A komplex Gáz- és Olajipari Értékfolyamat menedzselése

Az alábbi, nyílt hangvételű írásban a MOL egy felső vezetője azokat a kihívásokat és nehézségeket veszi sorra, amelyekkel egy olaj- és gázipari vállalatnak meg kell birkóznia az upstream és downstream ellátási lánc (értékfolyamat) menedzselése során.

A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 8 perc

Szerző: Kelemen Béla, a MOL-csoport Működési Kiválóság szervezet igazgatója – Magyarország

A MOL-csoport lean története szokásosnak mondható: a 2008-as gazdasági világválság a módszereink és az üzletvitelünk megváltoztatására kényszerített. A válságot számos költségcsökkentő és hatékonyságnövelő intézkedés révén átvészeltük ugyan, de levegőt venni sem volt időnk, mert 2012-ben a kőolajfeldolgozás és kereskedelem, egyszóval a downstream tevékenységünk, [a MOL esetében ez a kőolaj, mint nyersanyag beérkezésével kezdődik, amit azután négy saját kőolajfinomítójában feldolgoz; az immár finomított termék ezután vasúton vagy csővezetékben jut el a terminálokra, majd onnan tankautókban a töltőállomásokra] Európában kritikus helyzetbe került. Ebben az időszakban az európai finomítók 30%-át a leállítás, a bezárás veszélye fenyegette.

Ki kellett találnunk valamit, s ez volt az a pont, amikor megszületett a New Downstream Program. Bár maga a program csupa jól ismert hatékonyság javító projektből állt, az egyik eleme, a „veszteségek megszüntetése” projekt, hamarosan egy lean transzformációs programhoz vezetett. Jómagam akkoriban tettem látogatást a Lufthansa Techniknél, akik már akkor a lean utazásuk ötödik évében jártak. Mély benyomást tett rám mindaz, amit ott láttam.

Nyilvánvalóvá vált számomra, hogy nekünk is valami hasonlóra van szükségünk. Külső tanácsadót hívtunk segítségül. Több körös konzultáció után a pozsonyi finomítónkat jelöltük ki első kísérletünk színhelyéül, egy üzemet, ahol a karbantartástól kezdve a termelőtevékenységig a teljes gyártási folyamatunk elérhető volt. Itt és ekkor léptünk hivatalosan is a lean útjára.

Szakaszos, úgy nevezett hullám struktúrában először diagnosztizáltuk és meghatároztuk a jelenállapotot, majd megterveztük a jövőbeni (3–5 hónap alatt elérhető) állapotot a downstream működés különböző elemeire vonatkozóan. A megvalósítási terv kidolgozása után betanítottuk az alkalmazottakat, miként javíthatják saját munkafolyamataikat ebben az új rendszerben. Meglepő lehet, de elsőként az üzemben (shopfloor), illetve a felső vezetésben dolgozókkal kezdtük: a MOL-csoport vezérigazgatója havonta ellátogatott az üzembe, és ez remek kezdésnek bizonyult.

A bevont külső szakértők (kevesebb, mint egy év alatt) három hullámban segítették az átalakulást, mindeközben teljes gőzzel zajlott saját embereink lean eszköztárának fejlesztése is. Jómagam akkoriban az ellátási lánc vezetőjeként a downstream csoportszintű optimalizálásáért feleltem, emellett a lean átalakulás szponzoraként is tevékenykedtem.

Miképp változtattunk a folyamaton?

Fókuszunk kétirányú volt: egyrészt a csoport pénzügyi teljesítményét kívántuk javítani, másrészt nagy hangsúlyt kapott a MOL-csoport vállalati kultúrájának megváltoztatása is. Mi egyszerűen csak „egészség fejlesztésnek” (health improvement) hívtuk. A folyamat meghatározott pontjain fellépő veszteségek beazonosításának gondolata az üzemegységekben ezrével indukálta az ötleteket, – amelyek jó része iparágunk sajátosságaiból adódóan a munkabiztonságot érintette. Az ötletelésben a lean facilitátorok – navigátorok – segítettek sokat.

Azonban még nagyon az út elején jártunk, és alkalmazottaink többnyire a szokásos módon reagáltak: elutasítással. Világossá vált számomra, hogy rengeteg teendőnk van még. Egyszer, röviddel a tanácsadók távozása után, a navigátorokkal tartottam a karbantartók fizikai munkájának megfigyelésére. Három órán keresztül követtük őket és figyeltük a tevékenységüket, és ebből – a nem hatékony folyamatok miatt – mindössze 15 percnyi értékteremtő munkát tudtunk beazonosítani, azaz mindössze ennyi értékteremtő munkát tudtak a kollégák végezni. Ez igencsak kijózanítóan hatott rám. Nem is olyan régen, mint vezető én voltam a felelős a karbantartási tevékenység újra gondolásáért. Amit kigondoltunk az papíron nagyszerűen működött, – valójában azonban egy veszteség halmaz volt az egész. Valódi ráeszmélés volt ez számomra, még annál is nagyobb hatású, mint amit a Lufthansa Techniknél éltem át (amikor először találkoztam a lean szemlélet erejével).

