A Lean menedzsment rendszer és a hatékony együttműködés elengedhetetlen eleme a vizuális irányítás. Szakmai cikkünkből kiderül ez miért fontos.
A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 5 perc
Szerző: Bereczki Csaba alapító, titkár
Lean Enterprise Institute Hungary
A vállalatok lean törekvései elsősorban a termék/szolgáltatás előállításának, szállításának folyamatait célozzák meg, ezeket igyekszenek minél tökéletesebbre fejleszteni. Ezek a tevékenységek különböző területeken, legtöbbször egymással párhuzamosan zajlanak. Emellett minden vállalat életében vannak nagyobb változások – projektek, új termék fejlesztése vagy teljes vállalati transzformáció.
Belátható, hogy ezek a folyamatok sem mentesek a veszteségektől, ennek ellenére mégis gyakran az a kijelentés „ezt nem lehet szabványosítani, vagy a lean elveket alkalmazni, ez más”. Veszteségek szempontjából pedig semmiben sem tér el a lean transzformációba bevont más folyamatoktól: itt is vannak várakozások (sokszor döntésekre), megoldandó problémák, melyek akadályozzák a haladást, emberek, akiknek a képességét folyamatosan lehet és kell fejleszteni. Megjelenik a túltermelés is – számos dokumentumot, jelentést és adatot állítanak elő, aminek nagyon kis részét használják fel, jelentések keringenek a rendszerben arra várva, hogy valaki elolvassa őket, és még sorolhatnánk.
A változó üzleti és vállalati környezetben a döntéseket és az azokat követő akciókat a változás üteméhez, az igényekhez kell igazítani. Ez a feladat a projekt csapatra vagy a vezetésre hárul, amennyiben a dolgokat kézben szeretné tartani és rövid idő alatt haladást elérni. Természetesen mindenki szeretne sikeres lenni és nagy sebességgel haladni a célok felé. Ennek ellenére igen gyakori jelenség, hogy a vállalat felelős vezetői a csapatok jelentésein, prezentációin keresztül kapnak információt a dolgok alakulásáról, javaslatokról és problémákról, azt véleményezik, majd a csapat visszamegy és átdolgozza a terveket – és ez természetesen hatással van a folyamat sebességére is. Mi is lehet itt a probléma?
Az egyik talán az, hogy hiányzik a „menj el a Gembára és nézd meg mi történik” elv követése – mert gyakran nincs is hová elmenni, mivel a jelentések, tervek, kockázatértékelés és egyéb anyagok elektronikusan, akár több helyen, vagy részekben kinyomtatva léteznek csak. Így a párhuzamosan futó projektek egymáshoz való viszonyát, a kapcsolódási pontokat és függőségeket sem lehet jól látni. Egyik részről sok az információ, másik részről pedig ami igazán fontos, ez nem áll minden esetben azonnal rendelkezésre.
A Toyota menedzsment rendszerében természetesen erre is megvan a megfelelő megközelítés, gyakorlat. Kezdjük azzal, hogy hol van ilyen esetben a gemba? Ezt a fogalmat vállalati körökben gyakran „hadműveleti szobának” nevezik (már ha alkalmaznak ilyet), a japán kifejezés viszont nem ilyen szélsőséges, ők ezt a helyet „nagy szobának”, obeya-nak hívják.
Az obeya azonban csak egy helyiség marad, ha nincs hozzá egy szabvány folyamat is egyben, ami a PLAN – DO – CHECK – ACT ciklust működteti. Ez az a folyamat, ahogyan a projekt- vagy vezetői csapat (összes érintett funkció) együtt dolgozik – mi több, együtt fejleszti maguk és csapatuk képességeit, együtt tanulnak.
A Lean menedzsment rendszer és a hatékony együttműködés elengedhetetlen eleme a vizuális irányítás. Az obeya az a hely, ahol fizikailag is leképeződik a PDCA ciklus. Felkerülnek a célkitűzések, azok mérése és az állapot, ami a pillanatnyi helyzetet mutatja. A tervekből akciók születnek, határidőkkel, felelősökkel. Természetesen felmerülnek nehézségek– a megoldandó problémák is felkerülnek a szoba falára. A csapat, aki a változási folyamaton dolgozik, itt találkozik rendszeresen – heti vagy akár napi rendszerességgel, hogy előremozdítsa a dolgok állását. Itt születnek a fontos döntések, azokra a valós idejű tényekre, adatokra alapozva, melyet a résztvevők szállítanak a felkészülési folyamatukat követően.
A jelenlegi helyzet minden esetben nyilvánvaló, és azok a dolgok is, melyek valóban fontosak a siker és a haladás szempontjából. A döntések és a problémák megoldásának ciklusa felgyorsul, sokkal kevesebb időre van a csapatnak szüksége, hogy jelentéseket tegyen vagy bárkinek elmagyarázza a jelenlegi helyzetet. Így a rendszer rugalmasan reagál a változásokra és tartja a projekt vagy transzformációs folyamatot a célhoz vezető úton.
Azt fontos kiemelni, hogy egy jól működő lean menedzsment folyamat nem egy előre meghatározott és egyszeri alkalommal bevezetett folyamat, hanem a csapat együttműködésének, együtt tanulásának az eredménye. Ez egy projekt csapat esetében természetes jelenség. Más lehet azonban a helyzet, ha egy összeszokott vezetői csapat alkalmazza ezt a megközelítést. Ebben az esetben az együtt tanulási folyamat szükségszerűsége a változó környezetből és az ebből adódó bizonytalanságból fakad, amiben új vagy megváltozó vezetői szerepekre van szükség, így az együtt tanulás megint csak megkerülhetetlen.
A kialakításba befektetett idő azonban többszörösen térül meg azzal, hogy a célokat sokkal rövidebb idő alatt kisebb erőbefektetéssel lehet elérni magasabb minőség és megelégedettség mellett. Emellett ez egyben egy befektetés is. Akik részt vesznek egy ilyen folyamat kialakításában és végrehajtásában, a következő alkalommal már egy hasonló célt még rövidebb idő alatt szállítanak le, vagy egy sokkal komplexebb feladatot oldanak meg kisebb energia befektetés mellett. Az obeya egy olyan „eszköz”, melyen keresztül a Lean transzformációk minden eleme megjelenik: a PDCA folyamatos alkalmazása, a folyamatok és a szervezeti képesség fejlesztése egy időben egy meghatározott üzleti „probléma” megoldásán keresztül.
Könyvajánló
- Magas a fluktuáció?
- Emelkedik a selejtszázalék?
- Magasak a működési költségek?
- Egyre több az elégedetlen ügyfél?
- Ugyanazokat a problémákat kell újra és újra megoldani?
A Lean problémamegoldók kézikönyve megmutatja, hogyan oldhatod meg a lehető leghatékonyabban a problémáidat.
