A hagyományos menedzsment rendszerek a szakértői tudást vertikális funkciókba és osztályokba rendezik. A lean szervezetek a horizontális mendzselésre is figyelnek, a kérdés az, hogyan kezeljük egyszerre egy szervezet vertikális és horizontális dimenzióját?
A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 6 perc
Szerző: Daniel T. Jones
Fordította: Bányász Réka
A silók a legtöbb szervezetben egy mélyebb probléma tünetei. A megoldás nem az, hogy megszabaduljunk tőlük. A hagyományos menedzsment rendszerek a szakértői tudást vertikális funkciókba és osztályokba rendezik, amelyek segítségével csoportosítják az erőforrásokat a szervezeten belül. Így tesz a Toyota is. Mindazonáltal, a Toyota példájának követésével a lean szervezetek szintén menedzselik a munkafolyamatot (vagy értékfolyamatot), amely megteremti azt az értéket, amelyért a vevő fizet. Valójában ez minden szervezet elsődleges célja és a haszon annak eredménye, hogy ezt hatékonyan és eredményesen megvalósítják.
Ezek az értékfolyamatok általában horizontálisan áramlanak sok osztályon, sőt számos szervezeten keresztül. Továbbá, sok más tevékenység és támogató folyamat tartja fenn őket, amelyek lehetővé teszik az értékteremtő munka áramlását. Azonban túl gyakran előfordul, hogy senki nem látja elejétől végig ezeket az értékfolyamatokat, vagy nem vállal értük felelősséget, a mutatók és rendszerek pedig sokkal inkább az egyes tevékenységeket hivatottak optimalizálni, mintsem a folyamat egészét. Véleményem szerint a menedzsmentnek meg kell tanulnia úgy látni a szervezetet, mint értékfolyamatok és támogató folyamatok összességét – képzeljük el, hogy egy hagyományos szervezeti ábrára ráhelyezünk egy halszálkadiagramot. A kérdés az, hogyan kezeljük egyszerre egy szervezet vertikális és horizontális dimenzióját. A mátrix menedzsment nem megoldás.
Az értékfolyamat menedzsment legjelentősebb kimenete talán az, hogy nem csupán az aktuális értékfolyamat fejlesztését teszi lehetővé, hanem egyszersmind rámutat annak lehetőségeire, hogy a jövőben teljesen különböző értékfolyamatokat tervezzünk, amelyek egyszerűbbek, gyorsabbak és hatékonyabbak, ráadásul kevesebb tőkét és erőforrást használnak. Egy értékfolyamat vezetésének tapasztalatával a hátuk mögött ezek a menedzserek a jövőbeli értékfolyamatokat megtervező projekt legjobb vezetőivé válnak.
Egyes vállalatok oldalra fordították a szervezetüket, összehangolva azt fő projektjeikkel, értékfolyamataikkal. Azonban elég megfigyelnünk, hogy mi történik a legtöbb építőipari cégnél, amelyek éveken keresztül ilyen szervezeti felépítéssel rendelkeznek. Miközben projektmenedzsmentjük erős, vertikális funkcióik gyengék, és minden projektet nulláról kezdenek egy új csapattal, így nem sok tanulságot vonnak le és nem sokat fejlődnek projektről projektre. A horizontális struktúra csak úgy működőképes, ha minden funkció vezetője egyszersmind elejétől végig irányítja az egyik projektet, ezáltal kénytelenek kezelni a vertikális hatáskörök és a horizontális felelősségek közötti feszültséget.
