A hozzáértő coach a megfelelő dolgokra irányítja a figyelmet a jobb teljesítmény érdekében. Nem kellene ennek érvényesülnie a coachingban?
A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 8 perc
Szerző: John Shook
Fordította: Bányász Réka
Inspiráló teljesítmény
Az olimpia mindig nagyszerű. Inspiráló látni az emberi teljesítmény ilyen megdöbbentően magas szintjét. A londoni olimpiát nézve azt vettem észre magamon, hogy legalább annyira figyelem az edzőket, mint a sportolókat.
Gabby Douglas azért lett híres, mert ő az első afroamerikai nő, aki tornából aranyérmet nyert. Gabby – akit repülő mókusnak neveznek – azzal a kiemelkedő képességével nyerte meg a bírákat, hogy szinte súlytalannak látszik, amint szó szerint átrepül a levegőn.
A magyar kézilabda csapat bejutott a negyeddöntőkbe, mielőtt elveszítette volna a bronzérmet a Horvátország ellen játszott kemény mérkőzésen. A magyar csapat edzője, Mocsai Lajos, ebben az évben velünk volt a Lean Enterprise Institute, Hungary első konferenciáján, hogy kifejtse az emberi teljesítmény fejlesztésének dinamikáját. Mocsai emlékeztetett bennünket, hogy a képességek külső határait általában kis lépésekben lehet tágítani, percenként odafigyelve a részletekre, és kijavítva számos kis rosszul sikerült részletet, miközben az összteljesítmény új szintjeit célozzuk meg.
Ez a következő gondolathoz vezet: ha az egyéni és csapatteljesítményt az olimpiai sporteseményeken tapasztalt szintre lehet fejleszteni, nem lehet ezeket a fejlesztési módszereket, vagy dinamikát a munkahelyi fejlesztésekre is alkalmazni? És ha igen, mi az edző, illetve a coach* szerepe?
Tehát, mi a coach, és nekem miért nincs?
A coach-ok segítenek, hogy rutincselekvéseink megszokássá váljanak, és ne kelljen rajtuk gondolkodnunk, aminek köszönhetően jobban tudunk egyéb dolgokra koncentrálni – olyanokra, amelyek nem sikerültek, vagy amelyek jobban is mehetnének. A coach-ok segítségével tevékenységeink nagyobb része kerül a rutin kategóriába, és elgondolkodhatunk azon, amire valójában koncentrálnunk kellene: hogyan fejlesszük az igazán jelentős dolgokat?
New Yorker cikkében („Personal Best”) Gawande megjegyzi, hogy az élsportolóknak és énekeseknek van coach-uk, és nekünk is kellene, hogy legyen. Gawande nyolc éven át sikeres sebész volt, és rájött, hogy míg az első két-három évben naponta fejlődött, később stagnált a teljesítménye. Miután megkért egy mentort, hogy legyen a coach-a, Gawande csökkentette a műtét alatti komplikációk arányát.
„A coach-ok nem tanárok, de tanítanak” – mondja Gawande, majd hozzáteszi, hogy noha nem a főnökeink, néha tudnak úgy viselkedni. Levonja a következtetést, hogy a coach-ok felbecsülhetetlen erőforrást jelentenek mindenki számára, aki javítani szeretné a teljesítményét. De mit is tesznek valójában a coach-ok?
Gawande szerint alapvetően „megfigyelnek, ítélnek és irányt mutatnak.” A coach-ok még csak nem is feltétlenül mesterei az általuk fejlesztett készségeknek. Édesapám például tinédzserek tucatjait oktatta vízisíelésre, noha ő maga egyszer sem próbálta ki.
A nagy coach-ok képesek akként működni, amit a professzionális zenészek „külső fülnek” neveznek – olyasvalaki, aki közelről figyel, és visszacsatolásával segít jó úton maradni, valamint segít tudatosítani a hiányosságokat. Továbbá a mesteredzők, mint John Wooden, képesek „lebontani a teljesítményt az egyes kritikus összetevőkre”, így a fejlesztésre szoruló finom részletekre irányítva figyelmünket (mintha teljesítmény gemba lenne).
Mester és coach
Amikor a coach egyaránt mestere a készségnek és a coachingnak, óriási hatást érhet el. Ezt közvetlenül megtapasztalhattam több mint huszonöt évvel ezelőtt Toyota Cityben.
Akkor vettem részt életemben először egy három nap és három éjjel tartó kaizen workshopon egy hegesztő forgácsoló cellán, a Toyota Cityben lévő Motomachi üzemben. A Motomachi sedanokat gyárt, mi azonban egy kis feeder (betöltő, előszerelő) soron dolgoztunk, függetlenül a fő összeszerelő műveletektől. Ezek az alkalmak úgy működnek, hogy először megfigyeljük a művelet aktuális körülményeit. Kis híján egy nyolcórás műszakot vesz igénybe, hogy megállapítsuk, mi történik az egyes feladatoknál, vagy gépeknél különböző körülmények között. Majd, miután gyorsan bekapunk valamit, meg kell állapítanunk, mi történik ugyanezeknél a műveleteknél az éjszakai műszakban. Ez ismételten majdnem a teljes műszakot igénybe veszi.
