A szakmai cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 5 perc
Szerző: Kelemen Béla – Működési Kiválóság Igazgató, MOL Nyrt.
Vezetőként a legjobb dolog, ami valaha történt velem, hogy megismertem a lean szemléletet. Ez talán drámainak hangzik, különösen valakitől, aki több mint húsz évet töltött felsővezetői pozíciókban egy integrált olaj- és gázipari vállalatnál. Négy országban öt finomító tartozott a felelősségi körömbe, ezt követően a teljes downstream működés optimalizálását vezettem, majd 2016-tól a teljes MOL Csoport hálózatára kiterjedően Business Excellence alelnökként láttam el a feladataimat. A legtöbb hagyományos mérce szerint sikeres voltam. Jól haladtak a dolgok.
Amikor azonban szembe jött velem LEAN, minden megváltozott. Az utunk nem egy vízióval indult – ahogy ez gyakran megesik –, hanem egy problémával.
2012-ben az európai downstream iparág súlyos válságban volt. A finomítók veszteségesen működtek. A kilátások ijesztőek voltak: az előrejelzések szerint az európai finomítók akár 30 százaléka is bezárásra kerülhetett. A túlélésért küzdöttünk.
A downstream vezetői csapat tagjaként részt vettem az úgynevezett New Downstream Program megtervezésében: egy klasszikus hatékonyságjavító kezdeményezésben, 500 millió dolláros célkitűzéssel. Visszatekintve ez tipikus iparági gondolkodás volt – költség, kapacitáskihasználás, mérethatékonyság. A program mélyén azonban megbújt egy elem, amelynek a neve „veszteségcsökkentés” volt. Ez a rövid kifejezés később utat nyitott a lean átalakulásunk felé.
Abban az időben az egyik legnagyobb fejfájást a karbantartás okozta. Évente közel 300 millió dollárt költöttünk rá, miközben a gépek rendelkezésre állása még mindig nem érte el a szükséges szintet. Évről évre ugyanazokat a vitákat folytattam a felső vezetőkkel, és próbáltam megindokolni néhány szivattyú cseréjét – őszintén szólva, gyakran egészen abszurd érvekkel. Dönthettem, de nem láttam tisztán az irányt.
Ekkor lépett vissza az életembe egy régi barát.
AHA-ÉLMÉNY A FRANKFURTI REPÜLŐTÉREN
1984-ben kosárlabdáztam a Budapesti Műszaki Egyetemen. Az egyik csapattársam, András, később a légiközlekedési iparnak lett avatott szakértője, mint tanácsadó. Amikor évtizedekkel később újra találkoztunk, meghívott bennünket egy látogatásra a Lufthansa Technikhez. Engem a helyes karbantartási gyakorlat érdekelt, őt pedig az, hogy megmutasson egy valódi lean átalakulást.
Akkor még nem tudatosult bennem, de azon az estén, a frankfurti repülőtéren vettem részt életem első igazi gemba sétáján.
Amit ott láttam, megdöbbentett. A Lufthansa Technik éppen egy lean átalakulás közepén járt. Mindenhol egyszerű, józan fejlesztések voltak, és elkötelezett műszakvezetők. Mindenekelőtt olyan lelkesedést tapasztaltam műhely szinten, amit korábban ritkán láttam az iparban.
Ez a látogatás meggyőzött: ha a lean működik a repülőgép-karbantartásban, akkor működnie kell a finomítókban is.
Ahhoz, hogy ezt otthon is érthetővé tegyem, matematikához nyúltam. Ha egy hatlépéses folyamat minden lépése 90 százalékban „jó”, akkor az összhatékonyság mindössze 53 százalék. 80 százaléknál ez 26-ra esik vissza, 70 százaléknál pedig alig 12 százalék marad. Azt akkor még nem tudtam, hogy a 90 százalékos hozzáadott értékű munkavégzés szinte elérhetetlen. A valóságban sok folyamatunknál a 10 százalékot sem érte el.
HÁROM ÓRA 15 PERC MUNKÁÉRT
Az igazi ébredésem akkor jött el, amikor elkezdtem az üzemben járni.
Három órán át, megfigyelőként két fizikai dolgozót kísértem a munkájuk során. A három óra végén mindössze 15 percet töltöttek azzal, hogy ellenőrizzék a léghűtők ékszíjait. 8 százalék hozzáadott érték. A többi idő gyaloglással, kereséssel és várakozással telt.
Rémálom volt – de egyben ajándék is. Először szembesültem a nyers valósággal azokban az operációkban, amelyekről azt hittem, jól ismerem őket. Rájöttem, milyen messzire sodródnak a felsővezetők a valóságtól, amikor jelentésekből, nem pedig a terepről irányítanak.
Ahogy később Michael Ballé Lead with Respect című könyvének magyar kiadásához írt előszavamban megfogalmaztam: „minél magasabbra jut egy vezető, annál távolabb kerül a valóságtól”. A játék nem az Excel-táblákban zajlik. A pályán történik.
Attól a pillanattól kezdve elengedhetetlennek tartottam a gembát.
