Mi a különbség a toyota-kata és a hoshin kanri között?
Mi a céljuk?
Hogyan segíthetnek céged céljainak elérésében?
A szakmai cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 6 perc
Szerző: Mark Rosenthal
Fordította: Weisz Böbe
Jeff egy érdekes kérdést tett fel a „Gyakori mulasztások: a kihívás és az irány megértése” című poszt kommentjei között:
A hoshin kanri mintha arra utalna, hogy a hosszú távú célokat (víziót) rövid távú kezdeményezéseken/projekteken keresztül érem el, mintha tudhatnám (tudnom kellene?) a lépéseket. A Toyota-kata azt mondja, nem tudom, hogyan érhetem el a hosszú távú víziómat, ezért a figyelmemet a következő célállapotra és kísérletre korlátozom (sorozatosan ismételt), így haladok a vízióm felé.
Ez nekem ellentmondásosnak tűnik. Mit nem vettem észre?
Elsőként ássunk a mélyére annak, hogy mit is kellene elérnie a hoshin kanrinak. Szándékosan fogalmazok úgy, hogy „kellene elérnie”, mert rengeteg olyan tevékenység van, amit előszeretettel neveznek hoshin kanrinak, de valójában ezek nem mások, mint teljesítménycélok vagy kívánságlisták.
Először is, a hoshin kanri egy japán kifejezés egy japán fejlesztésű folyamatra. Nekünk, nyugatiaknak, meg kell értenünk, hogy a japán kultúra általában nagy értéket tulajdonít a harmóniának és a harmonikus tetteknek. Míg sok amerikai (az európaiak nevében nem nyilatkozhatok) kényelmesen érezheti magát abban a helyzetben, ahol folyamatos az álláspontok védelme és a vita arról, hogy min is kellene dolgozni valójában. Ez a fajta eszmecsere egy japán menedzsmentcsapatnak nyugtalanító lehet.
Épp ezért úgy hiszem, a hoshin kanri eredeti célja az volt, hogy a konszenzus és összehangolás elérését segítő folyamatot biztosítson egy nagy, komplex szervezeten belül.
Az 1980-as évek végén és az 1990-es évek elején a hoshin kanri koncepciók kiléptek japán inkubátorukból és megjelentek a nyugati üzleti életben. Ebben a folyamatban a hoshin DNS-e összekeveredett és összeforrt a nyugati menedzsment gyakorlatokkal, és számos (sosem mondjuk, hogy az „összes”) nyugati értelmezésben a hoshin terv gyakran a meglévő célokhoz igazított vezetési (MBO, Management By Objectives) keret kiegészítéseként vagy szépségtapaszaként szolgál.
Ez önmagában nem rossz dolog. A hoshin kanri onnan ered, hogy az MBO átvándorolt Japánba, ahol azt a japán kulturális DNS-sel ötvözték.
Ennek ellenére egyáltalán nem vagyok biztos abban, hogy az, amit nyugaton létrehoztunk, egyezik az eredeti koncepcióval vagy szándékkal.
Miután felvázoltuk a hátteret, nézzük Jeff kérdését.
Mi a hoshin kanri célja?
Kezdjük a káosszal. „Folyamatos fejlesztést akarunk.”
Más szóval: „találjunk fejleszteni valókat!”, és talán mutassuk is be, hogy min fogunk dolgozni. Nagyon sok szervezet jár el így. Általános útmutatást adnak (már ha adnak egyáltalán), aztán esetleg felkérik a szervezet részegységeit, hogy vázolják fel, mit szándékoznak elérni. Ezt első kézből tapasztaltam.
„Azt várom, hogy az embereim a folyamatos fejlesztésen dolgozzanak” – jelenti ki a vezető a hatalmas irodájában az asztala mögül. Mivel delegálta a feladatot, az ő munkája az, hogy „támogassa a felhatalmazott munkaerőt” a dolgok jobbá tételében.
