{"id":2290,"date":"2016-03-25T11:17:00","date_gmt":"2016-03-25T11:17:00","guid":{"rendered":"http:\/\/generaciokpartnere.hu\/leiwp\/?p=2290"},"modified":"2021-06-02T10:20:42","modified_gmt":"2021-06-02T08:20:42","slug":"a-bonusz-is-lehet-lean","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lean.org.hu\/en\/vezetes\/a-bonusz-is-lehet-lean\/","title":{"rendered":"A b\u00f3nusz is lehet lean?"},"content":{"rendered":"

WOMACK YOKOTENE \u2013 A rosszul menedzselt \u00e9s a nem megfelel\u0151 teljes\u00edtm\u00e9nymutat\u00f3khoz kapcsolt anyagi jutalmak s\u00falyos k\u00e1rt tehetnek a szervezetben, figyelmeztet Jim Womack az al\u00e1bbi cikk\u00e9ben. A b\u00f3nusz lehet lean?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A szakmai h\u00edrlev\u00e9l elolvas\u00e1s\u00e1hoz sz\u00fcks\u00e9ges id\u0151: kb. 9 perc<\/em><\/p>\n\n\n\n

Szerz\u0151: <\/strong>Jim Womack
Ford\u00edtotta:<\/strong> B\u00e1ny\u00e1sz R\u00e9ka<\/em><\/p>\n\n\n\n

A 2000-es \u00e9vek k\u00f6zep\u00e9n, k\u00f6zel a r\u00e9gi General Motors (GM) v\u00e9g\u00e9hez, k\u00f6zelr\u0151l megfigyeltem a GM irodai folyamatainak \u201eleanes\u00edt\u00e9s\u00e9re\u201d tett er\u0151fesz\u00edt\u00e9seket. Az \u00e9szak-amerikai GM eln\u00f6ke meg volt gy\u0151z\u0151dve, hogy a szerel\u0151\u00fczemeikben el\u00e9rt\u00e9k a Toyota termel\u00e9kenys\u00e9g\u00e9t \u00e9s min\u0151s\u00e9g\u00e9t (ez majdnem igaz is volt). \u201eMost pedig, \u2013 mondta \u2013 legy\u0151zz\u00fck \u0151ket az irod\u00e1kban!\u201d<\/p>\n\n\n\n

Tizenh\u00e1rom \u00e9rt\u00e9kfolyamatot v\u00e1lasztottak ki elemz\u00e9sre, t\u00f6bbek k\u00f6z\u00f6tt a tesztel\u00e9sre k\u00e9sz\u00fclt j\u00e1rm\u0171 protot\u00edpusok tervez\u00e9s\u00e9nek \u00e9s meg\u00e9p\u00edt\u00e9s\u00e9nek folyamat\u00e1t, ami kih\u00edv\u00e1st jelentett a GM f\u00fcgg\u0151leges szervezeti fel\u00e9p\u00edt\u00e9s\u00e9re n\u00e9zve, mivel sz\u00e1mos funkci\u00f3t \u00e9rintett. Az \u00e9rt\u00e9kfolyamatok jelen\u00e1llapot\u00e1r\u00f3l sz\u00f3l\u00f3 els\u0151 besz\u00e1mol\u00f3n az eln\u00f6k megk\u00e9rdezte a fels\u0151vezet\u0151i csapatot, van-e k\u00e9rd\u00e9s\u00fck a bemutatott eredm\u00e9nyekkel kapcsolatban, valamint a szembe\u00f6tl\u0151 probl\u00e9m\u00e1k orvosl\u00e1s\u00e1ra javasolt k\u00eds\u00e9rletekre vonatkoz\u00f3an.<\/p>\n\n\n\n

Hossz\u00fa csend k\u00f6vetkezett, majd megsz\u00f3lalt a beszerz\u00e9si igazgat\u00f3: \u201eCsak egy k\u00e9rd\u00e9sem van. Mit jelent ez a b\u00f3nuszomra n\u00e9zve?\u201d Sz\u00f3hoz sem jutottam, \u00e9s azonnal arra a hib\u00e1s k\u00f6vetkeztet\u00e9sre gondoltam, hogy \u201erossz ember\u201d.  Azt akartam, hogy az eln\u00f6k azonnal bocs\u00e1ssa el ezt a rossz embert. Hogy gondolhatja azt b\u00e1rki is, hogy a gyakorlat az \u0151 b\u00f3nusz\u00e1r\u00f3l sz\u00f3l, holott a l\u00e9nyeg egy versenyk\u00e9pesebb c\u00e9g l\u00e9trehoz\u00e1sa, k\u00fcl\u00f6n\u00f6sen, amikor a GM felett kezdtek balj\u00f3s felh\u0151k gy\u00fclekezni?<\/p>\n\n\n\n

