A staféta átadása soha nem egyszerű, azonban minden cégvezető életében eljön az a pillanat amikor ki kell jelölnie utódját. Jim Womack és John Shook írták le cikkünkben az ezzel kapcsolatos tapasztalataikat.
A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 7 perc
Szerzők: Jim Womack és John Shook
Jim
Tizenhárom évvel ezelőtt, amikor a Lean Enterprise Institute kapuit megnyitottam, azt gondoltam nagyon nagy szükség van egy non-profit szervezetre, amely gyakorlati tanácsadást és gondolati iránymutatást szolgáltat olyan vezetők számára, akik a lean szemléletet próbálják alkalmazni világszerte.
Célom a szükséges eszközök világosan leírt formába öntése volt, azok workshopokon és szemináriumokon való oktatása, időszakos konferenciák szervezése a gondolatok megosztására és a kitartás fenntartására, valamint a szemlélet folyamatos fejlesztése az új feltételeknek, kihívásoknak megfelelően.
Megalapítása óta vallom, hogy a LEI kiemelkedő szerepet játszott a lean szemlélet előrehaladását illetően.
Az alapításakor tudtam, hogy a LEI nem egy ember néhány éves munkája, és szükségünk van olyan együttműködőkre, akik majd egy napon tovább viszik azt. Így aztán 1997 nyarán az egyik első lépésem az volt, hogy megkértem John Shookot – aki akkoriban a Michigan Egyetem „Japan Technology Management Program” igazgatója volt -, hogy legyen a helyettesem a LEI-nél. Mivel tapasztalatokat szerzett, mint az első amerikai vezető a japán Toyotánál – segítve a Toyota menedzsment rendszer átültetését a Csendes óceánon túlra – John az elmélyült tudás és a gyakorlati tapasztalat ideális kombinációjával rendelkezett. A staféta átadása nem egyszerű, de úgy éreztem megtaláltam a megfelelő jelöltet.
Ahogy az várható volt, John nemet mondott. Más kihívások hajtották. Viszont felajánlotta segítségét abban, hogy a LEI központi lean koncepciókat és hasznos eszközöket vezessen be a „bimbózó” Lean Közösségbe. Tehát John csatlakozott Mike Rotherrel együtt, hogy bemutassák az értékfolyamat térkép egyszerű, gyakorlati eszközét, amely hamarosan Learning to See (Tanulj meg látni) néven LEI workbook lett és egyben az első bestsellerünk. Ahogy múltak az évek, folyamatosan kértem Johnt, hogy csatlakozzon hozzám. Ő viszont mindig egy projektet ajánlott helyette, amiből leginkább figyelemreméltó a Managing to Learn (Vezesd a tanulást) című könyve, amely rendkívül érthető magyarázat a lean menedzsment és A3 folyamat témakörében. Az évek során John rendszeresen részt vett tanfolyamainkon és konferenciáinkon, beleértve a Lean Global Network több tagszervezetének támogatását világszerte.
Körülbelül egy évvel ezelőtt – miután elkezdtük áthelyezni a LEI fókuszát a lean eszközökről a lean menedzsment irányába – rájöttem, hogy itt az ideje újradefiniálni a LEI céljait életének következő fázisához. Ezt kezdetben magam akartam megtenni, emlékezve a LEI mantránkra, hogy elsődleges a cél (purpose), azután következik a folyamat (process) amivel elérjük a célt, majd pedig az elkötelezett emberek (people) a cél eléréséhez szükséges folyamatok elvégzéséhez. Ám hamarosan megtorpantam, feltéve egy egyszerű kérdést: „Miért nekem kellene a LEI jövőbeli irányát meghatározó stratégiai gondolkodási folyamatot vezetnem, amikor csaknem nyugdíjas korban vagyok?” A magától értetődő válasz az volt, hogy nem nekem kellene. Ehelyett át kell adnom ezt a feladatot és vele együtt a LEI életének következő fázisát egy új vezetőnek. A staféta átadása egyre sürgetőbbé vált.
Tehát felkértem Johnt örökösömnek és nem pedig helyettesemnek. Végül ez volt a megfelelő kérés a megfelelő pillanatban. Február óta a vezetői staféta átadása rengeteg elfoglaltsággal járt. Ennek során Taiichi Ohno gondolkodásmódja ihletett minket, a Toyota Gyártási Rendszer tervezője, aki gyakorta beszélt a staféta átadásának kritikus feladatáról a sok résztvevős értékteremtő folyamatokban (Lásd még: „The Skill of Passing the Baton” – Ohno, Toyota Production System című könyvében).
Ohno megfigyelte, hogy az értékfolyamatok mentén végzett munka többségében mindig csapatmunka. Mivel az egész versenyt nem egyetlen résztvevő futja végig a célig, a csapattagok között szükséges az együttműködés. Megjegyezte, hogy a váltóversenyeken (amelyben a futóknak pontosan behatárolt zónájuk van a stafétabot átadására, eltérően az úszástól vagy más típusú váltóktól, ahol a megelőző versenytársnak muszáj elérnie egy meghatározott pontot, mielőtt a következő versenyző elindulhat) a futóknak muszáj kidolgozni egy stratégiát, hogy a lehető leghatékonyabb legyen a staféta átadása – elkerülve annak leejtését, viszont mindkét futó sebességét maximalizálva – ezzel is elősegítve a csapat sikerét. Tehát Ohno feltette a kérdést, hogy vajon, mint tanulhatnának a futóktól az alkalmazottak.
