WOMACK YOKOTENJE – A felsővezetésnek meg kell értenie a munkát, ha el akar távolodni az értelmetlen mérőszámoktól, amelyek miatt a menedzserek „játszanak” a számokkal vagy áttolják a felelősséget más részlegekre. Amennyiben a teljesítményt rossz mérőszámokkal mérjük, a vezetők hajlamossá válhatnak a számok kijátszására.
A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 9 perc
Szerző: Jim Womack
Fordította: Bányász Réka
Közeledik a második műszak vége, és egy nagy gyár üzemvezetője a kiszállításnál áll, hogy megbizonyosodjon, minden kamion a helyén van, hogy felrakodhassák az árut, amelynek még ma este ki kell mennie. A lelkiismeretes vezető jó példája ez, aki nem csak beszél, hanem cselekszik is, hogy hiba nélkül kiszolgálja az ügyfeleket? Hát, nem igazán.
A helyzet jobb megértéséhez szükségünk van még egy tényre: ez a negyedév utolsó napja. Az árunak éjfélig ki kell mennie a kapun, hogy teljesüljön a gyár eladási célja (a menedzser legfontosabb mérőszáma), függetlenül az áruk állapotától vagy a kiszállítás helyétől. Különben a menedzser figyelmeztetést kap a központtól, nem kapja meg a bónuszát, vagy rosszabbra is számíthat. Azonban problémák álltak elő a gyártási folyamatban, és nem sikerült legyártani a mérőszámok teljesítéséhez szükséges mennyiséget. Ezért a menedzser átfésüli a gyárat, olyan tételeket keresve, amelyeket korábban annak ellenére gyártottak le, hogy nem voltak megrendelve. Ezekhez akkor rendelkezésre álltak a szükséges alkatrészek, a ténylegesen megrendelt termékekhez viszont nem. Ezeket a tételeket fogja elküldeni a kereskedelmi szervezetnek, hogy teljesítse a mérőszámait.
Ez azonban nem probléma a kereskedőknek, mivel jó nagy saját raktáruk van, ráadásul nincsenek mérve a készletszintek alakulása alapján. Az ő kulcs mérőszámuk csak a végfelhasználók számára értékesített mennyiség. Így tehát mindenki teljesíti kitűzött célját, megkapja bónuszát, annak ellenére, hogy a vállalat működtetésének összköltsége növekszik.
Isten hozott a mérőszámok általi menedzsment világában, amit én csak értelmetlen mérőszámoknak hívok.
Huszonöt évvel ezelőtt, amikor figyelni kezdtem az ehhez hasonló jeleneteket, azt gondoltam, a szenior menedzserek hamarosan fejükhöz kapnak, és többé nem fogják egy dimenzió mentén, azaz egyetlen időpont mérőszámai alapján megítélni az alacsonyabb szintű menedzsereket. Azonban a fent leírt jelenetnek 2015 tavaszán voltam tanúja egy nagy és haladó szemléletű multinál. Hogyan lehetséges ez?
Nem hiszem, hogy a gyökérokok a frontvonalban lévő „rossz” menedzserek lennének. (Lásd ápr. 30-i cikkemet a kerékkötőkről.) Annyi menedzsert láttam „játszani” a számokkal, annyi cégnél és annyi országban, hogy azt hiszem, a probléma a helyzetben, nem a jellemükben rejlik. Egyébként jó emberek (amit személyes ismeretségből tudok a menedzserek legtöbbjéről) kerülnek lehetetlen helyzetekbe, ahol az előléptetésük, a bónuszaik, sőt jövőbeli alkalmazásuk is a számok játékától függ, mert meghaladja tudásukat vagy hatalmukat, hogy ténylegesen javítsák értékteremtő folyamatukat. Tehát értem, miért teszik, amit tesznek. A helyükben valószínűleg én is játszanék a számokkal.
Mindazonáltal azt sem gondolom, hogy a magasabb szintű menedzserek, akik kitalálják az alacsonyabb szintű menedzserek értékelésének mérőszámait, rossz emberek lennének. Minden szervezetnek mérnie kell a teljesítményét, és természetesnek tűnik, hogy kiválasszanak néhány egyszerű mérőszámot – látszólag olyan jó dolgokat, mint a teljesítmény egy adott időpontban és az eladás – az alacsonyabb szintű menedzserek értékelésére.
Ám ha a magasabb szintű menedzserek igazából nem értik, hogyan lehet fejleszteni a munkát, hogy több értéket teremtsenek vele, nem értik, milyen hatással vannak egymásra az értékfolyamatok, és nem tudják, hogyan tanítsák meg beosztott menedzsereiket azok fejlesztésére – nem marad más számukra, mint az egyszerű hiedelem, hogy ha megkövetelik a menedzserektől bizonyos egyszerű mérőszámok teljesítését, az a cég javára válik.
