Sok különbség van a „leanezni” és a „leanné válni” között. A „leanezésről” „leanné válásra” való átállás több mint pusztán a szervezeti célok megváltoztatása.
A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 6 perc
Szerző: Jim Luckman
Fordította: Bányász Réka
Olyan világban élünk, ahol a szervezetek különböző programok megvalósításával teremtik meg a fejlődés lehetőségeit. Ezeket a programokat meghatározzák, megvalósítják, majd nyomon követik. Az alapvető elképzelés, hogy a kultúrához tartozó gondolkodásmódokat, eszközöket és szabályozásokat alkalmazni kell az egyes szervezetekre. A programokat rendszerint a felső vezetés határozza meg, a középvezetők megvalósítják, az alsóbb szinteken dolgozó alkalmazottaktól pedig elvárják, hogy átvegyék azokat. A programokra úgy tekintenek, mint egy-egy probléma megoldására, amelyet ha az egész szervezetre alkalmaznak, megoldja a meghatározott problémát.
Például számos cég azért „leanezik”, hogy elérje költségcsökkentési célját. Sok lean erőfeszítés ezt a programmódszertant követi. Sajnos tudjuk, hogy a programok megvalósíttatásának módszere nem sikeres. A változásra irányuló erőfeszítések több mint 70%-a elbukik, és ezek legtöbbje valamilyen program megvalósíttatásán alapul. Tapasztalatból tudjuk, hogy a leant alapvetően a céges kultúra változása tudja előremozdítani, nem pedig a lean eszközök módszeres „alkalmazása”.
A lean alkalmazásának program-módszerét mi „leanezésnek” nevezzük. A leanezés frusztráló lehet, mert nem tudunk fenntartható változásokat létrehozni. Nagy valószínűséggel „leanezünk”, ha a következőkkel próbálkoztunk:
- Nagy valószínűséggel leanezünk, ha programunkat a költségcsökkentéshez kötjük.
- Nagy valószínűséggel leanezünk, ha minden évben összegezzük a kaizen események számát.
- Nagy valószínűséggel leanezünk, ha nyilvántartjuk a lean képzésben részesült alkalmazottak számát.
- Nagy valószínűséggel leanezünk, ha egy éven belül szeretnénk elnyerni a Shingo-díjat.
- Nagy valószínűséggel leanezünk, ha a lean alkalmazását egy központi folyamatos fejlesztési csoportra bíztuk.
- Nagy valószínűséggel leanezünk, ha szervezetünk minden területét felmérjük, és pontozzuk azokat a lean alkalmazása alapján.
Mi az alternatíva?
Kezdjük azzal a gondolattal, hogy a lean lényegénél fogva azt jelenti, hogy létrehozzuk a problémamegoldók teljes szervezetét, akik a megfelelő problémákat a megfelelő szinten oldják meg nap mint nap. Ennek eléréséhez a vezetőknek az emberek, valamint a rendszer fejlesztésre kell összpontosítaniuk a sikeres problémamegoldás érdekében. Ez az elképzelés általában nem épült be szervezeti kultúráinkba, ezért meghatározott napi gyakorlatot igényel minden alkalmazott részéről, a felsővezetőktől a sori dolgozókig. Ez megkívánja, hogy az egész szervezet minden szintje és minden funkciója megértse, mi a saját szerepe az értékfolyamat problémáinak megoldásában, amivel hozzájárul a cég sikereihez.
A problémamegoldás elsajátításának folyamatához kis csoportokat kell alkotnunk, meg kell határoznunk az általuk megoldandó problémákat, adnunk kell nekik némi útmutatást a probléma megoldás módszerére vonatkozóan, majd követnünk kell tevékenységüket a folyamatos tanulás fegyelmezett PDCA ciklusaival. Nevezzük ezt az alternatív folyamatot „leanné válásnak”.