AMIKOR AZ EREDMÉNYEK JAVULNAK, ÉS A VÁLTOZTATÁS KÉNYSZERE MEGSZŰNIK
2016-ra az első lean hullámunk elérte a csúcspontját. Több ezer apró fejlesztési ötletet gyűjtöttünk össze, és még a felsővezetők is büszkén viseltek olyan pólókat, amelyeken ez állt: „Szenvedélyem a veszteségcsökkentés.” Az egyik finomító évente több mint 270 000 eurót takarított meg pusztán azzal, hogy a terméktisztaságot 99,85 százalékról 99,6-ra csökkentette – pontosan arra a szintre, amit a downstream egység igényelt.
És ekkor történt valami veszélyes: javult a teljesítmény. Még a COVID időszaka alatt is erősek maradtak az eredmények. Az EBITDA ugyan ingadozott, de összességében a működés pénzügyileg stabil volt. Amikor pedig jók az eredmények, a sürgető érzés elhalványul, és megjelenik a kérdés: „Miért lenne szükség további változtatásokra?”
Ez az a pont, ahol egy lean átalakulás igazi próbája kezdődik. Az első felfutás után a szervezetek általában három út egyikére lépnek:
● Az első az, amit én a Szent Grálnak hívok: a gondolkodásmód és a viselkedés valóban megváltozik, és a fejlesztés önfenntartóvá válik.
● A második egy végtelen körforgás: hullámzó eredmények, újra és újra indított programok, folyamatos erőfeszítés – csupán azért, hogy egy helyben maradjunk.
● A harmadik egy csúszós lejtő vissza a hagyományos hatékonysági programokhoz: a lehetőségek adottak, de a régi beidegződések visszatérnek.
A MOL Csoportnál mindháromra találunk példát. A kisebb egységek, mint a MOL-LUB, a Szent Grál útján járnak. A karbantartás – egy hatalmas szervezet, milliónyi munkaórával – egy küzdelmes körforgásban működik. Más területek pedig visszacsúsznak, hacsak a vezetés nem avatkozik be.
Ennek korai kezelésére hoztuk létre 2016-ban a Business Excellence központi funkciót. Ez szükséges volt, de nem elégséges: a lean szakértők képesek diagnosztizálni és ellenintézkedéseket javasolni, de a felépülés kizárólag az üzleti vezetőkön múlik. Ha a vezetők nem változtatnak azon, hogyan gondolkodnak és hogyan cselekszenek – ha nem a főnököknek való megfelelésről váltanak át az értékteremtés támogatására –, akkor a lean nem lesz több egy újabb programnál.
Az iparági mítoszok sem segítenek. Még mindig hiszünk abban, hogy a méret garantálja a versenyképességet, hogy a kihasználtság egyenlő a hatékonysággal, hogy a készlet biztonságot jelent, és hogy a beruházás egyenlő a fejlődéssel. Ezek a hiedelmek mélyen gyökereznek, és jobban alakítják a viselkedést, mint bármely eszköz valaha. A lean azonban mindegyiket megkérdőjelezi.
VISSZATEKINTÉS
Több mint tizenöt év lean gyakorlás után a MOL Csoportnál tavaly végre lehetőségem nyílt eljutni Japánba egy tanulmányútra. Régóta esedékes volt. Egy japán közmondás különösen megragadt bennem: „Hétszer elesel, állj fel nyolcszor .” Amikor visszatekintek a lean utamra, ez a mondat tökéletesen leírja. Bizony sokszor elestem, és biztosan nem is csak hétszer.
Egy másik fogalom, amelyet Japánban igazán megtanultam értékelni, a hansei, azaz az önreflexió. Azóta igyekszem fegyelmezetten gyakorolni, következetes szokásként, különösen akkor, amikor a dolgok nem a tervek szerint alakulnak.
Hiszem, hogy az igazi ellenség nem a kudarc, hanem a reflexió hiánya. Meg kell érteni, hol tartunk, meg kell érteni a különbségeket, és egyszerre kell dolgozni a gondolkodáson és a cselekvésen. És soha nem szabad elfelejteni, hogy a lean nem magányosok útja, hanem csapatsport. Ma már tudom, hogy nem egyedül járok ezen az úton.
Nézd meg a Lean Global Network videóját, ahol Kelemen Béla részletesen elmeséli saját lean fejlődésének útját.
Könyvajánló
A lean világa a tapasztalatszerzésen, és annak megosztásán alapul. Lássuk be, íróasztalunk mögé bújva nehéz valós tapasztalatot szerezni, ahhoz bizony meg kell látogatni a gembát, vagyis a munkavégzés helyét.
A Gemba-séták című könyv szerzője Jim Womack, a lean szakma egyik legismertebb képviselője, több mint 30 évet töltött azzal, hogy különböző vállalatok gembáját járta be. Szerencsénkre Jim összegyűjtötte és rendszerezte a tanulni vágyóknak legfontosabb beszámolóit. Céged méretétől, és iparágtól függetlenül hasznos, és gondolatébresztő lesz számodra, ha egy leanes szemüvegén keresztül láthatod ezeket a vállalatokat.
Az egyik legfontosabb elv, amit mindig tarts észben:
„Menj, nézd meg, kérdezd meg, miért, és tanúsíts tiszteletet!„
