Amikor úgy tűnik, hogy a lean kudarcot vall, a vezetőknek ki kell tartaniuk, és még keményebben dolgozniuk azon, hogy a többieket magukkal vigyék ezen az úton – azzal, hogy megfigyelik a helyzetet, egyértelműen megnevezik a siker kritériumait, és együtt tanulnak a munkavégzés közben. Ez a lean vezetés lényege.
A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 8 perc
Szerző: Michael Ballé, író, felső vezetői coach, az Institut Lean France társalapítója
Fordította: Weisz Böbe
– Kipróbáltuk a húzórendszert, de nem vált be.
– Hányszor?
– Hogy érted azt, hogy hányszor? Nézd, úgy tűnik, a mi esetünkben nem válik be, és kész.
– Vagyis amikor először estél le a bicikliről, akkor többet nem is ültél nyeregbe?
Ez a beszélgetés ezen a héten zajlott le, de akár 24 évvel ezelőtt is elhangozhatott volna, amikor elkezdtem tanulmányozni, a Toyota mérnökei hogyan tanítják meg a Valeo gyártástechnológiai szakembereinek a gyártócellák „leanesítését”. A Toyota mérnökei először a következő tervvel álltak elő:
- 15 percenként vegyünk fel egy alkatrésztárolót;
- A kiszállítási területen jelöljünk fel egy területet, ahol „hamis” teherautók várják az igazit;
- Ne babráljuk a kanban kártyákat;
- Biztosítsunk teret az operátoroknak, hogy minden problémát feljegyezzenek, azok időpontjával, okaival és ellenintézkedéseivel együtt;
- Felezzük meg a gyártott tételek méretét.
Akkoriban ebből semmi sem volt lehetséges. Ahogy most sem. Nem arról van szó, hogy az emberek nem hajlandóak megcsinálni, hanem arról, hogy ugyan megpróbálkoztak vele, de a megoldás nem vált be, ezért továbbléptek a következőre.
Ahogy Luke mondta Yoda mesternek: „Lehetetlent kívánsz”. Amikor Yoda az X-szárnyút kiemeli a mocsárból, Luke így fakad ki: „Hát ez… ez hihetetlen.” Yoda a következő, elhíresült szavakkal válaszol: „Látod, ezért nem megy neked.”
Itt a lényeg nem az, hogy ha hiszünk valamiben, az be is következik, hanem hogy ha addig próbálkozunk, amíg nem sikerül, akkor abból tanulunk. Őszintén szólva a legtöbben megszokták, hogy a munkahelyen a főnök utasításait hajtják végre. A főnök meghatározza a helyzetet, majd eldönti, hogy ezt vagy azt kell-e tenni, majd valakit utasít a feladat elvégzésére.
Az illető elgondolkodik ezen, kidolgozza a cselekvési tervet, többé-kevésbé követi is a lépéseket (tekintetbe véve, hogy a normál szórás azt jelenti, hogy egyes lépések a tervezettől eltérőek lesznek), majd… a megoldás vagy beválik, vagy nem, és így tovább. Ezen a ponton a főnök és az alkalmazott eldönti, hogy az utasítás sikerrel vagy kudarccal járt-e, mielőtt rátérnének a következő utasításra. A dolgok vagy beválnak, vagy nem, ez az élet rendje.
A lean szemlélettel másképp zajlik mindez. Nem azért veszünk fel embereket, hogy csupán elvégezzenek egy adott munkát, hanem azért, hogy sikeresek legyenek az adott munkakörben. Amikor a menedzser és a dolgozó eldöntötte, hogy valamit tenniük kell (például felállítani egy húzórendszert, amely nélkül nem létezik lean), egyben a siker mellett döntenek, ami azt jelenti, hogy addig próbálkozunk újra meg újra, míg bele nem jövünk.
