Amikor a Praktiker úgy döntött, hogy a lean szemlélet felé fordul, nem kisebb kihívással szembesültek, mint azzal, hogy ezeket az elveket és gyakorlatokat húsz barkácsáruházukban és a központban kell bevezetni. A következőképp igyekeznek mindezt megoldani.
Szerző: Sólyom Béla, a Praktiker Kft. stratégiai projektvezetője
A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 6 perc
A lean bevezetésekre sokszor fenntartásokkal tekintenek. Sokak véleménye az, hogy eleve kudarcra ítélt vállalkozás, mivel a változás bevezetésének felelőssége jellemzően egy lean csapat vállán nyugszik, amely sorra járja az üzemeket (vagy fiókokat, irodákat, üzleteket), és viszik magukkal a lemásolható „sikerreceptet”. Egyetértek azzal, hogy nem sok haszna van ennek a megközelítésnek, éppen ezért a Praktikernél – amelynek Magyarországon húsz áruháza van – igyekszünk egy kicsit másképp hozzáállni ehhez a kérdéshez.
A Praktikert Magyarországon 1998-ban alapították, de ma már igencsak más vállalat, mint annak idején. Egy évtizednyi gyors növekedés után a céget is elérte a 2008-as válság, amely nyomán német anyavállalatunk csődbe ment. A különböző országokban megtalálható leányvállalatokat eladták. A Praktiker Kft-t többségi tulajdonosként a Wallis Asset Management Zrt. vásárolta meg 2016-ban, és ekkor kezdtük el írni történetünk legújabb fejezetét. Az új tulajdonosok célja az volt, hogy a Praktikert stratégiai projekteken keresztül fejlesszék. Az egyik fontos stratégiai célunkat a vevőfolyamatok fejlesztése jelenti. Ennek elérésére – több potenciális megközelítést megvizsgálva – a lean szemlélet tűnt a legkézenfekvőbb megoldásnak.
Az első lépéseket győri áruházunkban tettük meg a LEI Hungary támogatásával. Hat hónapig dolgoztunk ott, több workshopot tartottunk az áruházvezetés és az osztályvezetők számára, abban segítve őket, hogy konkrét üzleti problémákat oldjanak meg a gembán. Ebben a szakaszban a hangsúlyt a kollégák képességfejlesztésére fektettük. Hamarosan hét helyi fejlesztési projektünk futott párhuzamosan. Amikor ezek befejeződtek, a helyi vezetők beszámoltak az eredményekről a felső vezetésnek, akik komoly potenciált láttak a megkezdett munka továbbvitelében, és úgy döntöttek, hogy a lean folyamatfejlesztéseket a többi Praktiker áruházra is fokozatosan kiterjesztjük.
A lean kiterjesztés első köre 2017 októbere és 2018 februárja között zajlott és négy áruházat érintett. Tizenhat héten át dolgoztunk velük, mindegyik áruházba négyszer látogattunk el a teljes csapattal, ami nagyban elősegítette a tudásáramlást a helyszínek között. Gemba-sétákat szerveztünk az áruházakban, és segítettünk az ott dolgozóknak beazonosítani és megoldani a kiválasztott problémákat. Amikor a négy áruház vezetői áprilisban beszámoltak az eredményeikről, a menedzsment megerősítette a szándékát a lean szemlélet és gyakorlatok bevezetésével kapcsolatban. Elkezdődött tehát a második szakasz, és a terveink szerint a harmadik és negyedik szakasz elindításával 2019 augusztusára minden áruházat bevonunk a problémamegoldó folyamatokba
Nagyon hamar rájöttünk, hogy ha igazi változást szeretnénk elérni, a szervezeti kultúrát kell átalakítani, nem pedig egyszerűen a folyamatokat fejleszteni: ezt szem előtt tartva fokozott figyelmet fordítottunk a problémamegoldó képesség és a fejlesztett folyamatok fenntartását támogató vezetői rutinok fejlesztésére az áruházvezetés és az osztályok szintjén egyaránt. Ez egyben tükrözi is a döntésünket, miszerint nem szeretnénk a lean átalakulást „lean szakértők” csoportjának kezébe tenni, ehelyett az emberek képességeinek fejlesztésére fókuszálunk.
