10 gyakori stratégiai tervezési hiba, ami hoshin kanrival elkerülhető

A lean fejlődés mellett elkötelezett szervezetek óriási lépésként élik meg, amikor a vezetők ráébrednek, hogy a lean szemlélet több, mint operatív szintű folyamatfejlesztés. Ez a felismerés utat nyit a hoshin kanriban rejlő óriási potenciál felé.

A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 8 perc

Szerző: Flávio Augusto Picchi – elnök, Lean Institute Brasil

Fordította: Barhács Csaba, lean coach

A hoshin kanri (vagy egyszerűen csak hoshin) módszere a 60-as években, a teljeskörű minőség menedzsment (TQM) részeként fejlődött ki Japánban, majd sikeresen beépült a lean eszközök közé.

A hoshin összeköti a vezetőket horizontálisan és vertikálisan, összekapcsolja a problémamegoldást és a folyamatfejlesztési kezdeményezéseket a szervezeti célokkal a vállalat különböző szintjein, ezáltal elkerülve az elaprózott és sokszor duplikált erőfeszítéseket is. Néhány eleme (amely az A3 módszertannal közösen alkalmazva még hatékonyabb) magában foglalja a különböző prioritások összehangolását és a PDCA ciklus következetes használatát. Kijelenthetjük, hogy a hoshin hatékony módja annak, hogy a vállalat le tudja fordítani a stratégiáját és a kapcsolódó célkitűzéseit kézzelfogható akciótervekre, amelyek elemeit a dolgozók a szervezet minden szintjén értenek, valamint hozzá tudják kapcsolni mindennapi tevékenységeikhez.

Mivel vezetői szemléletváltást igényel, így meglehetősen nehéz a bevezetése, azonban a hoshin bebizonyította, hogy a tradicionális módszereknél sokkal jobban használható a stratégiai tervezésben. Különösen érdekes ránézni a hoshinra 10 olyan hiba tükrében, amelyekkel gyakran szembesülünk, amikor a hagyományos metódusokkal végezzük a stratégiai tervezésünket.


1. hiba: a számokra fókuszálunk, nem pedig az akciókra, amelyek az eredményeket hozzák

Sok szervezet az éves tervezés során a legnagyobb fókuszt a költségvetés tervezésére fordítja. A tervek különböző verziói vándorolnak az egyes gyáregységek és a központ között oda-vissza, annak érdekében, hogy közös nevezőre jussanak a bevételek, költségek, beruházások stb. tekintetében a következő évre vonatkozóan. Ez a folyamat köti le a menedzserek figyelmének nagy részét, ezzel limitálva azt az időt, amelyet ténylegesen a stratégia megalkotásával kellene tölteni, emiatt sokszor ez csak a költségvetés tervezése után történik meg. Ennek köszönhetően a vezetők sok esetben anélkül fogadják el a központ által kért költségcsökkentéseket, vagy bevételnöveléseket, hogy bármi elképzelésünk lenne arról, hogy ezeket hogyan fogják elérni.

Ezzel szemben a hoshin kanri párbeszédeket kezdeményez a célokhoz kapcsolódóan és azokat a folyamatfejlesztéseket helyezi előtérbe, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a szervezet elérje az elvárt eredményeket.


2. hiba: a stratégia kiválasztására összpontosítunk és nem arra, hogy miként fogjuk kivitelezni azt

Tradicionálisan a stratégiai tervezési folyamat központjában a stratégia kiválasztása áll: a cégek szofisztikált folyamatokat hoznak létre tanácsadókkal karöltve, ahol elemzik a különböző lehetőségeket és meghatározzák tevékenységeik fókuszát, amellyel biztosítani tudják a jövőbeni növekedést. Ez azonban könnyen holtvágányra futhat, amennyiben a kivitelezésbe hiba csúszik (ami általában be is következik). Amennyiben általánosságban megfigyeljük, hogy mi szokott történni egy PDCA ciklus esetében, akkor azt láthatjuk, hogy a tervezési fázist (P) szigorúan végrehajtják, azonban az ezt követő megvalósítási fázis (D) már nem kap kellő figyelmet. Az ellenőrzési és beavatkozási fázisok (C és A) pedig szimplán elmaradnak.

A hoshin részletesen foglalkozik a stratégia megalkotásával, az irányok kijelölésével, de nagy hangsúlyt fektet a stratégia lebontására, bevezetésére is, valamint arra, hogy hogyan érjük el kitűzött céljainkat.


3. hiba: szétaprózott akciótervek

Gyakran látjuk, hogy azok a cégek, ahol a stratégiai tervezés eredményeképp akciótervek tucatjai jönnek létre – amelyek semmilyen kapcsolatban nem állnak egymással – ott a szervezeti szintű célok már nem, vagy csak nehezen beazonosíthatóak.

A hoshin segítségével a menedzsment létrehozza a célokat és a hosszú távú stratégiát, a cég vízióját, misszióját és értékeit alapul véve. Ebből kiindulva meghatározza az irányt és a prioritásokat az adott éves ciklusra, amelyekkel a cég a következő célállapotba tud eljutni.