Kijelenthetem, ez nem működik, csak akkor, ha a vállalati kultúra különösen jó összhangot biztosít, létezik a folyamatos párbeszéd és nagy a tudatosság a szervezeten belül. Ez igen ritka. Ennek az összhangnak az elérése az a probléma, amit a hoshin kanri hivatott megoldani. Nem ez az egyetlen módja ennek, de igen hatékony módszer.*
A hoshin kanri folyamatának magasszintű áttekintése
A vezetőség meglát, vagy létrehoz egy kihívást a szervezet számára – valamit, amire képesnek kell lenniük, de jelenleg még nem azok. Ez – az én véleményem szerint – nem ugyanaz, mint „krízist létrehozni.” A krízis csak megrémíti az embereket. A félelem nem jó motiváló tényező, ha kreatív fejlesztésről van szó.
A szervezet különböző részei esetleg kaphatnak egy darabot a kihívásból, vagy a vezetőségi csapat – egyként – dolgozhat azon, hogy kitalálja, mit szükséges elérniük. Fontos a különbségtétel: „amit el kell érni” nem ugyanaz, mint az a terv, ahogyan el fogjuk érni. Természetéből fakadóan a kihívás azt jelenti: „pontosan nem tudjuk, mit kell majd tennünk, hogy eljussunk oda.”
Ezeket a célokat meg lehet adni úgy is, hogy úgy nézzenek ki, mint a KPI célok, de ez közel sem ugyanaz (amiatt, ahogyan létrehozzuk), mintha csak simán százalékban megadnánk egy fejlesztés célját, minden mélyebb megértés vagy felsőbbrendű cél nélkül.
És most következik a passzolgatás.
A passzolgatás nem a cél megtárgyalása
A passzolgatást gyakran értelmezik a célok megtárgyalásaként. Nem erről van szó. A célokat a piaci, vagy verseny-, vagy egyéb kényszerítő szükséglet határozza meg. Nem arról van szó, hogy „7%-kal kell növelnünk a kihozatalt”, amit az követ, hogy „nos, ésszerűen csak 5%-ot tudok megvalósítani.” Ez nem így működik.
Nem is ez : „nektek 7 %-kal meg kell növelnetek a kihozatalt, és ha nem sikerül, akkor nincs bónusz.” Erről a megközelítésről mindenki tudja, hogy improduktív vagy kevéssé hatékony viselkedéshez vezet.
És nem is: „7%-kal fogjátok megnövelni a kihozatalt, és a következőt fogjátok tenni, hogy ezt elérjétek.”
Ehelyett a párbeszédnek valahogy így kellene hangoznia: „a kihozatalt 7%-kal kellene növelnünk ahhoz, hogy teljesíteni tudjuk az elvárt piaci növekedést. Kérlek, tanulmányozzátok a kihozatalhoz kapcsolódó folyamataitokat, majd gyertek vissza, és mondjátok el, szerintetek min kellene dolgoznotok első fontos lépésként ebben az irányban.”
Más szavakkal: kérlek, mérjétek fel a jelenlegi állapotot, és gyertek vissza a következő célállapottal.
Számomra ez eléggé hasonlít a coaching katához.
A Toyota-Kata nem problémamegoldó módszer.
A Toyota-Kata egy szisztematikus gyakorlat sorozat, amelyet arra terveztek, hogy segítsen elsajátítani azt a gondolkodásmódot (gondolkodási sémát vagy mintázatot), amely képessé tesz egy szervezetet arra, hogy gyakorolja a hoshin kanrit, illetve bármely más szisztematikus fejlesztési tevékenységet, amely az „el akarunk jutni oda, de nem tudjuk pontosan, hogyan” mentén halad.
Ma az egyik felső vezető, akivel együtt dolgozom, megemlítette, hogy a Toyota-Kata az, ami életet lehel a stratégiai célok lebontására irányuló folyamatukba. E nélkül az alapvető gondolkodásmód nélkül a stratégiai célok lebontása az akciópontok meghatározására vagy a célok megbeszélésére irányuló gyakorlattá minősülne át.
Tehát mi a különbség a hoshin kanri és a Toyota-Kata között?
Nincs különbség. Ezek ugyanannak az érmének a két oldalát jelentik. A hoshin kanri a szervezet erőfeszítéseinek összehangolására szolgáló folyamat, hogy egyszerre egy (vagy néhány) kihívásra összpontosítsanak.
