Érdekes beszélgetést folytattam Drew Locherrel a floridai Jacksonville-ben nemrég rendezett AME Konferencián egy kiemelt tematikájú szekció után, amely a „kata” néven ismert fejlesztési és coaching módszerről szólt.
A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 6 perc
Szerző: Chet Marchwinski
Fordította: Weisz Böbe
Érdekes beszélgetést folytattam Drew Locherrel a floridai Jacksonville-ben nemrég rendezett AME konferencián egy kiemelt tematikájú szekció után, amely a „kata” néven ismert fejlesztési és coaching módszerről szólt. Jómagam a kiscsoportos prezentációval ütköző időpont miatt nem tudtam részt venni ezen a szekción, de amikor később leültünk, kiderült, hogy a szekción elhangzó kérdések arra utaltak, hogy némi zavar van azzal kapcsolatban, hogy mi a „kata” és mi nem.
Drew díjnyertes szerző, a LEI fakultás tagja, és a University of Michigan elismert kata oktatója. Íme a beszélgetésünk arról, mi okoz fejtörést az embereknek, illetve néhány útmutatás arról, hogyan lehet alkalmazni a fejlesztési- és coaching-kata erőteljes, kapcsolódó viselkedésmódjait.
CM: Szóval miután a kata-gyakorlók panelja befejezte a prezentációkat a kiemelt tematikájú szekcióban, a közönség által feltett kérdések arra utaltak, hogy probléma van a kata gyakorlatának értelmezésével.
DL: Eltérés van aközött, hogy az emberek hogyan látják a katát, és aközött, hogy annak valójában mi a célja és értelme. Pontosabban az adott folyamatfejlesztésre összpontosítanak, ami persze jó, azt azonban figyelmen kívül hagyják, hogy a módszertan képes az emberek problémamegoldó készségeit és hozzáállását fejleszteni.
CM: Mondanál példát?
DL: Több kérdés is vonatkozott a katának a fő teljesítménymutatókra gyakorolt hatására (KPI – Key Performance Indicator): „Milyen mértékű fejlődést értek el?” „Még mennyit lehet nyerni vele?” Senki nem kérdezett a módszertan hosszabb távú hasznáról, vagyis az emberek problémamegoldó és folyamatfejlesztő képességének fejlesztéséről, és arról sem, hogyan lehet az embereket alkalmazkodóbbá és fogadókészebbé tenni a változás és folyamatos fejlesztés iránt. Ezek a készségek egy életre elkísérnek. A KPI fejlesztése egyszeri dolog.
A kata-módszertan része a célállapotok meghatározása, és a közönség elsősorban erre fókuszált. A célállapot specifikus és mérhető. Az emberek ebbe kapaszkodnak.
CM: A célállapotnak nem kell KPI-nek lennie?
DL: Nem, nem kell KPI-nek lennie, de mérhetőnek igen. Meg kell adnia annak feltételeit, hogy mely értékeknek kell teljesülniük, hogyan írhatjuk le azt az állapotot. Ez nem pusztán egy szám elérése, hanem arról szól, hogyan érjük el azt a számot, mi az a működési minta, melyet ha megvalósítunk, elérjük a célt. Tágabb értelemben a kata lényege a folyamatos fejlesztést leíró működési minta vagy rutin, amit megpróbálunk létrehozni a szervezetünk számára.
CM: Miért olyan fontos a “hogyan”?
DL: A “hogyan” irányítja az emberek problémamegoldó kreatív folyamatait. Egy számba bármit bele lehet magyarázni. Elérhetek egy értéket, de lehet, hogy másvalami rovására. Fejleszthetem a termelékenységet azzal, hogy egy időre növelem a készletet, de a termelékenység fejlesztésének célállapotát úgy kell megadni, hogy közben például nem növeljük a folyamatközi készletet. Tehát meg kell állapítani azokat a feltételeket, állapotokat amelyeket igyekszünk elérni.
CM: Hogyan kapcsolódik a kata folyamata az üzleti célokhoz, ha nem használunk KPI-ket?
DL: Volt egy remek egészségügyi prezentáció a kiemelt tematikájú szekcióban. A kórház egyik célállapota az volt, hogy minden kórteremben legyen olyan vizuális tábla, amelyen a betegeket kezelő minden egyes orvos és ápoló neve szerepel az összes többi fontos információ mellett. Szóval a célállapot, amit a vezetőség akart, az volt, hogy ezek a táblák 100%-ig hiánytalanok legyenek minden beteg esetében.
Mi a KPI? Összeköthetjük a pontokat, és eljutunk egy KPI-hoz, mivel a táblák segítenek az orvosi műhibák megelőzésében. Ahhoz, hogy ez a mutató valóban csökkenjen számos más pont teljesülését is biztosítani kell még. Remek példa volt a célállapotra, ami nem kötődik egy kifejezett KPI-hez, de mégis nagyon-nagyon fontos ennek a szervezetnek az esetében.
CM: Milyen tanácsot tudsz adni a célállapot meghatározásához?
DL: Minden fejlesztésnek irányítottnak kell lennie. Ez a kata módszertan része. Van egy meghatározott fejlesztési irány a vezetőség által megadott kihívás alapján, az üzleti igényekre építve. A célállapotok afféle koordináták vagy mérföldkövek, melyeket a kihívás teljesítéséhez el kell érni. A kihívás tarthat egy évig is, azonban az embereknek nem kellene egy évet várniuk, hogy megtudják, hogyan teljesítenek. Épp ezért a fejlesztési irány mentén koordinátákat kell megadni.Amikor az emberek épp csak kezdik alkalmazni a napi rendszerességű fejlesztést, olyan célállapotokat határozzunk meg, melyekről úgy gondoljuk, hogy egy-három héten belül teljesíthetőek. Ahogy egyre jobban megy a fejlesztés, úgy növelhetjük ezt egy-három hónapra is akár. Ne kapcsoljuk az összes koordinátát KPI-khez.