A lean átalakítást az elkövetkező hónapokban a vállalat egyre nagyobb részére terjesztettük ki. Fel akartunk állítani egy lean program irodát, ahol az egyes osztályok lean navigátorai egymást segíthetik a módszer bevezetésében. Külső szakértőket is felvettünk – többségük a gyártási területről érkezett. Ez kezdetben remek ötletnek tűnt, mert úgy gondoltuk, hogy ők majd hozzák magukkal a szükséges tudást – a gyakorlatban azonban ez inkább vissza- mint előrelépésnek bizonyult. A bevont szakértők a lean filozófiához értettek ugyan, a vállalatunk tevékenységét azonban nem látták át. Tovább tartott nekik megismerni a mi munkánkat, mint nekünk megtanulni a lean szemléletet. Ez a kudarc azt mutatta meg, hogy könnyebb a saját alkalmazottaink szemléletmódját megváltoztatni és megértetni velük a lean filozófiát, mint erre egyébként magasan képzett, külső szakértőket alkalmazni.

Lean kezdeményezésünket ezután a további üzemeinkre (köztük a magyarországi finomítóra) és más üzletágainkra, például a logisztikára és a kereskedelemre is kiterjesztettük. Ahogy bővült azon egységeink köre, ahol a lean szemléletet bevezettük, úgy kellett egyre több embert bevonnunk a fejlesztési folyamatba. Ez kezdetben sikeresnek tűnt, a bevont alkalmazottak nagy részénél azonban hamar győztek a régi beidegződések. Az elért eredmények megtartása messze a legnehezebb feladat, és reméljük, hogy ehhez a frontvonali   és a középvezetőink mélyebb bevonása és elköteleződése nyújt majd segítséget.

A New Downstream Program a nehézségek ellenére is 550 millió dolláros többlet EBITDA-t eredményezett hozzáadódva a downstream tevékenységünkből 2011-ben származó 300 millió dollárhoz. Több kiváló eredményt is elértünk: a lean átalakulás útjára lépett egységeink egyike 99,8% tisztaságú propilént gyártott a polimer egységünk számára, holott az előírt tisztaság mindössze 99,6% volt. Megértve a helyzetet és beavatkozva visszanyertük ezt a 0,2%-ot. Ez apróságnak tűnhet (bár az első üzem jobb minősége – minőség elajándékozás – semmilyen pluszt sem adott a polimer egységnek), de éves szinten ez 300 000 dollár többletet eredményezett az energiaszámlánkban.

2016-ban, a downstreamben elért, kézzelfogható eredményeinkre alapozva figyelmünket az upstreamre és a támogatóegységeink munkájára irányítottuk. Továbbra is a lean szemléletre támaszkodtunk, de az addig megtett úton igen sok tapasztalatot szereztünk. Megtanultuk például, milyen fontos hozzáállásunkat rugalmasan, a konkrét probléma természetének megfelelően megválasztani – John Shook szavaival élve „a helyzetnek megfelelő megközelítést” alkalmazni. Első lépéseink egyikeként tehát nagyjából felvázoltuk az értékfolyamatot az olajkúttól egész a finomítóig, így az upstream dolgozók számára világossá vált, hogy az ő ügyfelük a finomító, nem az upstreamért felelős ügyvezető alelnök. Ezt ugyanis elsőre nehezen értették meg.

Értékfolyamatunk összetettsége

Vertikálisan integrált vállalatként saját magunk termeljük ki – napi 100 000 hordónyi mennyiségben – a kőolajat, és mi végezzük az elosztást is. Ehhez részben saját kőolajvezeték hálózattal is rendelkezünk. Azt gondolhatnánk, hogy az értékfolyamat egészének a birtoklása megkönnyíti a lean szemléletmód vállalati szintű meghonosítását – az igazság ezzel szemben az, hogy a silók – szervezeti egységek – attól függetlenül is silók, hogy a vállalaton belüliek vagy kívüliek.

Korábban próbálkoztunk értékfolyamat-menedzserek alkalmazásával (ahogy mi neveztük őket, termékmenedzserekkel, akik például a bitumenért vagy más termék teljes értékfolyamatáért voltak felelősek), de ezzel a megoldással hamar felhagytunk. Egyszerűen nem vált be ez a megközelítés, legalábbis akkoriban nem. Kudarcba fulladtak a silók lebontására tett későbbi kísérletek is. Hiába kértük például a downstream vezetőket konkrét termékekre (pl. gázolaj vagy propilén) vonatkozó értékfolyamatok felvázolására, azok egy év alatt sem valósultak meg. Ez kétségkívül problémás helyzetet teremt számunkra.

