Cikkünkben azzal foglalkozunk, vajon Steve lean volt-e. Halála óta Steve Jobs személyét többen összehasonlították számos nagy újítóval és gyáriparossal, leggyakrabban Thomas Edisont és Henry Fordot említik. Bár újítóként váltak ismertté, valójában Jobs és Ford sikerének a titka nem abban rejlett, hogy feltaláltak valami hasonlót, mint a villanykörte.
A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 8 perc
Szerző: John Shook
Nem tudok túl sok mindent az Apple-ről. Az egyetlen gemba ahol valaha jártam az sok Apple üzlet (nem tudom, lean elvek szerint működnek-e, de a vevői problémák megoldásában jók) és néhány beszállítójuk Kelet-Ázsiában (fényévekre a leantől).
Halála óta Steve Jobs személyét többen összehasonlították számos nagy újítóval és gyáriparossal, leggyakrabban Thomas Edisont és Henry Fordot említik. Edisonnal való összehasonlítás úgy vélem nem megfelelő, mivel Edison elsősorban feltaláló volt és csak másodsorban volt üzletember, valamint csak egy kevéske érdeklődést és hajlamot mutatott arra, hogy a találmányait üzleti alapokra helyezze. Bár újítóként váltak ismertté, valójában Jobs és Ford sikerének a titka nem abban rejlett, hogy feltaláltak valami hasonlót, mint a villanykörte. Nem Ford találta fel az autót. Nem is ő volt az, aki kitalálta az áramlás alapú termelést vagy a felcserélhető alkatrészek ötletét. Hasonlóképpen nem Jobs találta fel a PC-t, a grafikus interface-t, a zenelejátszót, a zenét, a telefont és a tábla PC-t. Amit Jobs tett – akárcsak Henry őt megelőzően -, hogy az egészet összerakta, egy teljes csomagba. Ráadásul az általuk kifejlesztett csomagok innovatívak voltak és miden képzeletet abszolút felülmúltak.
Könnyedén vonható tanulságos párhuzam Jobs és Ford között. Ford kritikus szerepe a lean szemlélet történelmében nagyon is megalapozott – ő volt az első, aki nagy méretekben megvalósította az áramlás alapú termelést, amely minden lean rendszer működési célja. Forradalmi termékének bevezetésével Ford saját idejének leggazdagabb és leghíresebb gyáriparosává vált. Ami igazán korszakalkotó volt Ford eredményében az, hogy ez a nagyszerű termék egy még nagyszerűbb gyártási folyamatot és üzleti modellt hozott magával.
Mindkét férfi hírhedt volt hiányosságairól is. Követelődző, goromba, mások nézeteit elutasítóan öntelt személyiséggel rendelkeztek – nem éppen megtestesítve a legfontosabb lean alapelvet, az „emberek tiszteletét”.
Jobs és Ford osztoztak a tökéletesítés egyfajta ádáz hajszolásában mindaddig, amíg ők voltak a vezetők. A mindenki által gyakorolt napi kaizen egyiküknek sem fémjelezte tevékenységét, nem értékelték igazából a kisemberek nézőpontját, legfőképpen nem a dolgozóikét, akik előállították termékeiket. Fordot megtapsolták a munkaerő támogatásáért, mint például az 5 dolláros napi bér bevezetése, vagy a Ford English School (Ford Angol Iskola) megalapítása, hogy biztosítsa dolgozóinak a megfelelő képzést. Azonban ezek a lépések –miközben teljes egészében dicséretesek – többségében önmaga érdekeit szolgálták (amivel természetesen nincs semmi gond). Olyan nagy számban volt szüksége dolgozókra, mint azelőtt még soha sem. Számításai alapján tudta, hogy gond nélkül ki tudja fizetni az addig példátlan napi bért. Az már csak hab volt a tortán, hogy a dolgozók így megengedhették maguknak azt a terméket, amit gyártottak. Az iskola tekintetében – a dolgozók angolt tanultak, sőt még az amerikai szokásokat is így jobb állampolgárokká válhattak – Ford álláspontja szerint így képessé vált elcsábítani új emigránsokat (vajon legálisakat?), akik aztán hatékonyan dolgoztak a szerelőszalagjain.