Ezt követően ezek a célok, célállapotok és prioritások az A3 szemlélet segítésével kerülnek lebontásra: stratégiai A3-ak születnek, amelyekből szükség esetén második szintű A3-ak nyílnak. Ennek a folyamatnak intenzív nemawashi az alapja (kommunikáció, bevonás, vita és konszenzus).


4. hiba: a tervezési folyamat szinte kizárólag fentről lefelé irányuló (top-down)

A stratégiai tervezés tradicionálisan egy fentről lefelé mutató kezdeményezés: a top menedzsment által meghatározott, majd a csapatok számára kommunikált célok és akciók.

A lean megközelítés ezzel szemben összetettebb: kombinálja a fentről lefelé, a lentről felfelé, valamint a horizontális interakciókat is, amely Catchball néven ismert. A vertikális összehangolás nem egyirányú: a vezetés meghatározza és megosztja az iránymutatásokat, célokat, célszámokat, valamint az erőforrásokat. Ennek megfelelően a csapatok javaslatot tesznek a folyamatfejlesztésekre, amelyekkel biztosítható a célok elérése. Horizontálisan a célokat és az akciókat egyeztetik a különböző területek, hogy elkerüljék az esetleges konfliktusokat, valamint kihasználják az együttműködésben rejlő szinergiákat.

A catchball segítségével a csapatok a szervezet különböző szintjein nemcsak részt vesznek a stratégia megvalósításában, hanem annak kialakításában is fontos szerepük van. Ebből a szempontból talán jobb megnevezés a „stratégia összehangolása”, mint a „stratégia lebontása”.


5. hiba: egymásnak ellentmondó célok

Gyakran megfigyelhetjük, hogy cégek több tucat mutatószámmal dolgoznak, amelyeket az egyes szervezeti silókra határoztak meg. Ez kombinálva a kizárólag felülről jövő stratégiai kezdeményezésekkel, valamint a számok előtérbe helyezése a megvalósítással szemben gyakran eredményezi, hogy az egyes szervezetek céljai konfliktusban vannak egymással.

Az irány kijelölése (true north), az összehangolás (catchball) és a konszenzus kialakítása (nemawashi) tudja megelőzni ezt a hibát.


6. hiba: hosszú távú akciók megtervezése anélkül, hogy beazonosítanánk, jelenleg milyen változásokra van szükség

A stratégiai tervezés elsősorban egy döntéshozatali folyamat a jövőre vonatkozóan. Nem kétséges, hogy mennyire fontos meghatározni részletekbe menően az új termékeket, üzleti modelleket, valamint a piaci rést, ahova be szeretnénk lépni. Ez viszont sokszor a jelenlegi helyzet kiértékelésének és megértésének rovására megy.

Muszáj megadni a kellő figyelmet jelenlegi folyamataink megértésére, hiszen enélkül lehetetlen befolyásolni a jövőt. Például a szállítási problémák tönkretehetik a cég hírnevét, alááshatják kapcsolatainkat a vevőkkel, mindezek pedig hátráltathatják egy új termék bevezetését. A most jelenlévő operatív problémáinknak hosszú távú hatásai lehetnek, ezért fontos, hogy ne söpörjük őket a szőnyeg alá, mert így stratégiánk ingoványos alapra épül.

Mint minden más lean fejlesztési kezdeményezés, a hoshin is a jelenlegi helyzet és a problémák megértésével kezdődik, amelyet az adatok gyűjtésével és kiértékelésével tehetünk meg. A vezetők gyakran megpróbálják elkerülni, hogy lemenjenek a gembára, hisz ez gyakran viszi őket a komfortzónán kívüli helyzetbe, ahol szembe kell nézni a problémákkal. Azonban ez az egyetlen módja annak, hogy lássuk a veszélyeket és minimalizálni tudjuk a hatásukat.


7. hiba: azonnal a megoldással foglalkozunk, anélkül, hogy értenénk, mi a probléma

Tradicionális szervezetek esetében, ha bármikor megkérjük a különböző területek vezetőit, hogy javasoljanak stratégiai lépéseket a jövőre vonatkozóan, akkor jellemzően saját területük érdekeit fogják javaslataikban figyelembe venni, illetve valamilyen új beruházást igényelnek (ember, terület, berendezés stb.). Ez természetes formája annak, hogy egyből megoldásokat keresünk már akkor, amikor még azt sem tudjuk milyen problémát akarunk megoldani.

Az A3 problémamegoldó módszer alkalmazása a hoshin folyamatban elejét tudja venni ennek: ez a tudományos megközelítés segít beazonosítani a hatékony ellenintézkedéseket a meghatározott problémáinkra, gyorsabb és fenntarthatóbb eredményeket ad, valamint minimalizálni tudja a szükséges beruházásokat is.