Amikor alaposan feltérképeztük az aktuális állapotokat, jöhet a dolog érdekesebb része: ki kell gondolnunk egy jobb megoldást. Hogyan tegyük könnyebbé a munkát a dolgozók számára (mindig ez a legjobb és a legnagyobb elégtételt adó tevékenység, mivel legtöbbször csak útjában vagyunk a dolgozóknak), hogyan szüntessünk meg olyan veszteségeket, mint a felesleges készletek, vagy hogyan orvosoljunk egy visszatérő minőségi problémát. Ezek az ötletek többnyire az előzőleg dokumentált részletes megfigyelésekből származnak.
Amint a kaizen ötleteket kidolgoztuk, következhet a nehéz feladat: a változtatások kipróbálása. Természetesen egyik ötlet sem működik kifogástalanul. Néha a dolgozók azonnal megmondják: „Ez nem fog működni!” A próbálkozások és hibák sorozata – amelyek olykor jól megtervezett kísérletek, máskor csak próba-szerencse alapon működnek („ez nem működik, próbáljuk ki ezt…”) – kitölti a második napot, majd a második éjszakát. Ez idő alatt senki sem aludt. Senki. Sem az első, sem a második éjszakán. A harmadik nap hajnalára, bevallom, teljesen kimerültem. Usui sensei, aki senseiem volt az esemény ideje alatt, egyszerre volt hajthatatlan és türelmes.
A termelékenységre összpontosítottunk, vagyis, igyekeztünk minél több terméket létrehozni. Mivel túlóra nélkül nem sikerült megfelelni az elvárásoknak, folyamatosan túlléptük a költségvetést és a hangulat kezdett feszültté válni. Különösen, hogy egyre nagyobb mennyiséget kellett gyártani. Fejlesztés nélkül ez még több túlórát jelentett volna.
Miközben semmit nem aludtunk és közeledett a határidő, Usui sensei még mindig elégedetlen volt a legtöbb ötletünkkel.
Próbáltuk emelni a termelékenységet, minél több termelést átnyomni a cellán. Minduntalan azt kérdeztük, hogyan gyorsíthatnánk fel ezt a folyamatot, vagy azt a lépést.
Végül Usui sensei megkérdezte: „Miért próbáljátok a nagyobb darabszámot erőltetni, amikor csak el kell távolítani mindazt, ami útban van? Nézzétek a küszködésüket, a sok felesleges sétát – nem tudjátok ezt megszüntetni? Nézzétek a nehéz anyagok emelgetését – ezt nem tudjátok kiküszöbölni? Nézzétek a sok várakozást – nem tudjátok eltávolítani az akadályokat az egyenletes áramlás érdekében?” Végül hozzátette: „Többet tudtok tenni a dolgozókért, ha eléritek, hogy kevesebbet tegyenek.”
A háromnapos esemény után megkérdeztem Usui senseit, miért nem mondta meg ezt mindjárt az elején. „Nem mondtam meg semmit. Csupán eltávolítottam elmétekből az akadályokat. Addig pedig nem távolíthattam el, amíg nem is voltak útban.”
Számomra és tanulótársaim számára ez volt az a coaching, amely mindent megváltoztatott.
A coach-ok coachingja
A coaching lényeges módszer a lean vezetők számára. David Verble, aki a LEI-nél coachingot oktat, megjegyzi: „Ha a hagyományos menedzsment a gondolkodásról szól (sokszor a mások helyett való gondolkodásról), akkor a lean szemlélet és gyakorlat általi vezetés pedig arról, hogy rábírjunk másokat a gondolkodásra… ráadásul a megfelelő dolgokon való gondolkodásra.” Ez a jó coaching lényege.
A hozzáértő coach a megfelelő dolgokra irányítja a figyelmet a jobb teljesítmény érdekében. Tehát nem kellene ugyanennek a dinamikának érvényesülnie magában a coachingban? De, szerintem igen. Lehet, hogy nem születtem olyan inspiráló coaching képességekkel, mint Károlyi Béla, de tudok úgy közelíteni a coachinghoz, mint bármely más készséghez, elhatározva, hogy – talán egy hozzáértő coach segítségével – egyre jobb leszek benne.
Iratkozzatok fel Matthew May új könyvére – The Laws of Substraction –, amely segít eltávolítani tapasztalataink közül „mindazt, ami nyilvánvalóan túlzott, veszteséges, bonyolult, természetellenes, kockázatos, nehezen használható, vagy csúnya.”
* Az angol coach szó egyszerre jelenti a magyarul is coach-ként használt foglalkozást, valamint az edzőt is. Munkahelyi környezetben magyarul coach-ról beszélünk, de a szerző szóhasználatában a szó kettős értelme mindenütt jelen van. [A Ford.]
Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
Könyvajánló
A sensei feladata az, hogy elvégeztessen velünk olyan feladatokat, amelyekről el sem tudtuk képzelni, hogy képesek vagyunk rá.
- Hogyan érik ezt el?
- Mi a céljuk?
- Hogyan lehet valakiből sensei?
- Milyen hasznom származhat abból, ha egy sensei segít nekem a tanulási folyamatban?
A Lean Sensei – A Toyota tanítóinak útján című könyvben megtalálod a választ a fenti kérdésekre. Alapmű azok számára, akik igazi, fenntartható fejlődést szeretnének elérni a lean szemlélet által, és nyitottak arra, hogy a fejlődés érdekében feszegessék határaikat.
