WOMACK YOKOTENE – A Volkswagen botrány a legújabb példája azoknak a vállalatoknak, amelyek úgy döntöttek, inkább a növekedésre összpontosítanak, mint az ügyfeleikre. Mit tanulhatunk ebből, és mi a teendő, amikor egy ilyen váltás következik be?
A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 7 perc
Szerző: Jim Womack
Fordította: Weisz Böbe
Amikor a Volkswagen pár évvel ezelőtt bejelentette, hogy 2017-re ők lesznek a világ legnagyobb gépkocsigyártó vállalata (amely történetesen ugyanaz az év, amikor Ferdinand Piëch elnök 80 éves korában majd nyugdíjba vonulna), egészen biztos volt, hogy az erőfeszítésüknek csúnya vége lesz. A vállalat kijelentette, hogy az új cél az, hogy ők legyenek az elsők – azonban ez a célkitűzés egyetlen ügyfelüket sem hatotta meg. Ekkor kezdtem el a beszédeimben azt hangsúlyozni, hogy a Volkswagen ezzel a nagy sebességű növekedéssel képtelen lesz bevenni a következő kanyart, ha nem a vásárlói igények kielégítése lebeg a szemük előtt.
Az a különösen bizarr ebben a „Volkswagen az első” kezdeményezésben, hogy ugyanazt a stratégiát követi, mint ami nem sokkal korábban bajba sodorta a Toyotát. A Toyota éveken át hitte, hogy ha számára első a vásárlói igény, és ha az igények kielégítésére irányuló értékteremtő folyamatokat állandóan fejlesztik, akkor a vállalkozás automatikusan növekedni és gyarapodni fog. 1999-ben azonban a Toyota bevezette az új, Global 15 névre keresztelt stratégiáját, mely szerint a vállalat célkitűzése az, hogy 2010-re megszerezze a globális járműipari piac 15%-át (ezzel a Toyotáé legyen a legnagyobb piaci részesedés), és a menedzsereknek minden tőlük telhetőt meg kell tenniük azért, hogy ezt el is érjék. Számomra ez 60 évnyi lean szemlélet után teljes hátraarcot jelentett: a „Toyota az első” a „vevő az első” helyett. (És – ahogyan a VW esetében is – egyetlen ügyfelet sem hatott meg ez az újradefiniált cél.)
Mint tudjuk, ez gondokhoz vezetett, amikor a cél eléréséhez szükséges növekedési ráta teljesítése meghaladta a Toyota azon képességét, hogy megfelelő számú lean menedzsert képezzen ki. A tapasztalatlan menedzserek továbbá 2010-ben komoly hibákat követtek el a szabályozási környezet kezelésekor, épp amikor a cég a világ legnagyobb járműgyártója lett. A Toyota azonban képes a hibáiból tanulni, és az új elnök, Akio Toyoda az első feladatának azt tekintette, hogy visszavezesse a vállalatot eredeti filozófiájához, miszerint: a vevő az első, azaz visszatérni a lean menedzsment alapjaihoz azzal a várakozással, hogy a jó eredményekre sem kell sokáig várni. (Ami meg is történt.)
A Toyota esetében a vállalati célkitűzés újradefiniálása túl sok olyan menedzsert eredményezett, akinek nem volt elég fejlett a problémamegoldó képessége. A VW esetében az elsőséget hajszoló vezetőség „csak csináljuk” hozzáállása miatt a mérnökök, talán egy igen magas szinten, kénytelenek voltak trükkös szoftverek segítségével „legyőzni” a szabályozási előírásokat, aminek a következményeit még nem ismerjük. (Ezzel a vásárlóik azon igyekezetére is csapást mértek, hogy környezetbarát és energiatakarékos megoldásokat használjanak, aminek még szintén nem látjuk a következményeit.) Az új célkitűzés azt is jelentette, hogy az ügyfelek számára értéket teremtő források hatékony felhasználása helyett a növekedésre koncentráltak.
Hagyjuk, hogy a Volkswagen törődjön a saját bajával. De mi legyen azokkal a vállalatokkal, ahol mi dolgozunk, vagy amelyekkel szakértőként együtt dolgozunk? Mit tehetünk, amikor a felső vezetés a „vevő az első” szemléletről a „vállalat az első” szemléletre vált?