Egy kritikus ötlet a “kölcsönösen támogató csapatmunka” volt, ahol a csapattagok támogatják egymást, ahogyan a következő szakasz futója hátranyúl az előző szakasz – esetleg nehézségekkel küzdő – futójához, ezzel is elősegítve és végrehajtva egy tiszta átadást. A következő futó segítségnyújtásának lehetősége az alábbi rajzon látható, amelyet barátunk, Toshiko Narusawa (John társszerzője a Kaizen Express című könyvben) készített.
Lefordítva ezt a példát a LEI helyzetére, John fokozatosan több hónapon keresztül segített feladataimban annak érdekében, hogy az átadás zökkenőmentes legyen, egyben megőrizve a LEI lendületét. Én pedig folytatni fogom John támogatását többféle módon is, tovább ezen az ösvényen.
Épp tegnap történt, hogy helyet cseréltünk a LEI vezetői ülésén és hivatalosan is megtörtént a staféta átadása. John a Lean Enterprise Institute új vezérigazgatója és elnöke, miközben én vállaltam John előző beosztását, a vezető tanácsadói pozíciót. Természetesen ne feledjük, hogy a lean szemlélettel rendelkező emberek soha nem mennek nyugdíjba és erejük sem gyengül. Egyszerűen csak a Lean Közösség támogatásának új útjait keresik.
Mindez azt is jelenti, hogy ideje hangnemet váltani, és most Johnnál van a staféta az út következő szakaszán. Ámbár miközben átadom a stafétát és egyben a szót is Johnnak, engedjék meg néhány pillanatra nekem, hogy köszönetet mondjak a Lean Közösség tagjainak és ezen e-levelek olvasóinak a hatalmas mennyiségű bátorításért és támogatásért, amit az elmúlt 13 évben kaptam. Együtt, azt gondolom, a „lean hegy” egy jó részét megmásztuk.
John
Nagyon boldog vagyok és megtisztelve érzem magam – egyben valamilyen módon meglepett -, hogy itt találom magam, elfogadva a LEI vezetésének kihívásait annak következő szakaszában.
A lean „tájképe” figyelemreméltóan változott mióta Jim 13 évvel ezelőtt megalapította a LEI-t. Kezdetben, a gyártó cégeknél egyszerűen csak veszteségcsökkentésre használt, lean eszközökre helyezett hangsúly folyamatosan eltolódott az alapvető vezetői elvekre, rendszerekre és gyakorlatra, melyek bármilyen szervezet fenntartható sikerét eredményezik. A LEI fókusza a menedzsment területei voltak az elmúlt pár évben. Valószínűnek tartom, hogy ez a fókusz nem fog változni, és nem hagyjuk el gyökereinket, melyek abból erednek, hogy az emberek hogyan cselekednek, ez egyének hogyan dolgoznak és a vállalatok hogyan érik el céljaikat.
Talán magától értetődik, de úgy érzem fontos hangsúlyozni, hogy én nem próbálok meg Jim lenni. Senki sem lenne rá képes, s én meg sem fogom próbálni. Jim egy zseni, aki a bonyolult kérdéseket lényegi elemekre tudja szétszedni és új keretbe foglalni a problémát, olyan kontextusba és megfogalmazásba ágyazva, amely a MOST elvégzendő teendőkre fókuszálja az energiákat. Meg fogok tenni minden tőlem telhetőt, hogy folytassuk az erőfeszítéseket a bonyolult kérdések lényegi elemekre való lebontását illetően, olyan keretbe foglalva a problémákat, amiket aztán kezelni tudunk, olyan feltételeket teremtve, amelyek fejleszthetőek, és kihívásokat, amiket feltárhatunk és tanulhatunk belőlük. Összevetve Jimmel, én valószínűleg kevésbé fogom megmondani, mit kell tenni, mint feltáró kérdéseket feltenni.
A kézzelfogható tanításokon túl, talán Jim legnagyobb adaléka a megszámlálhatatlan egyéni ösztönzés, a szó valódi értelmében, bátorítást adott az új dolgok kipróbálásához. Vagy a régi dolgok más módokon való megközelítéséhez. Nem tudom, hogy van-e erősebb megnyilvánulása a tiszteletnek, mint bátorságot adni.
Jim bátorítása nélkül természetesen most nem lennék itt a Lean Enterprise Institute-nál. Talán nem lett volna bátorságom sok évvel ezelőtt otthagyni a Toyotát és felfedezni azon dolgok megközelítésének új módszereit, amiket tanultam vagy hatással voltak rám a Toyotánál.
Jim most átadja a stafétát nekem. De Önök, akik a Közösségünk tagjai, szintén tagjai csapatunknak is. Ahogy együtt szembesülünk a fenntartható lean átalakulás problémáival, úgy remélem, egy nagy, egymást támogató csapatként számíthatunk egymásra – együtt dolgozva és kutatva, mint a gyakorlat és tanulás Közössége.
Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
Könyvajánló
Rövidebb átfutási időt szeretnél elérni?
Szeretnéd alacsonyabb költségen működtetni a folyamatokat?
Célodul tűzted ki a veszteségforrások megszüntetését?
Az értékfolyamat-térképezésnek nevezett módszer kivételesen hatékony eszköz lehet a fenti célok megvalósításban. A módszer elsajátításának leghatékonyabb eszköze pedig Tanulj meg látni című könyv.