Egyike a két ember közötti legérdekesebb párhuzamoknak az ellátó láncról alkotott szemléletmódjukban található. Ford a szélsőséges vertikális integráció leghíresebb támogatójává vált. A vertikális integráció volt Ford nézőpontja szerint az áramlás kiterjesztésének módja. Megjegyezném mindazonáltal, hogy Ford soha nem terjesztette ki az integrációt a viszonteladókig, ahogy azt később Jobs tette.
Hasonlóképpen Jobs sokkal több munkafolyamatot tartott házon belül, mint bárki más az iparágában. Hardver design, szoftver, operációs rendszerek, webes szolgáltatások, fogyasztási cikkek, sőt kiskereskedelem, mindvégig ragaszkodva a megszakítás nélküli integrációhoz. Fenntartotta ezt a megközelítést abban az időszakban is, amikor ezt teljesen kétségbe vonták saját iparágában, továbbá amikor akadémikus teoretikusok, tanácsadók, és ipari szereplők mind azt hirdették, hogy a tevékenységek minél nagyobb mértékű kiszervezésére (outsourcing) kell törekedni és csak néhány kulcs kompetenciára kell fókuszálni. (Érdekességképpen a Macintosh-t legelőször egy korszerű üzemben gyártották – a híres „just-in-time manufacturing” módszert használva – a California állambeli Fremontban, karnyújtásnyira az 1984 elején induló NUMMI üzemtől, pontosan akkor, amikor a Toyota és a GM a régi GM gyár újranyitását készítette elő ugyanitt.)
Az ellátó lánc termelési oldalát nézve azonban az alkatrészgyártást Jobs – Henry Fordtól eltérően – nem próbálta meg házon belül tartani, hanem az általában szokásos iparági modellt követve a legalacsonyabb globális darabárakat kereste. Mindemellett valójában Jobs egy módosított vertikális integrációs modellt követett, amely egyáltalán nem idegen a Toyotától. A Toyota nem követte sem a Ford szélsőséges vertikális integrációs modelljét, ahol a beszállítók saját tulajdonban vannak, sem pedig a Dell és mások moduláris ellátó módszerét ahol mindent a legjobb ajánlattevőtől szereznek be. Jobs inkább kisszámú beszállítóval dolgozott, akikkel (ha jól értem) szoros viszonyt tartott fenn. Ez a megközelítés közvetlenül szállt szembe a Dell modellel, amely befektetési elemzők és az MBA professzorok kedvence volt. Ford dolgozóit érintő tetteihez hasonlóan, Jobs motivációi sem voltak önzetlenek, célja a helyzetek kontrollálása volt.
Ez fel is veti a „legkevésbé lean” gyakorlat vádját: Jobs tiszteletének nyilvánvaló hiányát a termékét a világ másik felén előállító emberek irányába. Amíg Jobs ellátó lánca szerkezetileg szembetűnő hasonlóságokat mutatott a Toyotáéval, az utóbbi nagy erőfeszítést tett azért, hogy a kötelező tiszteletet megadja az összes dolgozójának, beleértve a gyári dolgozókat is. A Toyota ösztönzése és egyben elvárása volt a teljes dolgozói elkötelezettség elérése a napi kaizen eseményekben, nem úgy, mint régen a Fordnál: „Tedd le az agyad a bejáratnál”.
Azonban a leginkább elgondolkoztató párhuzam a két férfi között a hozzáállásuk és fenomenális sikerük a termék-folyamat innovációban. Jobs éppúgy, mint Ford, teljes mértékig meg volt győződve, hogy jobban tudja, mi kell a vevőinek, mint a vevők saját maguk.