Egy aranyos példa a közelmúltból a General Motors CEO-jának, Mary Barrának az a követelése, hogy a csődöt megélt GM menedzserei teljesítsék a számaikat: „Ti készítettétek a terveteket, most teljesítsétek őket!” Megjegyzem, nem esik említés arról, hogyan kell tervet készíteni, milyen következményei lehetnek a terv elkészítésének a szervezet más részeire vagy a vevőkre nézve, vagy milyen akadályok léphetnek fel a terv teljesítése közben. (Laura Colby, The Road to Power, Wiley, 2015, p. 122)
Hogyan lehetne jobban csinálni? Hogyan hozzuk létre azt, amit én értelmes mérőszámoknak nevezek, és amelyek jó menedzsereket és jobb cégeket eredményeznek?
Kezdhetjük az egyszerű tény tudatosításával, hogy lehetetlen javítani egy mérőszámmal értékelt tevékenység teljesítményét anélkül, hogy fejlesztenénk az értékteremtő munkát, és megszüntetnénk a veszteségeket – hacsak nem a vakszerencsének köszönhetően (pl. a devizaárfolyamok változása, egy hirtelen kiugrás az eladásban, amikor a konkurencia nem tud szállítani). Tehát a felsőbb szintű menedzsernek, amikor a teljesítmény mérésére szolgáló mérőszámokat kigondolja, azt a kulcsfontosságú kérdést kell feltennie, hogyan fogja az alacsonyabb szintű menedzser fejleszteni a munkát és megszüntetni a veszteségeket, és ez mit fog jelenteni a szervezet többi részére nézve.
Amennyiben hisszük, hogy egy mérőszámmal mért jó teljesítménynek egy fejlesztett értékteremtő folyamaton kell alapulnia, az értelmes mérőszámnak számításba kell vennie a folyamat (értékfolyamat) aktuális teljesítményét, az aktuális és a szükséges teljesítmény közötti eltérést (az ahhoz szükséges fejlődést, hogy elégedetté tegyük a vevőt és fenntartsuk a vállalatot), az eltérés gyökérokait (amelyek a munka szervezésében rejlenek), és a lépéseket, amelyeket meg kell tenni (a kísérleteket, amelyeket el kell végezni), hogy a jövőben egy adott időpontra, rendszerint egy negyedév végére, megszűnjön az eltérés. Ehhez természetesen nagyszerűen használhatjuk az A3 módszert. Ami azt illeti, valahányszor azt állítja valaki, hogy elért egy mérőszámot – mint a kiszállításnál lévő üzemvezető által bejelentett eladási számok –, de nem látom mögötte az A3-at, rajta az értékteremtő folyamattal, a korábbi eltérés okával és annak megszüntetésére tett kísérletekkel, erősen kételkedem.
Az értelmes mérőszámokkal minden magasabb szintű menedzser felmérhet minden alacsonyabb szintű menedzsert aszerint, hogy mit tett az értékfolyamata teljesítményének fejlesztése és fenntartása érdekében a munka átgondolása és a veszteség megszüntetése által. A terhek áttolása, ami költséget generál a szervezet többi részének, nem számít! Sőt mi több, az igazán profi magasabb szintű lean menedzser számára nem a számok pontos megvalósítása a lényeg. A célok minden esetben előrejelzésen alapulnak, amelyek nem valószínű, hogy igaznak bizonyulnak egy beszámolási periódus végén. Mivel az osztalékokat a messzi jövőben fizetik ki (és nem mérik semmilyen negyedéves mérőszámmal), ami igazán fontos, hogy a folyamaton fejlesszenek és fenntartsanak minden általuk menedzselt értékteremtő folyamatot.
Azoknak a szervezeteknek is lesznek mérőszámaik, akik ezt követik. Mindenkinek tudnia kell, milyen eltérések vannak a vevő számára történő értékteremtésben és a mérőszámok mérhetik ezeket az eltéréseket. Azonban a magasabb és alacsonyabb szintű menedzserek, így az értékfolyamatok fejlesztésére tett lépésekre tudnak koncentrálni ahelyett, hogy ők maguk teljesítenék a mérőszámokat. A Lean Közösség előtt álló kihívás az, hogy úgy coacholjuk minden szervezet magasabb szintű menedzsereit, hogy megtanulják látni a munkát és a veszteséget, és coacholni tudják alacsonyabb szintű menedzsereiket a munka fejlesztésére és a veszteségek felszámolására, ahogyan azt az A3-mal alátámasztott értelmes mérőszámok mérik.
Forrás: Planet Lean
A cikk eredeti, angol nyelvű változata ezen a linken olvasható.
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