Azonban, amikor elgondolkodtam, r\u00e1j\u00f6ttem, hogy a beszerz\u00e9si igazgat\u00f3 csak a vezet\u0151i b\u00f3nuszok logik\u00e1j\u00e1t k\u00f6vetve vonta le a k\u00f6vetkeztet\u00e9st. Egy\u00e9nileg \u00e9rt\u00e9kelt\u00e9k bizonyos teljes\u00edtm\u00e9nymutat\u00f3k ment\u00e9n, \u00e9s b\u00f3nusza el\u00e9gg\u00e9 nagy volt teljes fizet\u00e9s\u00e9hez viszony\u00edtva. Teljesen emberi m\u00f3don arra gondolt, hogyan \u00e9rintik \u0151t szem\u00e9lyesen ezek a k\u00eds\u00e9rletek. Viselked\u00e9s\u00e9ben csak az volt szokatlan, hogy kimondta hangosan, amit val\u00f3sz\u00edn\u0171leg minden m\u00e1s fels\u0151vezet\u0151 gondolt!<\/p>\n\n\n\n

Tal\u00e1n eg\u00e9szen addig naiv voltam az \u00f6szt\u00f6nz\u0151k vezet\u0151kre gyakorolt hat\u00e1sait illet\u0151en. Akkor egyszerre r\u00e1j\u00f6ttem, hogy a nagy egy\u00e9ni b\u00f3nuszokkal \u00f6sszekapcsolt egy\u00e9ni teljes\u00edtm\u00e9nymutat\u00f3k v\u00e9gzetesek lehetnek egy szervezet sz\u00e1m\u00e1ra<\/strong>. Ennek ellen\u00e9re a legt\u00f6bb (akkori \u00e9s mai) szervezet fels\u0151vezet\u0151i \u00e9s r\u00e9szv\u00e9nyesei azt gondolj\u00e1k, hogy a j\u00f3zan \u00e9sz dikt\u00e1lja az anyagi jutalmak \u00f6sszekapcsol\u00e1s\u00e1t az egy\u00e9ni teljes\u00edtm\u00e9nymutat\u00f3kkal \u2013 amelyek szerintem sokszor \u00e9rtelmetlenek. Ezt azzal indokolj\u00e1k, hogy az embereknek \u00f6szt\u00f6nz\u00e9sre van sz\u00fcks\u00e9g\u00fck, hogy a legjobbat hozz\u00e1k ki magukb\u00f3l, \u00e9s (ami m\u00e9g rosszabb) az \u00f6szt\u00f6nz\u0151knek egy bizonyos id\u0151intervallumban (leggyakrabban egy negyed\u00e9v vagy egy \u00e9v sor\u00e1n) ny\u00fajtott teljes\u00edtm\u00e9nyt kell alapul venni\u00fck, amely felkavarja a gy\u00e1rt\u00e1si ig\u00e9nyt \u00e9s a termel\u00e9st, figyelmen k\u00edv\u00fcl hagyva a vev\u0151k val\u00f3s sz\u00fcks\u00e9gleteit \u00e9s a szervezet kapacit\u00e1s\u00e1t.<\/p>\n\n\n\n

A GM-n\u00e9l t\u00f6lt\u00f6tt nap \u00f3ta sokat gondolkodtam a b\u00f3nuszok lean szeml\u00e9let\u00e9n. A k\u00f6vetkez\u0151kre jutottam:<\/p>\n\n\n\n

A minden dolgoz\u00f3nak j\u00e1r\u00f3 \u201estandard b\u00f3nusz\u201d, amely a c\u00e9g (vagy egy nagyobb \u00fczleti egys\u00e9g) teljes\u00edtm\u00e9ny\u00e9n alapul, t\u00e1mogathatja a lean szervezet l\u00e9trej\u00f6tt\u00e9t. A minden alkalmazottnak adott id\u0151szaki b\u00f3nusz, amely alapfizet\u00e9s\u00fck bizonyos sz\u00e1zal\u00e9ka, \u00e9s amely a c\u00e9g p\u00e9nz\u00fcgyi sikereihez k\u00f6t\u0151dik, a Toyota mindenkori gyakorlata.<\/strong> (Ezt tette anno Art Byrne bar\u00e1tom is, a Wiremold v\u00e1llalat [a Lean szeml\u00e9let<\/a> c\u00edm\u0171 k\u00f6nyv \u00e1ltal bemutatott egyik esettanulm\u00e1ny \u2013 a szerk.<\/em>] vez\u00e9rigazgat\u00f3jak\u00e9nt.) Azonban, ha elfogadjuk a j\u00f3 eredm\u00e9nyek idej\u00e9n a b\u00f3nuszokat, el kell fogadnunk a fizet\u00e9scs\u00f6kkent\u00e9st is neh\u00e9z id\u0151kben. A Toyota ezt is megtette 2010-ben, amikor egy alkalmazott sem kapta meg \u00e9ves b\u00f3nusz\u00e1t, \u00e9s a fels\u0151vezet\u0151k ezen fel\u00fcl 10%-kal kevesebb alapfizet\u00e9st is kaptak. (A c\u00e9g, amelynek 25 milli\u00e1rd doll\u00e1rja volt a bankban!) A Toyota elk\u00e9pzel\u00e9se szerint a c\u00e9geknek hossz\u00fa t\u00e1vra kell tervezni (tulajdonk\u00e9ppen nagyon hossz\u00fa t\u00e1vra), ez\u00e9rt hossz\u00fa t\u00e1von van sz\u00fcks\u00e9g\u00fck az alkalmazottakra. Mindenkit rugalmasan kell teh\u00e1t b\u00e9rezni, \u00fagy, hogy megmaradjon a stabilit\u00e1s a neh\u00e9z id\u0151kben, ugyanakkor osztozni lehessen a j\u00f3ban, \u00edgy biztos\u00edtva mindenki sz\u00e1m\u00e1ra a hossz\u00fa t\u00e1v\u00fa jelenl\u00e9tet. Gondoljunk erre a heijunka legmagasabb szintjek\u00e9nt, amely stabilit\u00e1st teremt az alkalmazottak sz\u00e1m\u00e1ra a piaci cs\u00facsok \u00e9s m\u00e9lypontok ellen\u00e9re.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

