Együttműködéseink során számtalanszor tapasztaljuk, hogy a vállalat valamilyen kulcs-teljesítménymutatójában (Key Performance Indicator, KPI) történő eltérésre a munkatársak azonnal gyökérokelemzést indítanak, elkezdik feltenni a csodatévő miérteket. Tapasztalatunk szerint a KPI szint azonban rendkívül összetett, szinte lehetetlen a probléma szűkítése – az elefánt szeletelése – nélkül megtalálni a probléma okait. Most nézzük meg egy egyszerű példán keresztül, miért is fontos és hogyan is nézhet ki egy vállalat esetében a stratégiai mérőszámok lebontása ez egyes műveletek szintjére!
A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 4 perc
Az angol nyelvű változatot ide kattintva érheted el.
Szerző: Molnár Szabolcs – elnök, senior lean coach
Pizzás példa
Tegyük fel, hogy egy dinamikusan növekvő pizzériahálózat tulajdonosai vagyunk, és sorra nyitjuk az újabb és újabb éttermeket. A legnagyobb versenyelőnyünk a házhozszállítási sebességünk. „30 perc csengőtől csengőig” – hirdetjük ügyfeleinknek, azaz a telefonhívásuktól a pizzájuk megérkezéséig maximum 30 perc telhet el, máskülönben vendégeink a pizzára.
Egyik fő KPI számunkra az árbevétel. Minden hónapban megérkezik a könyvelőnktől pizzériáink előző havi árbevételének listája, és egyik hónapban arra leszünk figyelmesek, hogy a 23-as számú éttermünk árbevétele az előző hónapban a tervhez képest 17%-kal csökkent. Felhívjuk az üzletvezetőt, és közöljük vele ezt a tényt, illetve megkérdezzük a csökkenés lehetséges okát. Ő szánja-bánja, de nem tudja a választ. Ekkor két lehetősége van.
Az üzletvezető egyik lehetősége az, hogy összehívja a dolgozóit, elmondja nekik az előző havi gyászos eredményt, és mindenkit megkér, hogy a következő hónapban dolgozzon jobban. Bármit is jelentsen az, hogy jobban. Annak ellenére, hogy érzésük szerint ők jobban dolgoznak, az árbevétel a következő hónapban tovább romlik.
Szűkítsük a problémát! KPI – PI – I
Az üzletvezető másik lehetősége az, hogy megpróbálja megérteni, honnan származik az árbevételek közti eltérés. Tudja, hogy az árbevétel számtalan üzleti folyamat teljesítményének eredménye. Első lépésként megvizsgálja, milyen fő folyamatai vannak az éttermének, és azok teljesítményét milyen mutatók jellemzik. Ezeket hívjuk folyamatszintű mutatóknak (Process Indicator, PI). Éttermeink legfontosabb folyamata a pizzamegrendelések teljesítésének folyamata, ennek óraműszerű működése adja piaci előnyünket. Ezt megvizsgálva az üzletvezető rájön, hogy a tervezett 30 perces, „csengőtől csengőig” átfutási idő a valóságban 40 perc. Jelenleg tehát van egy 10 perces eltérés a valós és a tervezett, azaz elvárt állapot között.
Mivel ez a folyamat még további munkafolyamatok teljesítményének összessége, így vezetőnk továbbszűkíti a problémát. Megvizsgálja a folyamat egyes építőelemeit, vagyis az azt alkotó egyes munkatartalmakat. Ezek időszükségletei lesznek a mutatók (Indicator, I).
A 30 perces folyamat a terv szerint így áll össze:
- 5 perc: rendelésfelvétel, pizza előkészítése
- 10 perc: pizza sütése
- 5 perc: dobozolás, nyugta, motorra fel
- 10 perc: kiszállítás
Ehhez képest a valóságban ezt tapasztalja:
- 5 perc: rendelésfelvétel, pizza előkészítése
- 20 perc(!): pizza sütése
- 5 perc: dobozolás, nyugta, motorra fel
- 10 perc: kiszállítás
A mélyebb vizsgálódásnak köszönhetően kiderül tehát, hogy az eltérés a pizzasütési művelet szintjén tapasztalható, ami kihat az átfutási időnkre, ami pedig nagyban befolyásolja az árbevételünket: a késés miatt egyre többször visszük a pizzát ingyen az ügyfeleinknek, továbbá 40 perc alatt más piaci szereplők is képesek kiszállítani a megrendelt pizzákat, többen ezért elpártoltak tőlünk.
Most már jöhetnek a miértek!
A pizzasütési művelet szintjén már érdemes megkezdenünk az okok keresését. Itt már könnyű kideríteni, hogy miért tart kétszer annyi ideig egy pizza sütése (pl. az egyik fűtőszál kiégett a sütőnkben).
Ha viszont a miértekkel már az árbevétel (KPI) szintjén próbálkoztunk volna, akkor a csökkenésének okaival kapcsolatban csak megalapozatlan találgatásokba tudtunk volna bocsátkozni.
További előnye annak, ha a dolgozók tisztában vannak az egyes tevékenységekkel szemben támasztott elvárásokkal (pl. sütési idő/pizza vagy megsütött pizzák száma/óra), hogy már az első lassan sülő pizzák esetén jelezni tudja a dolgozó, hogy valami gond van.
Így már akkor beavatkozhatunk, amikor kiégett az egyik fűtőszál, és nem csak egy hónap múlva vesszük észre a hibát, amikor már árbevétel (KPI) szintig terjedt a hatása.
KPI szinten nem lehet problémákat megoldani!
A valóságban persze nem ennyire egyszerűek az összefüggések, ám a történet tanulsága mégis az, hogy minél inkább rajta tudjuk tartani az ujjunkat a folyamataink ütőerén, azaz tudjuk, hogy most mi történik és minek kellene történnie, annál előbb beavatkozhatunk, ha valami nem a terv szerint alakul. Ekkor ráadásul még sokkal könnyebb elindulni a hibakeresés útján, hiszen forró nyomot követhetünk.
Ne feledjük: KPI szinten nem lehet problémákat megoldani! Az csupán egy „történelmi” mutató, ami a visszapillantó tükörből mutatja vállalatunk valamilyen stratégiai pillérének teljesítményét. Ebbe a tükörbe ráadásul csak évente 12-szer tudunk belenézni (ha havi szinten készülnek a kimutatásaink), és ennyiszer tudjuk eldönteni azt, hogy a következő hónapban merre kormányozzuk a hajónkat. Ezek a döntéseink azonban csak feltételezéseken fognak alapulni, mivel PI és I szintű mutatók hiányában fogalmunk sem lesz, hogy minek következményeként romlott el egy KPI szintű mutatónk.
Könyvajánló
- Magas a fluktuáció?
- Emelkedik a selejtszázalék?
- Magasak a működési költségek?
- Egyre több az elégedetlen ügyfél?
- Ugyanazokat a problémákat kell újra és újra megoldani?
A Lean problémamegoldók kézikönyve megmutatja, hogyan oldhatod meg a lehető leghatékonyabban a problémáidat.