Valószínűleg „leanné válunk”, ha a következőket tesszük:
- Valószínűleg leanné válunk, ha vezetőségünk kiválasztotta azokat a problémákat, amelyekkel foglalkozni kell, ennek érdekében a szervezet kis része új problémamegoldó készségeket tanul, és szigorú PDCA fegyelemmel biztosítjuk a tanulást, illetve a folyamatos fejlődést.
- Valószínűleg leanné válunk, ha vannak a cégnél olyan kis csoportok, akik izgatottak, mert rájuk bízták, hogy önálló erőfeszítéseket tegyenek a fejlesztés érdekében, és próbálkozásaikért világos, mérhető, folyamatos megerősítést kapnak a vezetőségtől.
- Valószínűleg leanné válunk, ha megértjük, hogy vállalatunk egymáshoz kapcsolódó értékfolyamatokból áll, amelyek értéket hivatottak előállítani a vevő számára, és kezdjük úgy igazítani üzleti rendszerünket, hogy az támogassa értékfolyamataink fejlesztését.
- Valószínűleg leanné válunk, ha a vezetők az értékfolyamat teljesítménybeli hiányosságainak figyelembevételével meg tudják határozni éves céljainkat, és a problémák hatékony elemzése alapján ki tudják választani a szervezet megfelelő részeit, hogy ezekkel a hiányosságokkal foglalkozzanak.
- Valószínűleg leanné válunk, ha menedzsereink értenek a problémamegoldáshoz, és tudják, hogy az ő szerepük alkalmazottaik problémamegoldó képességének fejlesztése a valódi problémák megoldására.
- Valószínűleg leanné válunk, ha azt látjuk, hogy az emberek kezdik elsajátítani a problémamegoldás alapjait, és ez a folyamat természetes módon terjed a szervezetben, anélkül, hogy közbe kellene lépnünk.
- Valószínűleg leanné válunk, ha észrevesszük, hogy az emberek közötti párbeszéd több tiszteleten alapul.
- Valószínűleg leanné válunk, ha érezzük, hogy erősödik a bizalmi légkör, és biztonságosabb feltárni a valódi problémákat.
Mire figyelj?
Sok különbség van a „leanezni” és a „leanné válni” között. Számodra és a szervezeted számára a legfontosabb a vevői igényekre való összpontosítás, minden alkalmazott jobb bevonása/aktivizálása, valamint a gyorsabb, hatékonyabb tanulási ciklusok a problémák megoldása és a munka értékének, illetve minőségének javítása érdekében.
A „leanezésről” „leanné válásra” való átállás több mint pusztán a szervezeti célok megváltoztatása. Feltételezi a kíváncsiságot és a kísérletező szellemet, az elköteleződést a tanulás és visszatekintés iránt, valamint azt a szándékot, hogy a szervezetben dolgozók között minőségi kapcsolatokat építsünk ki, és azokra összpontosítsunk. Olykor a „csak csináld” lehet a jó válasz, ám a lean esetében igazi változás akkor várható, ha új típusú szervezetté válunk.
Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
Könyvajánló
A lean világa a tapasztalatszerzésen, és annak megosztásán alapul. Lássuk be, íróasztalunk mögé bújva nehéz valós tapasztalatot szerezni, ahhoz bizony meg kell látogatni a gembát, vagyis a munkavégzés helyét.
A Gemba-séták című könyv szerzője Jim Womack, a lean szakma egyik legismertebb képviselője, több mint 30 évet töltött azzal, hogy különböző vállalatok gembáját járta be. Szerencsénkre Jim összegyűjtötte és rendszerezte a tanulni vágyóknak legfontosabb beszámolóit. Céged méretétől, és iparágtól függetlenül hasznos, és gondolatébresztő lesz számodra, ha egy leanes szemüvegén keresztül láthatod ezeket a vállalatokat.
Az egyik legfontosabb elv, amit mindig tarts észben:
„Menj, nézd meg, kérdezd meg, miért, és tanúsíts tiszteletet!„
