A terepen töltött két sűrű hónap után leltárt készítettem, sok emberrel találkoztam, eseményeken szólaltam fel, és több szervezet gembáját bejártam – mindez öt általános észrevételt ébresztett bennem a lean fejlődéséről.
A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 3 perc
Szerző: Daniel T Jones
Fordította: Bányász Réka
Először is, most már mindenki saját fejlesztő csapatával végzi a lean feladatokat. Kérdésem az, hogy ezek a menedzsment csapatok képesek-e arra összpontosítani lean tevékenységüket, hogy megszüntessék azt a néhány leglényegesebb teljesítménybeli hiányosságot, amelyek a legtöbbet nyomnak a latban a szervezet jövőjét illetően?
Másodszor, számos szervezet megpróbál a vevő hangjára összpontosítani, ahelyett, hogy meglévő tőkéjüket igyekeznének kihasználni. Miért nem azzal kezdjük, hogy megismerjük legfontosabb vevőink problémáját, hogy velük együtt elemezzük a megoldáshoz szükséges, közösen végrehajtandó folyamatokat?
Harmadszor, sok szervezet számára nehéz az elejétől a végéig rálátni az értékteremtő munka áramlására, és ezen belül diagnosztizálni a veszteség rendszerben rejlő okait. Miért nem azzal kezdjük, hogy feltérképezzük az alapvető, magas szintű értékfolyamatokat, megfigyeljük a legnagyobb lemaradásokat, valamint a változékonyság forrásait és következményeit (amely általában sokkal inkább a rendszer működtetéséből, mintsem a vevőktől származik)?
Negyedszer, kevés szervezet rendelkezik a keresztfunkcionális működéshez szükséges készségekkel vagy tapasztalatokkal. Miért nem bízunk meg valakit azzal, hogy egyetértést érjen el a tekintetben, mit kell tenni a helyzet stabilizálása érdekében, hogy aztán az együttműködő viselkedést ösztönző vizuális irányítási helyzetben újratervezzük az alapvető értékfolyamatokat?
Ötödször, a központi fejlesztő csoportok azzal küszködnek, hogy igazolják a pilot projekteket, és felhívják a felső vezetés figyelmét. Lehet, hogy ez azt jelenti, hogy szerepük a „lean bevezetéséről” áthelyeződik a menedzserek mentorálására és coachingjára, az üzleti problémáik megoldása érdekében?
E problémák megoldása azt jelenti, másfajta szemléletmódokat kell elsajátítanunk, és ez időbe telik. Mikor a lean fejlődéséről beszélünk, fontos megemlíteni, hogy a vezetők munkájának éppen annyira meg kell változnia, mint az értékteremtő munkának a gembán. Lehet, hogy a lean megnyerte a háborút, de még sok a tennivaló, amíg teljesen beépül a közgondolkodásba.
UI: Legutóbbi kísérletem, hogy besűrítsem a leant 10 diába a Francia Lean Csúcstalálkozón (French Lean Summit) a www.leanuk.org weboldalon látható. Ugyanott több más video linkje is megtalálható a 2009 Lean Egészségügyi Csúcstalálkozó (Lean Healthcare Summit) beszédeiről, amelyeket YouTube csatornánkon lehet megnézni. Ez utóbbi a lean tudás értékes forrásának bizonyult a hallgatók számára, jelen pillanatig több mint tízezren nézték meg.
Forrás: leanuk.org
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
Könyvajánló
A lean világa a tapasztalatszerzésen, és annak megosztásán alapul. Lássuk be, íróasztalunk mögé bújva nehéz valós tapasztalatot szerezni, ahhoz bizony meg kell látogatni a gembát, vagyis a munkavégzés helyét.
A Gemba-séták című könyv szerzője Jim Womack, a lean szakma egyik legismertebb képviselője, több mint 30 évet töltött azzal, hogy különböző vállalatok gembáját járta be. Szerencsénkre Jim összegyűjtötte és rendszerezte a tanulni vágyóknak legfontosabb beszámolóit. Céged méretétől, és iparágtól függetlenül hasznos, és gondolatébresztő lesz számodra, ha egy leanes szemüvegén keresztül láthatod ezeket a vállalatokat.
Az egyik legfontosabb elv, amit mindig tarts észben:
“Menj, nézd meg, kérdezd meg, miért, és tanúsíts tiszteletet!“