A Toyota-Kata egy gyakorlat sorozat a gondolkodásimód (séma) elsajátítására, melynek köszönhetően a hoshin kanri (vagy a stratégiai célok lebontása) az elképzelések szerint működik.
Hoshin tervezésben megtervezzük az úti célt, és talán önálló erőfeszítésekre bontjuk, hogy eljussunk odáig, de semmi sem állítja azt, hogy már tudjuk, miképp jutunk oda.
Ez nem egy „akcióterv”, és nem is különálló, már ismert akciópontok listája. Ehelyett inkább azt mondja meg, mit kell elérnünk, és ha mindezeket elérjük, akkor az eredmények nagy valószínűséggel összeadódnak azzá, amire szükségünk van.
Mit tegyünk kontra hogyan tegyük
Valamikor azonban valakinek muszáj lesz kigondolni, hogyan lehet a folyamatot az elvárt működésre bírni. Ennek pedig ott kell megtörténnie, ahol az emberek és az elvégzendő munka találkozik. Nem lehet felülről elrendelni. A hoshin segít a munka fejlesztésére tett erőfeszítéseket összehangolni a szervezeti kihívások teljesítéséhez szükséges fejlesztésekkel.
Másik oldalról a fejlesztési-kata nem a rövid távú célokról szól. Az első lépés „megérteni a kihívást és az irányt.” A coach munkájának az is a része, hogy biztosítsa, ez a megértés megtörtént, illetve azt, hogy a rövid távú célállapot a kihívás irányába halad.
Azért tűzünk ki rövidebb távú célállapotokat, hogy ne szakadjunk bele abba, hogy mindent egyszerre akarunk megoldani, és azért is, hogy a következő lépésünkhöz legyen stabil alapunk. Ezen a módon biztonságosabb lesz a tanulás, hiszen korlátozott annak a hatása, amikor azt tanuljuk meg, mi nem működik.
Amellett, hogy a Toyota-katában nem is tudjuk pontosan, hogyan jussunk el oda, ahová szeretnénk, az abszolút egyértelmű, hol kell lennünk a fejlesztési folyamat végén.
Az amerikai focis analógia itt jó szolgálatot tehet. A kihívás: touchdown** elérése. De ha minden alkalommal touchdownt akarunk elérni, nagy valószínűséggel elveszítjük a meccset. A célállapot az „első eléréséhez” hasonlít. Pontosan tudjuk, milyen irányba kell vinni a labdát, és abszolút egyértelmű az is, hova kell eljutnunk, hogy sikerüljön. De nem ismerjük a pontos lépéseket, amelyeket ennek érdekében fogunk megtenni. Ezt menet közben kell kitalálni.
A hoshin kanri arra az erőfeszítésre összpontosít, hogy „Min kell dolgoznunk”.
A Toyota-Kata megtanítja azt a gondolkodást, „Hogyan dolgozzunk rajta”
*Ugyan a hoshin kanri hatékony lehet, ennek hatékony alkalmazása kitartást igénylő tanulási folyamat. Sokkal több, mint néhány űrlap kitöltése.
**A touchdown (röviden: TD) az amerikai futball pontozásának legfontosabb eleme, mely akkor következik be, ha valaki a játékosok közül az ellenfél célterületére (End Zone) viszi be a labdát, vagy az irányító a célterületen álló társának dobja a labdát, aki mindkét lábával érinti a földet, az elkapott labdával a kezében
Forrás: theleanthinker.com
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
Könyvajánló
A sensei feladata az, hogy elvégeztessen velünk olyan feladatokat, amelyekről el sem tudtuk képzelni, hogy képesek vagyunk rá.
- Hogyan érik ezt el?
- Mi a céljuk?
- Hogyan lehet valakiből sensei?
- Milyen hasznom származhat abból, ha egy sensei segít nekem a tanulási folyamatban?
A Lean Sensei – A Toyota tanítóinak útján című könyvben megtalálod a választ a fenti kérdésekre. Alapmű azok számára, akik igazi, fenntartható fejlődést szeretnének elérni a lean szemlélet által, és nyitottak arra, hogy a fejlődés érdekében feszegessék határaikat.