A bevezetés jelentette kihívások
A gépies másolás komoly kockázatot jelent minden bevezetés során. Noha elvárás a menedzsment részéről, hogy az egyik Praktiker áruházban elvégzett folyamatfejlesztés eredményét a többi áruházra is terjesszük ki, tudatában vagyunk annak, hogy minden áruház egyedi. A helyszínek hasonlóak, de nem ugyanolyanok – mindegyiknek egyedi az elrendezése, a felszereltsége, mérete és vásárolói köre –, így az egyszerű másolásos megoldás nem az optimális eredményt adja.
Igyekszünk biztosítani, hogy a dolgozók átlássák az adott üzlet kontextusát, mielőtt belekezdenek egy fejlesztésbe, vagy olyan változtatást vezetnek be, amely másutt sikeresnek bizonyult. Nem könnyű megtalálni a sikeres fejlesztéshez vagy implementációhoz vezető keskeny ösvényt, és ez is a számtalan ok egyike, amiért a szemléletmód megváltoztatása az első kritikus fontosságú lépés. Fontos, hogy az emberek kritikusan gondolkodjanak minden egyes helyzetről, és megértsék, miért szükséges a változás. A kezdeti szakaszban nem helyezünk túl nagy hangsúlyt arra, hogy mely problémákat kell először megoldaniuk. Ehelyett rábízzuk az osztály vagy az áruház vezetőire, hogy ők döntsék el, mely problémákat veszik célba legközelebb. Jó látni, hogy az igazán problémás folyamatokat választják ki, nem pedig a könnyen megoldható gondokat – számunkra ez azt bizonyítja, hogy motiváló hatása van a felelősségátadásnak.
Felismertük, hogy erős vezetői támogatás nélkül a bevezetésnek esélye sincs a sikerre. Törekszünk regionális vezetőink bevonására, hogy ők is támogatni tudják a lean átalakulást mind a húsz áruházunkban. Úgy véljük, az ő elsődleges szerepük az, hogy segítsenek a helyi vezetőknek és a vásárlókkal közvetlenül érintkező munkatársainknak fenntartani a standardokat, valamint segítsék a vezetők problémamegoldó képességének a fejlesztését. Ám mielőtt ebből bármi megtörténhetne, fejleszteniük kell a saját problémamegoldó képességeiket – ezt azzal próbáljuk elérni, hogy elvisszük őket azokra a gembákra, ahol a fejlesztések már stabilak, és coachként segítjük őket. Menedzsmentrendszereket is felállítunk, hogy a fejlesztések fenntarthatóak legyenek és ezzel megteremtsük a folyamatos fejlesztés hátterét.
A felső vezetés szerepe szintén alapvető, mert ezáltal biztosítható, hogy a problémamegoldás folytatódjon a workshopok után is. Az ügyvezető igazgatónk felismerte a lean szemléletben rejlő potenciált, és minden áruházban részt vesz dolgozói megbeszéléseken, mely során elmondja, mennyire fontos a Praktiker számára a lean megközelítés. Mindez komoly hatással van munkatársainkra, és sokat segít abban is, hogy végül egyértelműbb kapcsolat alakuljon ki az áruházszintű fejlesztés és a vállalat stratégiai célkitűzései között.
Fejlesztési példák
Lean erőfeszítéseink eredményeként számos változást vezettünk be. Az egyik áruházunkban a csempeeladás növelése érdekében nagyban megkönnyítettük vásárlóink számára a kiválasztott csempék elvételét: egyedül is megtalálhatják, majd kocsijukra rakhatják az árut. Ez nem csupán számukra képvisel értéket, hiszen minél jobban ki tudják magukat szolgálni a vásárlók, az eladóink annál több időt tudnak szentelni azokra a vásárlókra, akiknek személyes segítségre van szükségük. Mindemellett fejlesztettük az áru utántöltési folyamatot, így gondoskodunk arról, hogy ne legyenek hiányzó termékek a polcokon. A kevésbé keresett árukat a magas zónába tettük, miközben a gyakran vásárolt termékeket a mintadarabokat bemutató fal mellett helyeztük el, ahol a vásárlók könnyen megtalálják és elvehetik őket.