Egyes lean gondolkodók szerint semmi mást nem kell tennünk, mint megtanítani mindenkit a húzó rendszerre, és az értékfolyamat fokozatosan kialakul, és a munka áramlani kezd. Ez az „alulról építsük a tudást” típusú megközelítés joggal összpontosít arra, hogy a szervezet egészében kialakítsa a lean szemléletre épülő gondolkodást. Emellett azonban nem figyel azokra az üzleti problémákra és teljesítménybeli hiányosságokra, amelyeket egy szervezetnek a lean segítségével kell megoldania. Egy jó sensei mindig szem előtt tartja a folyamat egészét, hogy a fejlesztő tevékenységeket a megfelelő helyre irányíthassa. Tapasztalatom szerint rengeteg jó szándékú erőfeszítés és támogatás kárba veszhet, ha a fejlesztő tevékenységeket nem arra összpontosítjuk, hogy megoldjuk egy szervezet üzleti problémáinak hátterében rejlő, elromlott folyamatok gyökérokait. A fentről induló megközelítésnek tükröznie kell az alulról indulót, és össze kell kapcsolódnia a folyamat egészként való megközelítésével.
Mivel a Toyotánál az értékfolyamat alapú gondolkodás hosszú évtizedek óta beleszövődött a vállalati kultúrába, nem könnyű náluk tetten érni az értékfolyamat menedzsmentet. Megfigyelhetjük azonban, hogy a Toyota hogyan alakít teamet egy olyan teljesen új autó megtervezésére, mint a Lexus és a Prius, amikor megterveznek egy új terméket és az új termelési rendszert, amellyel aztán a termék több generációját gyártják le. Egy ilyen projekt főmérnökének hatalmas felelőssége van az új termék sikerében, és a termelési rendszer rugalmasságában, miközben paradox módon csupán egy maroknyi alkalmazott tartozik hozzá közvetlenül.
Úgy kell menedzselniük, hogy egyetértésre jussanak a funkciók vezetőivel az elvégzendő munka tekintetében, valamint azokat az erőforrásokat illetően, amelyekkel a funkciók vezetőinek hozzá kell járulniuk a projekthez. Így aztán ők felelnek azért, hogy feltárjanak a mutatók és a célok közötti minden lehetséges feszültséget, és menedzseljék a projekt kivitelezését. Tehát ők felelnek a projektért, miközben a funkciók vezetői rendelkeznek a megvalósításhoz szükséges erőforrások felett. Ennek a lényegét nem könnyű megragadni, de világosabbá válik, amint elkezdünk megbirkózni vele. Voltaképpen a főmérnökök a funkcióktól származó erőforrások tényleges vevői.
Egy sor külön menedzselt tevékenységet integrált értékfolyamattá változtatni éppen egy ilyen projekt. Tapasztalatom szerint az értékfolyamat menedzsment akkor a leghatékonyabb, ha minden résztvevő számára win-win helyzet alakul ki:
- Amikor a cél egyértelmű, a menedzsment pedig elejétől végéig végigjárta a folyamatot és megértette, hogy az áramlás elősegítése a kritikus teljesítménybeli hiányosságok megszüntetésének és a vevők kiszolgálásának legjobb módja.
- Amikor az értékfolyamat menedzserek támogatni tudják a sormenedzsereket abban, hogy stabilitást teremtsenek munkájukban, és úgy tudják irányítani a fejlesztési projekteket, hogy megszüntessék a kritikus szűk keresztmetszeteket, valamint kezeljék az instabilitás rendszerszintű okait, amelyek jelentősen kihatnak a rendszer többi részére.
- Amikor a tevékenységek az értékfolyamat minden pontján jól láthatóak a vizuális eszközök révén, és az értékfolyamat team vizuális irányítás segítségével elemzi, tervezi és gyakran felülvizsgálja saját eredményeit. A vizuális környezet kritikus az együttműködő viselkedés előmozdítására nézve.
- Amikor az értékfolyamatban mindenki ugyanazt a tényeken alapuló, tudományos módszert használja a helyzet megértésére, a gyökérokok feltárására, az ellenintézkedések tervezésére és alkalmazására, valamint a tanulási folyamat áttekintésére és megragadására. Az értékfolyamat elemzése ideális környezet az A3 szemlélet kialakítására a középvezetőknél.
Forrás: leanuk.org
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