Tehát az említett kórház szándéka az lehet, hogy „ne ártsunk a pacienseknek.” A kihívás lehet az, hogy egy éven belül egy adott mértékben csökkenjen a műhibák száma. Az a cél azonban, hogy minden kórteremben pontosan és hiánytalanul ki legyenek töltve a vizuális táblák, egy csapat számára egyértelműen érvényes célállapot. Mérhető. A hipotézis vagy feltevés szerint a táblák fejlesztése segít teljesíteni a hosszabb távú kihívást: a műhibák számának csökkentését, amely magas szintű mutató. Így ez a csapat most kísérleteket végezhet azért, hogy azonosítsák és legyőzzék a táblák hiánytalan és pontos kitöltését hátráltató akadályokat.
CM: Milyen tippet vagy útmutatást tudnál adni, hogy a kata-módszertant biztosan helyesen használják?
DL: Sose egyedül végezzük a katát. Legalább két személy kell, és ezt szervezetileg össze kell hangolni, vagyis legyen egy tanuló és egy coach. Ideális esetben a tanuló supervisor, a coach pedig az ő menedzsere, vagy a tanuló egy menedzser, és a coach egy vezetői szinttel van feljebb.
A coach lehetőleg ne legyen folyamatfejlesztési szakember. Nem ez a célunk. Erős kapcsolatokat akarunk létrehozni az egy csapatként működő vezetők és a természetes munkacsoportjuk között.
Sokszor láttam olyan coachot, aki folyamatfejlesztési szakember vagy lean szakértő. Szolgálhatnak „második” coachként, akik passzívan megfigyelik a coachot és a tanulót, hogy visszajelzést adjanak az interakcióikról. Azonban jobb, ha nem ők az elsődleges coachok.
Szintén fontos a célállapotokat olyan tevékenységekre összpontosítani, melyek viszonylag gyorsan, egy-három hetes intervallumban elvégezhetőek. Így többet lehet gyakorolni a fejlesztést. Ez elhangzott a szekció minden egyes előadójától.
CM: Azt mondtad, hogy a coach gyakorta a következő vezetői szinten van, de lehet a menedzser a tanuló és a supervisor a coach?
DL: Ez jó felvetés. Az elején azt javasoljuk, hogy a menedzser először legyen tanuló, hogy megtapasztalja, milyen érzés tanulónak lenni. A kérdések feltevése és fogadása bizonyos érzelmeket fog generálni. Ez a gyakorlat segíti a tanulót, hogy jobb coach legyen, mivel segít megérteni, hogy a diák vagy tanuló min megy keresztül. Szerintem ezt a legtöbben nem értik meg. Ne kezdjünk rögtön a coacholással. Először legyünk tanulók. Ezzel jobb coach lehet bárki.
Szóval ha menedzserek vagyunk, és coachnak készülünk, ahogy egyébként kellene is lennie, szánjuk rá az időt, váljunk tanulóvá, hogy megismerjük ezt a perspektívát, és megtapasztaljuk, milyen érzés.
Az egyik megszólaló szavaival élve ez nem megfogható, de nagyon-nagyon fontos emlékezni rá, miért gyakoroljuk a fejlesztési és coaching-kata módszertanokat. Az egyének problémamegoldó „izomzatát” próbáljuk erősíteni, és ezen keresztül az egész szervezetét is. Ennek nagyon nagy része az, hogy rávegyük az embereket arra, hogy szívesebben hozzanak létre célállapotokat, és vállalják, hogy el is érik azt – ez az igazi felelősség.
Sokan erősen vonakodnak a felelősségvállalástól, mert félnek, hogy mi történik, ha nem teljesítik a célt. Elegendő gyakorlással képesek lesznek arra, hogy célokat határozzanak meg, vállalják értük a felelősséget és az elszámoltathatóságot, miközben biztonságban érezik magukat amikor annak elérésén dolgoznak. Ám ezt csak gyakorlással és coachinggal lehet elérni.
Érdekes módon, mintha mindegyik előadó elsiklana efelett, vagy legalábbis mintha utólag jutna eszébe. Minden egyes előadónak feltettem egy hasonló kérdést a kata-módszertan egyéb hasznáról: észlelt-e változást a fejlesztéshez való hozzáállásban? Javultak-e a folyamatfejlesztési készségek? Javultak-e a kapcsolatok? Stb. Mindenki tudott a feltett kérdésre válaszolni, de kellett egy kis ösztökélés. Ez azt árulja el, hogy elkerüli a figyelmünket a kata- rutinok gyakorlásából fakadó többi igazán lényeges előny.
Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
Könyvajánló
A sensei feladata az, hogy elvégeztessen velünk olyan feladatokat, amelyekről el sem tudtuk képzelni, hogy képesek vagyunk rá.
- Hogyan érik ezt el?
- Mi a céljuk?
- Hogyan lehet valakiből sensei?
- Milyen hasznom származhat abból, ha egy sensei segít nekem a tanulási folyamatban?
A Lean Sensei – A Toyota tanítóinak útján című könyvben megtalálod a választ a fenti kérdésekre. Alapmű azok számára, akik igazi, fenntartható fejlődést szeretnének elérni a lean szemlélet által, és nyitottak arra, hogy a fejlődés érdekében feszegessék határaikat.