Ez egészen másféle problémamegoldás. A legtöbben akkor érzik úgy, hogy megoldottak egy problémát, amikor adminisztratív eszközökkel megzabolázták: több ellenőrzés, több folyamatleírás, több audit, több kontroll. A valóságban azonban nem oldottak meg semmit – csupán további papírmunkával terhelték meg a rendszert, hogy a termék vagy szolgáltatás esetén kiszűrjék a rossz munkát, de anélkül, hogy a probléma gyökerét vették volna célba.
Egy lean szemléletű környezetben megpróbáljuk egyértelműen, vizuálisan szemléltetni, hogyan fejlődnek a munkatársaink azzal, hogy a problémamegoldás különféle módozataival próbálkoznak. Például a legtöbb gyártósoron az állomások között alkatrész-pufferek vannak (általában csinosan elhelyezve egy futószalagon, de attól ezek még pufferek). Amikor a sor kimenete nem elégséges, akkor az általános reakció a kapacitásnövelés. A lean válasz az, hogy először álljunk rá az egydarabos áramlásra, hogy megértsük, melyek a valódi problémák.
A hagyományos problémamegoldás szerint ilyenkor feljegyezzük a munkafolyamat összes eltérését, és fokozatosan megtervezzük, hogyan csökkentsük a pufferekben az alkatrészek számát, és így tovább. A lean megközelítés az, hogy arra kényszerítjük a sort, hogy minden nap pár órán át az állomások között csak egyetlen alkatrésszel fusson. Ezáltal a gyártósoron dolgozóknak lehetőséget adunk, hogy vizualizálják, pontosan mit is jelent az egydarabos áramlás, és maguk jöjjenek rá, mi a gond – majd a valódi problémákhoz kérjenek technikai támogatást. Mindaddig, míg az egydarabos áramlás sikeres nem lesz.
Hasonló módon ma már a legtöbb gépet úgy programozzák, hogy álljanak le, amikor túl sok hibás terméket gyártanak, ugyanakkor lehetetlennek tűnik, hogy a gépet minden selejtnél leállítsuk (a gépnek mindegy, de a mérnökök úgy érzik, hogy a termelési kimenet drámai módon zuhanna). Ahelyett, hogy a géppark összes gépére terveznénk, először egy-három géppel kezdjünk, programozzuk őket úgy, hogy minden selejtnél leálljanak, és az összes karbantartó szakember koncentráljon ezeknek a problémáknak a megoldására. Amikor ezt a három gépet sikerrel tökéletesítettük, lépjünk tovább a következő háromra, és így tovább, míg az összes gép teljes kapacitáson működik, és leáll minden selejtnél.
A problémák megoldása „folyamat” megoldásokkal messze nem ugyanaz, mint a problémamegoldók fejlesztése. A lean szemlélet lényege az, hogy nem csak egyszerűen azt akarjuk, hogy a probléma megszűnjön. Azt akarjuk, hogy a problémával szembesülő személy megtanuljon autonóm módon cselekedni minden hasonló esetben, hogy a problémát hamar kezelésbe vegye, és végül – ha szerencsénk van, és az illető elég okos – a gyökérokok nyilvánvalóvá válnak, és a helyzetet már a forrásánál javítani tudjuk.
Ez azonban teljesen más menedzseri hozzáállást igényel. A fent említett vállalatnál a vezető úgy döntött, hogy a termékáramlásuk sokat javulna, ha cross-dockot használnának. A cross-dock olyan, mint a helyi átszállás egy tengerentúli járat után. Az ember megkerüli a fél világot egy hatalmas utasszállító repülőgépen egy rakás emberrel, majd a reptéri csomóponton mindenki megy a maga útjára, ki-ki a saját helyi járatához, így a lehető legrövidebb utat megtéve. Ehhez hasonló az is, amikor az elosztásra váró elkészült termékek először egy közös kamionban nagy távolságokat megtéve jutnak el egy központi helyre, majd áthaladva ezen a „gyűjtőközponton”, felkerülnek egy helyi teherautóra, amely a kijelölt üzletekbe szállítja őket.
