcsúsítás minden szinten

A lean szemlélet elveit, módszereit a Toyota kezdte el alkalmazni az ötvenes években, amely később Toyota Production System (TPS) néven vált ismertté. A 80-as évek végén James Womack az MIT akkori professzora kezdte el kutatni a módszert, majd 1996-ban Daniel Jones szerzőtársával publikálta a szakma bibliájaként emlegetett Lean Szemlélet című könyvet. 1997-ben megalapította az első Lean Enterprise Institute (LEI) nevű nonprofit szervezetet, amelyet később világszerte további 16 követett. Ezek együtt alkotják jelenleg a Lean Global Network (LGN) szakmai hálózatot, melynek a Heim Pál Alapítvánnyal együttműködést kötött magyar szervezet is a tagja.

Napjainkban a lean az emberek, folyamatok és rendszerek fejlesztését jelenti, a vevői igények teljesítése érdekében, a lehető legkevesebb erőforrás(veszteség) felhasználásával. A lean kezdetben az iparban, azon belül is az autóiparban terjedt el, később a logisztikai és szolgáltató vállalatok is elkezdték alkalmazni. Napjainkban (főként külföldön) a startup vállalkozások esetében, az államigazgatásban, valamint az egészségügyben is egyre nagyobb teret nyer. Fontos kiemelni, hogy bár a „lean” szó magyarul karcsút jelent, az semmiképpen sem egyenlő a köznyelvben negatív előjellel használt „karcsúsítás” kifejezéssel. A lean nem a humán erőforrás leépítésével, hanem éppen a munkatársak bevonásával, képességeik fejlesztésével ér el hosszú távú, költséghatékony és fenntartható eredményeket.

Értékteremtés a középpontban

A nemzetközi tapasztalatok azt igazolják, hogy a lean szemlélet egészségügyben történő alkalmazása az ellátási lánc minden szereplőjének, így a kórházi, intézményi szereplőknek is előnyére válhat. A lakosság számára többek között a rövidebb várakozási idő, a magasabb minőségű ellátási színvonal jelenthet kézzel foghatóértéket, míg az egészségügyi dolgozók az ellátási folyamatok hatékonyságának javításával jelentős mennyiségű időt és költséget takaríthatnak meg, amely segítheti a működésbiztonság fenntartását és a fejlesztésekhez szükséges erőforrások előteremtését is. Az egészségügy számára világszerte egyre nagyobb kihívást jelentő finanszírozási, versenyképességet javító, valamint a szolgáltatások gyorsabb és jobb minőségű elérését biztosító feladatok megoldásában a lean szemlélet kínálja az egyik legígéretesebb kiutat. Az ideálishoz közeli vagy azt elérő célok megvalósításában nélkülözhetetlen az ellátási lánc egészének értékfolyamatok mentén történő részletes vizsgálata, a betegek és az ellátók számára egyaránt értéket teremtő tevékenységek középpontba helyezése, valamint az értéket nem teremtőtevékenységek (veszteségek) minimalizálása. Ennek a folyamatnak a sikere az összes szereplő bevonásán, elkötelezettségén és közös erőfeszítésén múlik.Ez a folyamat a nemzetközi egészségügy számos szereplőjénél már több mint egy évtizede elkezdődött, a legjobb példákat Amerikában, Angliában, valamint Spanyolországban találhatjuk.

Röviden tekintsük át, hogy melyek a módszer intézményi alkalmazásának legalapvetőbb pillérei, a bevezetés és átalakítás leglényegesebb elemei:

Az intézmény különböző kihívásainak elemzése, a jelenlegi helyzet értékelése
A napi működés hatékonyságát jelző mérőszámok (KPI) definiálása (a jelenleg használt teljesítmény, minőségi, költség és egyéb mérőszámok, mérőrendszerekáttekintése, a teljes ellátási folyamat teljesítményét jelző mutatók kiválasztása, meghatározása)
Az intézmény egy meghatározó ellátási folyamatának, osztályának kiválasztása
A szervezet minden szintjéről érkező dolgozók képzése az értékfolyamat fejlesztése során használt elvek, módszerek gyakorlati alkalmazásával kapcsolatban (a dolgozók bevonása, a mindennapi működéssel kapcsolatos szakmai tapasztalatuk figyelembevétele nélkülözhetetlen a projekt sikere, majd eredményeinek későbbi fenntarthatósága érdekében)
Belső kommunikációs stratégia kialakítása (mit, kiknek, milyen gyakran, milyen csatornákon keresztül kommunikálunk a projekt során, az elért eredményekkel, változásokkal kapcsolatban)
A kiválasztott folyamat, és osztály jelenlegi működésének feltérképezése (betegutak, terápiamenedzselés, ellátási protokollok, információáramlás, eszközök és erőforrások áramlása)
A feltérképezett folyamat jövőállapotának megtervezése a nemzetközileg alkalmazott elvek, módszerek, tapasztalatok alapján
Akcióterv (teendők, felelősök, határidők) kidolgozása a megtervezett jövőállapot elérése érdekében
Szisztematikus, ütemezett fejlesztési workshopok megvalósítása az akciótervnek megfelel
Dolgozók, vezetők képzése az új folyamat mindennapi működtetésével kapcsolatban
Napi menedzsmentrutinok alapjainak kialakítása
Visszacsatolás és mérés, a kulcs mérőszámok nyomon követése, szükség esetén beavatkozás, további módosítások, finomítások elvégzése
Központi működési irányelvek, standardok kialakítása, elterjesztése