Iparágunkban az árak és mennyiségek folytonosan változnak, az optimalizálásra irányuló erőfeszítések ezért nagyrészt piaci előrejelzéseken és feltételezéseken alapulnak. És akkor még nem is beszéltünk a tengernyi változóról, amelyek szintén bizonytalansági tényezőként jelennek meg folyamatainkban. Vegyük a következő példát: mivel egyes terméktételeket uszályon szállítunk, akár a Duna vízállása – ha túl magas az a baj, ha túl alacsony akkor az – is megakaszthatja a folyamatot. A lean szemlélet segíthet – no nem a Duna vízállásának megváltoztatásában – a helyzet elemzésében és felmérésében, így kiszámíthatóbbá teheti a folyamatokat.

Ez a nagyfokú összetettség is magyarázhatja azt, hogy az olaj- és gáziparban miért szerény a lean szemlélet jelenléte. Amikor eldöntöttük, hogy erre az útra lépünk, számos olajipari vállalatnál érdeklődtem – de mint kiderült, igazán egyiküknél sem alkalmazzák a lean elveket. Egyes elemeit, eszközeit használják ugyan, de nem átfogó rendszerként tekintenek rá, mint ami valójában. Az iparág folytonosan változik ugyan, de ha a vállalatnál végzett munka jelentős része nem teremt hozzáadott értéket a vevők számára, akkor magunk ellen dolgozunk. A veszteség visszaszorítása növeli a versenyképességet. Mi vagyunk az élő bizonyítéka, hogy a lean az olaj- és gázszektorban is működik: 2012-ben még szinte összecsaptak a fejünk fölött a hullámok, 2017-ben pedig rekordteljesítményt értünk el! És mit érhetünk el, ha ténylegesen áthatja a vállalati kultúránkat és a mindennapjainkat a lean szemlélet.

Ne feledkezzünk meg a gembáról!

Amikor a lean útjára léptünk, nem fogtuk fel teljesen a gemba fontosságát. Persze az is lehet, hogy úgy gondoltuk, a gemba séta egyszerűen csak az addig alkalmazott módszereink, például az üzemlátogatások, biztonsági ellenőrzések folytatását jelenti. Vagy csak szimplán túl sok újdonság vonta el tőle a figyelmünket. A lényeg, hogy most már világosan látszik: annak idején nem helyeztünk kellő hangsúlyt a gembára.

A lean világában közismert a gemba fontossága. De hányan tesszük is azt, amit hirdetünk? Legalább két abszolút gyakorlati okot is említhetek arra, miért nem szabad sohasem elhanyagolni a gembát. Az első ok: minél magasabb tisztet töltünk be, annál távolabb kerülünk a valóságtól. Lehetünk igazi profik a jelentések olvasásában, ám a jelentések nem azonosak a valósággal: akkor is kékre festik az eget, amikor zuhog az eső. A második ok: megtanulni látni a lényeges dolgokat messze a legfontosabb készség, amellyel felvértezhetjük magunkat – és ez igazán csakis a gembán fejleszthető ki. Semmiképp sem könnyű ez a feladat, hiszen az embernek magára kell erőszakolnia azt, hogy menjen és lássa, amit látnia kell. Mindig. Az alkalmazottak elvárják, hogy a menedzsereik minden problémára kapásból tudják a megoldást, és amikor a véleményükről kérdezik őket, előbb akkor is tudni szeretnék, miként vélekednek feletteseik. Ez a játék lényege – nem véletlenül hívják a vezetőt vezetőnek, neki mindig tudnia kell a megoldást – de ennek változnia kell. Ne mond meg azonnal a tutit, a megoldást, ne adj válaszokat rögtön, ne hibáztass másokat… Évekbe telt, míg ide eljutottam.

Az a megtiszteltetés ért, hogy én írhattam Michael Ballé A tisztelet ereje (Lead with Respect) című könyve magyar fordításának előszavát. Szerepel ebben egy analógia, amelyet előszeretettel használok: régebben olyan voltam, mint az a futballedző, aki meghallgatja, amit a játékosaitól, az újságíróktól és a szurkolóktól hall, és minden cikket elolvas, de a csapat egyetlen meccsét sem nézi meg. Most viszont ott állok minden meccsen a partvonalnál, és minél több vezetőtársamat igyekszem magammal vinni, mert tudom, hogy csak akkor vagyunk képesek mindig a helyzetnek megfelelően látni, megítélni a dolgokat és cselekedni, ha átérezzük a valós helyzetet, és megértjük a valós problémát.

Forrás:  Planet Lean

Könyvajánló

  • Rövidebb átfutási időt szeretnél elérni?
  • Szeretnéd alacsonyabb költségen működtetni a folyamatokat?
  • Célodul tűzted ki a veszteségforrások megszüntetését?

Az értékfolyamat-térképezésnek nevezett módszer kivételesen hatékony eszköz lehet a fenti célok megvalósításban. A módszer elsajátításának leghatékonyabb eszköze pedig Tanulj meg látni című könyv.