– Ford gyakran idézett gondolata: „Ha megkérdeztem volna vásárlóimat, mit akarnak, azt válaszolták volna, egy gyorsabb lovat.”
– Hasonlóan Jobs: „Nem kérdezheted meg a vevőktől, mit szeretnének, hogy aztán megpróbáld megadni nekik. Mire elkészíted, már valami újat akarnak.” Jobs szívesen idézte Wayne Gretzkyt, aki rámutatott: „Ne oda korcsolyázz, ahol a korong van, hanem oda ahol a korong lesz.”
Egyikük sem piackutatásokra vagy vevői visszajelzésekre alapozta a döntéseit, hanem a saját víziójukra arról, mit fognak nyújtani termékeik az embereknek. Az emberek szükségleteit és nem pedig az akaratukat szolgálták ki. Egyébként a Toyota is hagyományosan több, termékekkel kapcsolatos döntést helyez vezető mérnökei kezébe, kevésbé hagyatkozva hivatalos piackutatásokra, mint a konkurens cégek – „kérem, hagyjuk a fókusz csoportokat”!
Érdekes módon Jobs, Henry Ford és a Toyota vezető mérnökei által bevezetett termékek frenetikusan sikeresek voltak, kevésbé azért, mert technológiai áttörést hoztak, mint inkább azért, mert kihagyták a szükségtelen technológiát, hogy egyszerű, felhasználóbarát (amit bizonyára a T-Modellre is mondtak volna, ha akkoriban létezett volna ez a kifejezés) terméket és vásárlói élményt hozzanak létre.
Ford T-Modellje már azelőtt hatalmas siker volt, hogy kitalálta volna annak futószalagon történő, olcsó tömeggyártását. A megfizethető egyéni mobilitás mellett, a T-Modell mély, személyes kapcsolatot is nyújtott használóinak. Megszemélyesítették, neveket adtak neki, és családtagként kezelték. Nagyon sok hasonlóság fedezhető fel a személyes kötődést kiváltó 1907-es, kurblis Tin Lizzy (Bádog Böske) és a 80 évvel később megjelenő Mac, kisbetűs, „hello” feliratú bejelentkező képernyője között.
Steve Jobs és Henry Ford nem egy meghatározott technikai vívmány miatt fontos személyek. Sokkal inkább azért, mert olyan mélyen és átfogóan ragadták meg saját koruk társadalmi és technikai helyzetét, hogy képesek voltak integrálni terméket, folyamatot és még az üzleti modellt is úgy, hogy közben átformálták a vevőket, a vállalatokat, sőt még a világot is. Jobs egyik kedvenc idézete a következő volt: “Maradj éhes, maradj bolond!” („Stay hungry, stay foolish!”). Soha ne légy elégedett, de mindig légy vidám. Számomra úgy tűnik ez egész lean.
Természetesen az, hogy Steve Jobs lean szemléletű volt-e vagy sem, nem lényeges kérdés. De, hogy nekünk mi a véleményünk erről a kérdésről, az sokat elárul arról, mit is gondolunk magáról a leanről. Tehát, önök hogy gondolják? Vajon Steve Jobs lean volt?
Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.
Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.
Könyvajánló
A sensei feladata az, hogy elvégeztessen velünk olyan feladatokat, amelyekről el sem tudtuk képzelni, hogy képesek vagyunk rá.
- Hogyan érik ezt el?
- Mi a céljuk?
- Hogyan lehet valakiből sensei?
- Milyen hasznom származhat abból, ha egy sensei segít nekem a tanulási folyamatban?
A Lean Sensei – A Toyota tanítóinak útján című könyvben megtalálod a választ a fenti kérdésekre. Alapmű azok számára, akik igazi, fenntartható fejlődést szeretnének elérni a lean szemlélet által, és nyitottak arra, hogy a fejlődés érdekében feszegessék határaikat.