Az évek során ezt több felső vezetővel is megvitattam, és a következőre jutottam:
Roppant egyszerű oka van, hogy a vevőt az első helyre tegyük: náluk van a pénz. A részvényesek vissza akarják kapni a pénzüket, a beszállítók most azonnal akarják a pénzüket, és az alkalmazottak mindig fizetésemelést akarnak. És a fenti igények kielégítésére szükséges pénz egyetlen helyről jön: a vevőtől.
Ez nem jelentheti azt, hogy sarokba szorítjuk a vevőt, hogy mi legyünk az egyetlen elfogadható beszállítójuk, vagy magunk alá gyűrjük az iparágat, hogy árelőnyre tegyünk szert. (Ez utóbbi Sergio Marchionne jelenlegi stratégiája a Fiat Chrysler esetében azáltal, hogy egy másik nagy autógyárral egyesíti. Talán ezt lehetne a „Sergio az első” megközelítésnek nevezni.) Persze ez nem jelenti az alkalmazotti járandóságok csökkentését, sem a terheknek a beszállítókra való áthárítását. Időnként ezek a megoldások rövid távon kivitelezhetőek, de hosszú távon ezek a módszerek szinte mindig meggyengítik a vállalat alapvető értékteremtő képességét. Épp ezért inkább próbáljunk ki egy nehezebb, de tartósabb módszert.
Fektessük le egyértelműen, hogy az ügyfél az első, és hogy kedvezőbb értékajánlattal állunk elő, mint a versenytársak, mert egyértelműen meghatározzuk a vevő igényelte értéket, és állhatatosan fejlesztünk minden értékteremtő folyamatot, mégpedig a versenytársaknál gyorsabban. Ez szükségszerűen azt jelenti, hogy a vállalat értékteremtő munkája sokkal kielégítőbb lesz az alkalmazottak számára – mert aktívan részt vesznek a fejlesztésében –, és a beszállítók is kielégítőbbnek fogják találni a velünk való munkát. Növekedni fogunk, de ennek a növekedésnek az ütemét az fogja meghatározni, hogy milyen mértékben helyezzük az ügyfelet az első helyre, és milyen sebességgel tökéletesítjük az értékteremtő folyamatainkat, nem pedig a felső vezetés által önkényesen felállított cél.
Ennek elérése minden nap kemény munkát igényel. Azonban így olyasmire koncentrálunk, ami szükségszerűen javítja az alkalmazottak munkahelyi életét és azoknak a cégeknek az üzleti kilátásait, amelyekkel együttműködünk. Ráadásul a vezetők minden szinten olyan célokért küzdenek, amelyekben valóban hisznek – a vevők érdekében cselekszenek –, és nem csak a tudásukkal, hanem a szívükkel is részt vesznek a játékban.
Mindig rá tudjuk venni a felső vezetőket, hogy ezt az utat kövessék? Természetesen nem. De minden egyes katasztrófa, amelyet a „vállalat az első” szemlélet okoz – melynek legújabb ékes példája a VW –, a mi érveinket erősíti. Hosszú ez az út, de szerintem sikerrel járunk, ha azoknál a vállalatoknál, amelyekkel dolgozunk, vagy amelyeknek szakértői vagyunk, állhatatos szószólói maradunk ennek az egyszerű célnak: a vevő az első.
Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata ezen a linken olvasható.
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
Könyvajánló
- Érdekel a barcelonai 365.café hálózat inspiráló lean átalakulásának teljes története?
- Milyen kudarcaik voltak a kezdetekben és hogyan léptek rajtuk túl?
- Hogyan alkalmazták a lean szemléletet a folyamataikban és a munkamódszereikben, ami végül elvezetett a rendőrségi razziáig?
Tanulj az ő lean utazásukból, és alkalmazd a tanultakat! A Lean, a mindennapi kenyerünk című könyvet ajánljuk mindazoknak, akik most ismerkednek a lean szemlélettel, vagy egy könnyebb olvasmány segítségével szeretnék alkalmazottaikat, ismerőseiket bevonni a lean utazásba.
