Nincs LGN elnökségi ülés gemba-séta nélkül. Ez alkalommal egy igen különleges helyre látogatott el a csoport, a helyszín a Rijkswaterstaat (Ministry of Infrastructure) volt. Itthon ez a Nemzeti Fejlesztési Minisztérium Közlekedéspolitikáért Felelős Államtitkárság közutakért és vízi utakért felelős szervezete lenne.
A szakmai cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 4 perc
Gemba-séta
Nincs LGN elnökségi ülés gemba-séta nélkül. Ez alkalommal egy igen különleges helyre látogatott el a csoport, a helyszín a Rijkswaterstaat (Ministry of Infrastructure) volt. Itthon ez a Nemzeti Fejlesztési Minisztérium Közlekedéspolitikáért Felelős Államtitkárság közutakért és vízi utakért felelős szervezete lenne.
A küldetésük megfogalmazása is tökéletesen egyszerű: olyan szervezetté válni, amelyre a társadalom és a politikusok is büszkék. Egy minisztérium, amely minden nap fejlődik.
Hogyan kerül fel a lean egy minisztérium stratégiai céljai közé? Hollandiában úgy látszik ez egyszerű. Ők így szeretnék megoldani azt a problémát, hogy 2018-ra jelentősen kisebb összeg áll majd a minisztérium rendelkezésére. Ez egyaránt érvényes az infrastruktúra karbantartására és fejlesztésére szánt összegekre és a saját működésük költségére (ez sajnos egyben kevesebb munkatárs szükségességét is jelenti majd…).
De hogyan fordítják ezt le gyakorlati célokra?
• legyen mindenkinek száraz a lába…
• legyen mindenhol tiszta és elegendő mennyiségű víz
• a közlekedés legyen biztonságos és folyamatos
• a fentiekről mindig álljon rendelkezésre megbízható és hasznos információ
A lean tevékenységüket 2012-ben kezdték, ma a programjuk az alábbi 3 fő területre fókuszál:
1. Stratégia lebontása (Hosin Kanri)
2. Értékteremtés együtt (a lean termékfejlesztéstől a lean szolgáltatásig)
3. Lean kultúra (vezetői program, folyamatfejlesztés és lean gyakorlat, tudás a szervezetben)
A séta természetesen nem csak egy séta volt, a lehetőség tálcán kínálta magát, hogy teszteljük a Lean Transzformációs Modellt, amit John Shook mutatott be ismét az összes résztvevőnek. Ez adta a kereteket is a visszajelzéshez, hiszen a házigazda szeretne tovább fejlődni, mi pedig igyekezünk levonni a tanulságokat a modellel kapcsolatban.
A séta során láttuk, hogy a rendes bürokrata módszer helyett a folyamatban résztvevő osztályok együtt tervezik meg a projekteket, teszik vizuálissá a tervet és szisztematikusan követik annak előrehaladását. Ez azonban nem elegendő a folyamatos fejlődéshez, ezért az összes fennakadást, problémát azok felmerülésekorfeltüntetik a folyamat releváns lépésénél (ez is vizuális). Az egyszerűbb problémákat azonnal, a nagyobbakat pedig projekteken keresztül oldják meg.
Hogy milyenek az eredmények? Csökkenő átfutási idők, csökkenő költségek, minden esetben tudják, ha valami nem működik megfelelően és az egész szervezet azonnal reagál.
Nagy előrelépésnek tartották a minisztériumban, ahogy a fejlesztések során fokozatosan megváltoztatták a szemléletüket: nem a határidő, tender és szerződéskötés, büdzsé jelenti számukra külön-külön a sikerkritériumokat, hanem a fókusz az ügyfelekre és a minőség, amit leszállítanak. (Például egy 2 éves felújítási projekt után még legalább 30 évig használni fogják az adott műtárgyat, és a működtetés mellett nem akarnak nagyobb felújítást végezni, ezért elsőre jól kell elvégezni a feladatukat.)
A legtöbbet a vezetés stratégiai lebontásánál időztünk. A minisztérium főosztályának volt egy “összvállalati” vizuális táblája a fő mérőszámokkal és célkitűzésekkel, amelyeket lebontottak minden egyes osztályra (majd azoknak természetesen szintén volt egy vizuális táblája). Az előadásukra nem prezentációkkal, hanem ezeket a táblákat begurítva érkeztek a vezetők.
Azonban nem csak a siker rózsaszín ködén keresztül látják saját működésüket. Nyíltan beszéltek arról, hogy még nem mindig sikerül tökéletesen megtalálni az egyetértést a funkciók között, még nem minden sikerül elsőre jól, hogy nehézségeik vannak a minőség és annak mutatószámainak meghatározásával, és még sorolhatnánk. Viszont úgy érzik, hogy nagy utat tettek meg és még bőven van hová haladni, együtt gondolkodva és gyakorolva a lean szemléletet.
Arra a kérdésre pedig, hogy mi történik a lean programmal, ha a következő kormányt már nem a jelenlegi politikusok alakítják, egyszerű volt a válaszuk: ők olyan szervezet működésének alapjait fektetik le, amely független a pártállástól és az ország, valamint az emberek javát szolgálja.
A látogatás zárásaként John Shook a Lean Transzformációs Modell kereteit használva adott visszajelzést a házigazdáknak, kijelölve a következő mérföldköveket a lean utazásukhoz.
Könyvajánló
A lean világa a tapasztalatszerzésen, és annak megosztásán alapul. Lássuk be, íróasztalunk mögé bújva nehéz valós tapasztalatot szerezni, ahhoz bizony meg kell látogatni a gembát, vagyis a munkavégzés helyét.
A Gemba-séták című könyv szerzője Jim Womack, a lean szakma egyik legismertebb képviselője, több mint 30 évet töltött azzal, hogy különböző vállalatok gembáját járta be. Szerencsénkre Jim összegyűjtötte és rendszerezte a tanulni vágyóknak legfontosabb beszámolóit. Céged méretétől, és iparágtól függetlenül hasznos, és gondolatébresztő lesz számodra, ha egy leanes szemüvegén keresztül láthatod ezeket a vállalatokat.
Az egyik legfontosabb elv, amit mindig tarts észben:
„Menj, nézd meg, kérdezd meg, miért, és tanúsíts tiszteletet!„