8. hiba: a felelősség áthárítása a felső vezetőkről a támogató funkciókra

Néhány cégnél a felső vezetőket túlságosan lefoglalja a mindennapos tűzoltás, nem tudnak kellő figyelmet szentelni cég jövőjére vonatkozó megbeszéléseknek. A stratégiai tervezési folyamatban alkalomszerűen vesznek részt, ráhagyva a feladatot a támogató funkciókra, mint például a stratégiai tervezési osztály vagy a projektmenedzsment csapat. Ebben az esetben ez, mint egy „toló” rendszer (push) működik, mivel a támogató terület próbálja tolni a tervezési folyamatot, valamint a tervezett akciók végrehajtását a felső vezetőknél.

Azonban, ha valami nem a terveknek megfelelően alakul, akkor gyakran a vezetők a támogató szervezeteket hibáztatják úgy, mintha nekik ebben nem lenne felelősségük.

A hoshin, mint minden más, ami a lean szemléleten alapul, másik logikát követ. A húzó elvet. Az ügyvezető igazgató kijelöli az irányt (true north), ezáltal ösztönözve az igazgatókat, hogy meghatározzák saját stratégiai kezdeményezéseiket, amelyekért ők a felelősek. Ezt tovább bontva ők “húzzák” a szükséges akciókat a csapataiktól, valamint a támogató funkcióktól, amelyek ahhoz kellenek, hogy a stratégiában meghatározott célokat elérjék. A vezetőség felelőssége ezekben a feladatokban nem delegálható.


 9. hiba: az emberek fejlesztése nem kapcsolódik össze a tervezési folyamattal

Az emberek fejlesztési folyamata nagyon eltérő lehet annak függvényében, hogy a cég milyen szinten áll a lean transzformációban. A magasabb érettségi szinten állók megpróbálják összekapcsolni az emberek képességének fejlesztését a cég stratégiai prioritásaival, miközben a lean szemléletben kevésbé jártas szervezetek különböző eszközök tréning lehetőségeit kínálják, képzési óraszámban meghatározott céljaik vannak, amelyek nem kapcsolódnak a stratégiához. Szükségtelen mondani, hogy utóbbi merő veszteség.

Néhány szervezet felismerte, hogy a stratégiai tervezési folyamat egy különleges lehetőség az emberek fejlesztésére. Ez az, amiért az A3 módszer annyira fontos: keretrendszert biztosít, amelyben a problémamegoldók fejlődni tudnak, miközben a fókusz továbbra is az üzleti folyamatokon marad. Egy lean szervezetben a vezetők törekednek arra, hogy a megfelelő kérdéseket tegyék fel, amelyek arra ösztönzik a csapatokat, hogy tudományos megközelítéssel oldják meg a problémáikat ahelyett, hogy azonnali válaszokat, vagy megoldásokat adnának.


10. hiba: silány végrehajtás

A fent említett hibák kombinációi további nehézségeket generálhatnak a szervezetben: minimális elköteleződés, feladatok hiányos végrehajtása, utókövetés és visszacsatolás hiánya, azaz a PDCA ciklus C és A lépéseinek elhagyása. A legtöbb esetben csak nagyon kevés ember tud beszámolni arról, hogy az előző ciklusban generált több tucat akcióterv, hogy halad, hol tart.

Ezzel ellentétben a hoshin már a tervezési fázis során konszenzust és elköteleződést épít azáltal, hogy minden érintett felet bevonnak. A későbbiek során ez tükröződik vissza a részletes akciótervekben és az alapos nyomon követési folyamatban. A vizualizációs táblák használata, a különböző szinteket összekapcsoló standardok nyomon követése és további lean gyakorlatok mind azt segítik elő, hogy a stratégia végrehajtása zökkenőmentes legyen.


Amennyiben a fentiek közül bármelyik hibát felismeri vállalata stratégiájának tervezése során, akkor talán ez a megfelelő pillanat arra, hogy elkezdje használni a hoshin kanri módszert, ezáltal új szintre emelve a lean transzformációt. Végül is ez az egyetlen út, hogy valóban teljesértékű lean vállalat jöjjön létre.

Nem tudod, hogyan kezdj neki? Segítünk!



A SZERZŐ

Lean_Hoshin_Flavio Picchi

Flávio Picchi, a brazil LEI szervezet elnöke, valamint a Brazil Universidade Estadual de Campinas egyetem professzora. 20 éve támogatja és segíti a különböző szervezeteket a lean átalakulásukban.

Forrás: Planet-Lean.com
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az [email protected] e-mail címen.

Könyvajánló

Lean Sensei

A sensei feladata az, hogy elvégeztessen velünk olyan feladatokat, amelyekről el sem tudtuk képzelni, hogy képesek vagyunk rá.

  • Hogyan érik ezt el?
  • Mi a céljuk?
  • Hogyan lehet valakiből sensei?
  • Milyen hasznom származhat abból, ha egy sensei segít nekem a tanulási folyamatban?

A Lean Sensei – A Toyota tanítóinak útján című könyvben megtalálod a választ a fenti kérdésekre. Alapmű azok számára, akik igazi, fenntartható fejlődést szeretnének elérni a lean szemlélet által, és nyitottak arra, hogy a fejlődés érdekében feszegessék határaikat.