A lean szemlélet kialakításával és a folyamatok átszervezésével várható eredmények

A betegek kórházi tartózkodási ideje min. 30%-kal csökkenhet. (Ennek következtében a felszabadult kórházi ágyak akár több beteg ellátására, vagy például egyéb terápiás célú szolgáltatások elindítására adhatnak lehetőséget).
Az ellátási lánc folyamatainak ésszerűsítésével a beszerzések átfutási ideje, és a készletek akár 50%-os mértékben csökkenhetnek.
A műtétekre, speciális beavatkozásokra történő várakozás ideje legalább 50%-kal csökkenhet.
A műtők kihasználtságának javulása.
A kórházi fertőzések számának csökkenése több mint 70%-kal!

Példa: egy spanyolországi kórházban tapasztalt eredmények.

Az intézményről:

2011 közepén kezdődött meg a projekt fejlesztése
közel 450 aktív ágy
közel 1000 dolgozó
3 tömb (kórház, rehabilitációs központ, beteggondozó)
közel 125 ezer beteg évente

Gazdasági, szakmai, társadalmi hasznok:

50%- kal csökkent a várakozási idő a betegfelvételnél
25%-ról 1%-ra csökkent a beteg számára nem releváns válaszok miatti fölösleges betegutak száma a kompetenciák pontosításával
69%- kal csökkent a várakozási idő a diagnosztikai szolgáltatásoknál
45%- kal csökkent az egy diagnosztikai vizsgálatra eső idő
50%- kal csökkent a két műtét között eltelt idő
33%- kal csökkent a várakozási idő a sürgősségi osztályon
Az intézmény Spanyolország legjobb 20 intézménye között szerepelt 2013-ban
A projekt eredményeként az intézmény jelenleg Spanyolország 3. legjobb kórháza

Optimalizálni az erőforrásokat

Az ellátási lánc működésének értékközpontú átalakításával tehát egy minden tekintetben tervezhetőbb, hosszabb távon pedig jelentősen alacsonyabb költségekkel fenntartható, ugyanakkor folyamatosan fejleszthető egészségügyet lehet a lakosság és a gyógyításban érdekeltek számára biztosítani.

Ahhoz, hogy hasonló eredményeket láthassunk a hazai egészségügyben is, az újra, a fejlődésre fogékony, a beteget előtérbe helyező és a paradigmaváltást elősegítőintézményi, egészségügyi vezetőkre és közösségi értékeket kiemelő tettekre van szükség. A Heim Pál Alapítvány éppen a fenti célok, ezen belül különösen a gyermekés családegészségügy értékközpontú fejlesztése érdekében kezdeményezett együttműködést a világ legelismertebb lean szakmai szervezetével, a Lean Enterprise Institute (LEI) -tal. A LEI küldetése, hogy a versenyképesség javítása érdekében minél szélesebb körben megismertesse a lean szemléletben rejlő előnyöket, és segítse a magyar egészségügyben a lean alapelvek és módszerek gyakorlati megvalósítását. Utóbbihoz a világ 17 országában működő LEI szervezetek támogatásával az egészségügy különböző területein sikeresen lezajlott lean projektekből származó gyakorlati tapasztalat, valamint az ezekből született szakirodalom jelent szinte kiapadhatatlan tudásbázist.

A magyar tagszervezettel együtt hiszünk benne, hogy az egészségügy hazai szakemberei a világ legkiválóbbjai között vannak. A rendszer egészének azonban egyelőre még fel kell nőnie hozzájuk. Ehhez pedig minden létező belső és külső erőforrást optimalizálnunk kell. Nem kérdés, hogy ez mindannyiunk közös érdeke, csak már az elsőlépést kell megtennünk hozzá.