Fő célod a költségcsökkentés? Több út is létezik, a vezetők többsége azonban mégis embereik elküldésében látja a megoldást. Ne legyél egy közülük!
A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 6 perc
Szerző: Mark Reich
Fordította: Weisz Böbe
Itt ülök a Koreai Légitársaság várójában, hazafelé tartok egy csodálatos hét után, mely során a világ legjobb autóipari üzemét látogattam meg és legjobb beszállítói közül is néhányat. A Lean Enterprise Institute szervezésében huszonkét ember utazhatott az Egyesült Államokból, Ausztráliából és Brazíliából Japánba, Fukuokába, hogy láthassák a Toyota Motor Kyushut (TMK). A legutóbbi két évben – és a fennállása során több más alkalommal is – ez a létesítmény nyerte el a J.D. Power platina elismerését a világ legjobb üzeme kategóriában.
Nem új keletű dolog, hogy csoportok repülnek Japánba, hogy megnézzék a Toyotát. Évtizedek óta szerveznek ilyen tanulmányi utakat. Mégis miért érdemes útra kelni? Nos, többek között ez kivételes lehetőség arra, hogy közelebbről is szemügyre vehessék, a Toyota hogyan működteti a világ legjobb üzemét. Mindemellett ez az az üzem, amely magára talált egy olyan időszak után, amikor nem épp a csúcson állt. Korábbi főnököm, Hideshi Yokoi, aki kiterjedt TPS tapasztalatra tett szert mind Amerikában, mind Japánban, 2011-en érkezett ide, hogy feltámassza ezt a nagyszerű üzemet.
Nyilvánvalóan sikerrel járt. A Kyushu Csapat Tagjai sokkal elkötelezettebbek a folyamatos fejlesztés iránt, mint bármely más üzem, ahol eddig megfordultam. Hétfő reggel a csoportunknak mondott köszöntőjében Mr. Yokoi, a kjúsúi létesítmény üzemvezetője, kifejtette, pontosan mire összpontosított annak érdekében, hogy visszanyerjék eredeti státuszukat: „Egy szóval sem említettem a produktivitást. A minőségre és a biztonságra koncentráltam. Arra, hogy az emberek képességeit fejlesszük, és ebből következett a produktivitás.”
A csoportból valaki megkérdezte: „Ki tanította be az embereit?” Mr. Yokoi így válaszolt: „Én. Kimentem közéjük, megismertem a nehézségeiket, és fejlesztettem a kaizen képességüket.” Ez további kérdéshez vezetett: „Hol kezdte?” Mr. Yokoi erre azt felelte: „Csak kimentem közéjük, megnéztem, hol adódnak gondjaik, és segítettem. Ez nem másvalaki felelőssége volt, hanem az enyém.”
A fenti beszélgetés után két napon át ismerkedtünk az üzemmel. És bárhová mentünk – az összeszerelés és a lemezmegmunkálás különböző helyszíneire –, rendszeresen hallottuk azt, hogy a fejlesztés célja az, hogy növeljék a produktivitást vagy csökkentsék a költségeket.
Például eltöltöttünk pár órát a lemezmegmunkálási részlegen, szemügyre vettük a jishuken eredményeit (a japán kifejezés az önálló tanulásra vagy önmagunk fejlesztésére utal). A csapat jishuken-törekvése általános, 15%-os költségcsökkentés, mely a Toyota Motor Kyushu hoshin célján nyugodott. Egyéb hoshin célkitűzések is voltak az emberek fejlesztésével és a társadalmi felelősségvállalással kapcsolatban, bár ez a csapat három hónapon át arra koncentrált, hogy a vállalat 15%-os költségcsökkentési célját támogassa.
Így hát a nap zárásaként a csoportunkból többen is a következővel fordultak házigazdáinkhoz: „Mr. Yokoi azt mondta, hogy mindez nem a produktivitásról vagy a költségről szól, mégis rengeteg szó esett a költségekről. Igen, hallottunk a minőségről és a biztonságról is, de a költség jelentős hangsúlyt kapott.”
A Toyota Kyushu munkatársai úgy tűnt, nem is értik a kérdést. Úgy néztek ránk, mintha legalábbis a Marsról, nem pedig az Egyesült Államokból érkeztünk volna.
De miért?
Nemrég hallottam, hogy a lean közösségben néhányan úgy fogalmaztak, hogy a lean nem a költségcsökkentésről szól. Az általános nézet a következő: a lean az emberek fejlesztéséről szól – ha az emberek motiváltak, akkor nyilván a költségek is felszínre bukkannak.
Ám épp most jártam a világ egyik legnagyszerűbb üzemében, és az ellenkezője volt az igaz – a költségcsökkentés elérésére irányuló következetes odafigyelés fejlesztette az emberek képességeit. Tracey Richardson tegnap írt erről ebben a cikkében.
A valóság az, hogy a Toyota, a lean alapjául szolgáló TPS-t létrehozó vállalat lankadatlanul ügyel a költségekre. Olyannyira szerves része a DNS-üknek, hogy amikor valaki rákérdez, tényleg nem értik, mire is irányul a kérdés. A lean közösségből nyilván sokan ismerik Taiichi Ohno ábráját (amely a cikk fejlécében található). Ohno vezette be azt a koncepciót, hogy az árat a vevő határozza meg, és ha növelni akarjuk a profitot, akkor csökkenteni kell a költségeket.