A hagyományos megközelítés alapján a vállalatvezető úgy gondolta, ez igazi előrelépés lenne, és az egyik legjobb, legokosabb munkatársát meg is bízta az „intézkedéssel”. A menedzser ezután felkért több tanácsadót, hogy számítsák ki a tökéletes cross-dock felállást, majd közöljék a logisztikai operátorokkal, mit kell tenniük (mivel ebben az esetben a logisztikai menedzser nem azonosult az ötlettel). Ez a megszokott menedzsermódszer.
Számítások
↓
Utasítás
↓
Kontroll
Amikor megkérdezték tőlük, mennyi ideig maradnak a termékek a cross-dock lokáción, a válasz a következő volt: „két órától kezdve akár két napig is.” Nem valami biztató.
A lean szemlélet nem egészen ilyen. Először is a lean menedzser egyértelműen meghatározza a problémát a sikerindikátorral együtt – a cross-dock zónán áthaladó termékek sosem képezhetnek raktárkészletet, hanem a lehető legrövidebb csatlakozási időt kell elérni. Ez után nekiállna felállítani egy körjáratot (lean zsargonban ez a milk run) az egyik központ és az egyik, majd a második üzlet között, így lassan kialakulna a teljes körjárat-hurok. Ekkor fogná az egyik távolsági úti célt és megnézné, hogyan lehetne bizonyos termékeket bekötni a körjáratba, hogy sose legyen megállás: folyamatos áramlást kialakítva a távolsági szállítást végző kamiontól az üzletbe tartó helyi körjáratig.
Amint a körjárat kiforrott és megfelelően működik, a menedzser kipróbálná a következő termékcsoporton is, míg az egész rendszer cross-dockként nem működik, és ami még fontosabb, míg a cross-dockot működtető személyek meg nem tanulták, hogyan kezeljenek egy sor tipikusan ott felmerülő kérdést, és helyi ötletekkel tudnak előállni a folyamat zökkenőmentes működtetésére.
Itt merőben eltérő menedzsmentmódszert láthatunk:
Megfigyelés
↓
Orientálás
↓
Tapasztalati tanulás
A leannel való vezetés első lépése az, hogy magukkal az emberekkel együtt figyeljük meg a helyzetet, és ha valaki valahol jobb ötlettel áll elő – mint a cross-dock esetében –, akkor azokkal együtt megy a gembára, akiktől a kivitelezést várják.
Ezek után jön az orientálás egyértelmű, lényeges, praktikus sikerkritériumok megadásával, például „rövid átszállás a távolsági és a helyi szállítójármű között” – így gyakorlatilag jól látható, mennyire végezzük jól a munkánkat.
Végül a tapasztalati tanulás. Ne készítsünk részletes válságtervet az összes eshetőségre számítva. Ne kérjük arra a tanácsadókat, hogy túlelemezzék a helyzetet. Próbálkozzunk. Valljunk kudarcot. Tanuljunk belőle. Próbálkozzunk újra. A siker vagy kudarc nem azon múlik, hogy valami bevált vagy nem vált be, hanem azon, hogy mennyi tanulási cikluson kellett keresztülmennünk, míg megtanultuk, hogyan végezzük el az adott feladatot.
A számítás-utasítás-kontroll elég jól alkalmazható a rutinszerű, stabil helyzetekre, amelyek középszerű munkával is fenntarthatóak. Ez azt feltételezi, hogy 1) képesek vagyunk előre jelezni az eredményt, 2) az emberek szívvel-lélekkel követik az utasításokat, és 3) a kontroll valamennyire képes minőségi munkát eredményezni. Ebben a mai zaklatott, sokszor meglepő, rohanó világban, alulmotivált munkatársakkal és folytonos változással jellemezhető környezetben a számítás-utasítás-kontroll egész egyszerűen nem illik a korszellemhez: meg kell tanulnunk ennél jobban teljesíteni.
De természetesen mindig így teszünk, amikor valamiben jók szeretnénk lenni, és nem csak sodródni. Ahogy Ginger énekli Frednek a Swing Time című filmben: „Végy mély levegőt, állj fel, porold le magad, és kezdd elölről: ihletett lélekkel dolgozz, míg az aznapi csatát meg nem nyerted.”
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