Egy másik problémamegoldó folyamat során felülvizsgáltuk a 30 napnál nem régebben vásárolt hibátlan termékek visszáru folyamatát. Az egyik budapesti áruházunkban ez a folyamat nagyon hosszú időt vett igénybe és a szükségesnél nagyobb munkaráfordítást igényelt. A helyzetet tovább nehezítette, hogy az áruk visszavételi folyamatának nem volt a Praktiker teljes hálózatában egységesen alkalmazott standardja. Az áruházi dolgozók – az áruházvezető helyettes, Móczik Zsolt támogatásával – kielemezték a jelenlegi állapotot. Megnézték a visszavételek számát, és megvizsgálták az okokat: mint kiderült, évente 8 700 terméket vettek vissza az áruházban, összesen 110 millió forint értékben, és ebből 6 100 termék kifogástalan állapotban volt. Ezeket a termékeket a vásárlók egyszerűen azért vitték vissza, mert valamilyen okból meggondolták magukat. Ennek egy egyszerű folyamatnak kellene lennie. A folyamat azonban sokkal összetettebb volt.
A lean fejlesztés előtt valahányszor egy vásárló vissza akarta adni a terméket, az információs pultnál dolgozó kolléga nem döntött egyedül: az esetek 97,5%-ában hívta az érintett osztályról a kollégát, hogy nézze meg a terméket és a kasszaterület vezetőjét vagy az áruházvezetést, hogy engedélyezze a visszárut. Ez szükségtelenül meghosszabbította a folyamat lefutási idejét, önmagában az eladóra történő várakozás 10 perc is lehetett. Áruházi szinten az eladók pedig nem kevesebb, mint évi ötvenegy napot töltöttek az áruk visszavételhez kapcsolódó ellenőrzésével. Ennyi ideig nem foglalkozhattak a saját osztályukon lévő vásárlók kiszolgálásával!
Megértettük, hogy a főinformációban dolgozó munkatársaink segítségre szorulnak. Azért igényelték az eladói segítséget, mert nem rendelkeztek elegendő ismerettel a termék vizsgálatához. Megadtunk nekik minden szükséges információt, amely alapján döntést hozhattak, és egyértelmű standardokat vezettünk be, amelyeket követhettek. A termék ellenőrzését 3 kérdéssel segítettük: Minden alkatrész megvan? Sérült a termék? Használták a terméket? A kérdések gyors megválaszolásához standard munkafolyamatot alakítottunk ki, termékkártyákat készítettünk, egyszerű módszereket tanítottunk meg az esetleges használatbavétel megállapítására.
Ezekkel a munkatársaink kezébe adtuk azokat az eszközöket, melyek az autonóm döntéshozatalhoz szükségesek, és ennek eredményeként 75%-kal csökkent az az idő, amit az adott osztályról főinformációhoz hívott dolgozók az osztályuktól távol töltenek. Ma már a vásárlók átlagosan 3-5 percet töltenek a visszáru során az információs pultnál, de ez az idő sosem haladja meg a 15 percet.
Ez a fejlesztett folyamat nem áruházspecifikus, változtatás nélkül kiterjeszthető a többi 19 áruházunkra is, jó példa arra, hogyan igyekszünk elterjeszteni a lean szemléletet a hálózatunkban: egyértelmű standardokat hozunk létre, amelyek segítik az üzleti problémák megoldását, és megkönnyítjük az alkalmazottaink életét.
Forrás: Planet Lean
Könyvajánló
A lean világa a tapasztalatszerzésen, és annak megosztásán alapul. Lássuk be, íróasztalunk mögé bújva nehéz valós tapasztalatot szerezni, ahhoz bizony meg kell látogatni a gembát, vagyis a munkavégzés helyét.
A Gemba-séták című könyv szerzője Jim Womack, a lean szakma egyik legismertebb képviselője, több mint 30 évet töltött azzal, hogy különböző vállalatok gembáját járta be. Szerencsénkre Jim összegyűjtötte és rendszerezte a tanulni vágyóknak legfontosabb beszámolóit. Céged méretétől, és iparágtól függetlenül hasznos, és gondolatébresztő lesz számodra, ha egy leanes szemüvegén keresztül láthatod ezeket a vállalatokat.
Az egyik legfontosabb elv, amit mindig tarts észben:
“Menj, nézd meg, kérdezd meg, miért, és tanúsíts tiszteletet!“