A költségre kétféleképp is gondolhatunk: elkerülhetjük vagy csökkenthetjük.
A lemezmegmunkáló jishukene kiváló példa volt a költségelkerülésre. A csapat tudta, hogy a kereslet a következő két évben jelentősen növekedni fog. Ebben a felállásban sok észak-amerikai vállalat azonnal azon kezdene töprengeni, honnan vegyen új gépeket, és hogyan vegyen fel embereket ezek üzemeltetésére. Ezt tekintenék a megoldandó problémának.
Azonban mi Kjúsú szigetén a lemezmegmunkálóban és következetesen minden egyes kaizen példában is a költségcsökkentésre való állhatatos törekvést láttuk annak érdekében, hogy a jövőbeli költségeket elkerüljék: inkább arra összpontosítottak, hogy a meglevő gépparkból a legtöbbet kihozzák, és kiiktassák a veszteséget a munkavégzésből, hogy az produktívabb legyen. A lemezmegmunkálóban a szűk keresztmetszet az olajozó terület volt, azon belül pedig az átállás, és három hónap intenzív munkájának köszönhetően elérték a céljukat.
Nincs új berendezés.
Nem vesznek fel embereket.
Jelentős költségelkerülés. Több feladat elvégzése ugyanazzal vagy szerényebb erőforrással.
Emellett e folyamat során fejlesztették az emberek képességeit a munkavégzés javítása érdekében, és ez komoly motivációt jelentett a csapat számára.
Kyushu a költségcsökkentés tekintetében is megingathatatlan. Részletes magyarázatokat hallhattunk a karakuriról, és az összeszerelő üzem számos pontján láthattunk is ennek a szemléletnek hihetetlen kibontakozását.
De miért van szükség a karakurira? Az egyik célja egyértelmű: költségcsökkentés. Kevésbé drága gépek, kevesebb mérnöki és karbantartói erőforrás, kevesebb elektromos és egyéb eszköz az üzem számára. Természetesen mivel számos kaizen és karakuri egyszerűbb, és kevesebb mérnöki erőforrást igényel, az ilyen típusú kaizen arra motiválja a termelési csoportokat, hogy egyedül próbálkozzanak, és ez egyben a képességeiket is fejleszti. Ez a költségcsökkentési tevékenység eredménye.
Vajon a lean világában miért viszolygunk attól, hogy a költségcsökkentés legyen a kaizen elsődleges célja? Sajnos túl sok olyan vállalatot láttunk már, amelyek azért fókuszálnak a kaizenre, hogy ezzel a költségeket csökkentsék, vagy a produktivitást növeljék, amit azután fegyverként használnak, hogy megszabaduljanak az embereiktől. Borzasztó.
Ám a Toyotánál, mint oly sok mindent, ezt is fordítva látják, mint a világ többi része. A Toyota úgy gondolja, hogy a költségcsökkentésre való folytonos törekvésnek köszönhetően a vállalat erős marad, így amikor gazdasági hanyatlás következik be, megvan a pénzügyi forrásuk annak átvészelésére, és elég rugalmasak ahhoz is, hogy a termelés visszaesését kezeljék. Az 2008-2009-es gazdasági összeomlás idején épp a Toyotánál dolgoztam, és a vállalat senkit sem bocsátott el az Egyesült Államokban, pedig egyes üzemek hónapokon át tétlenül várakoztak.
Tehát vállalkozásként mi bölcsebb, mi tisztelettudóbb az emberek felé?
- Azzal a reménnyel tanítjuk a lean elveket, hogy a tanulás során a dolgozók maguktól megtalálják a helyes alkalmazást, hogy fontos problémákat oldjanak meg.
Vagy:
- Már a kezdet kezdetén kijelöljük a fontos problémákat, mint amilyen a költségcsökkentés, hogy erősítsük a vállalkozást, így az emberek hozzájárulhatnak a cég növekedéséhez, és biztos munkahelyet teremthetünk az esetleges gazdasági hanyatlás idejére. Érezniük kell, hogy közük van a vállalat sikeréhez!
Ahhoz, hogy a lean sikeres legyen, folyamatosan erősítenünk kell a vállalatot a minőség javítása, illetve a költségek és az átfutási idő csökkentése révén, és ami a legfontosabb, ennek eredményeként az embereink képességeinek fejlesztésével.
A szerzőről
Mark Reich a LEI Stratégiai és operatív igazgatója. A Toyotánál szerzett 23 éves tapasztalattal – először Japánban, majd az Egyesült Államokban – a háta mögött Mark szakértője a Toyota termelési rendszerben (TPS) foglalt elvek alkalmazásának, melyek alkalmazását azóta különböző iparágakban (gyártás, élelmiszeripar, egészségügy stb.) működő vállalatoknak segített gyakorlatba ültetni.
Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
Könyvajánló
Vezető vagy és szeretnéd kihozni alkalmazottaidból a maximumot?
Érdekel, hogy mik azok a vezetői titkok, eszközök, melyek segítenek a tartós siker elérésében?
Szeretnél igazi lean szemléletű vezetővé válni?
A Tisztelet ereje – Regény a lean szemléletű vezetésről című könyv segíteni fog saját magad, és csapatod fejlesztésében, így együtt tudtok tartós sikereket elérni! Alapmű azok számára, akik szeretnék elsajátítani a lean szemléletű vezetés alapjait.