De mi a helyzet a fels\u0151vezet\u0151k j\u00f3 teljes\u00edtm\u00e9ny\u00e9\u00e9rt j\u00e1r\u00f3 egy\u00e9ni b\u00f3nuszokkal? Kapjon-e a CEO \u00e9s a t\u00f6bbi fels\u0151vezet\u0151 a bizonyos mutat\u00f3k ment\u00e9n hozott j\u00f3 teljes\u00edtm\u00e9ny\u00e9rt hatalmas b\u00f3nuszt, amely sz\u00e1zal\u00e9kosan sokkal nagyobb a fizet\u00e9s\u00e9hez viszony\u00edtva, mint a legt\u00f6bb alkalmazott eset\u00e9ben? Ezen a ponton mindig elv\u00e9gzek egy gondolatk\u00eds\u00e9rletet: vajon egy \u00fczleti egys\u00e9g CEO-ja, COO-ja, CFO-ja vagy eln\u00f6ke rosszabbul teljes\u00edtett volna a nagy szem\u00e9lyes b\u00f3nusz \u00f6szt\u00f6nz\u00e9se n\u00e9lk\u00fcl? Az okos \u00f6tletek, \u00e9s a kidolgoz\u00e1sukra sz\u00e1nt hossz\u00fa napok helyett buta gondolatokkal \u00e1lltak volna el\u0151, \u00e9s helyette golfoztak volna? Megfigyel\u00e9sem szerint a j\u00f3 vezet\u0151k, akik m\u00f6g\u00f6tt egy t\u00e1mogat\u00f3 team \u00e1ll, mindig rengeteg energi\u00e1val dolgoznak, b\u00e1rmennyi legyen is a felaj\u00e1nlott fizets\u00e9g. Saj\u00e1t \u00f6n\u00e9rt\u00e9kel\u00e9s\u00fck (amely sokkal fontosabb \u00e9rt\u00e9k sz\u00e1mukra, mint kereset\u00fck) f\u00fcgg t\u0151le.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Teh\u00e1t a tulajdonosok vagy r\u00e9szv\u00e9nyesek mi\u00e9rt nem fizetnek egyszer\u0171en (ak\u00e1r l\u00e9nyegesen t\u00f6bbet) a munka \u00e9rt\u00e9k\u00e9\u00e9rt a hatalmas vezet\u0151i b\u00f3nuszok helyett? Vagyis, mi\u00e9rt nem fizetik meg az adott szerephez tartoz\u00f3 \u00e9rt\u00e9kteremt\u0151 munk\u00e1t?<\/p>\n\n\n\n

Azt hiszem, az egyik v\u00e1lasz az, hogy sem a tulajdonosoknak, sem a befektet\u0151knek nincs fogalmuk arr\u00f3l, miben \u00e1ll ez az \u00e9rt\u00e9kteremt\u0151 munka, \u00e9s nem is tudj\u00e1k m\u00e9rni azt. \u00cdgy h\u00e1t maradnak ann\u00e1l a felt\u00e9telez\u00e9sn\u00e9l, hogy a nagy \u00f6szt\u00f6nz\u0151k biztos\u00edtj\u00e1k a j\u00f3 teljes\u00edtm\u00e9nyt, \u00e9s nem teszik fel a k\u00e9rd\u00e9st, hogy t\u00e9nylegesen milyen munk\u00e1ra van sz\u00fcks\u00e9g, \u00e9s azt hogyan kell elv\u00e9gezni. Ezut\u00e1n el\u00e9gedetten mondj\u00e1k, hogy p\u00e9nz\u00fcgyi t\u00e1mogat\u00f3kk\u00e9nt megtett\u00e9k a dolgukat: kit\u0171zt\u00e9k a c\u00e9lokat, \u00e9s felm\u00e9rt\u00e9k az eredm\u00e9nyeket (\u201el\u00e1bukat melengett\u00e9k a t\u0171zn\u00e9l\u201d), an\u00e9lk\u00fcl, hogy gondolniuk kellett volna az elv\u00e9gzett munk\u00e1ra, vagy nekik maguknak kellett volna dolgozniuk. Ez a klasszikus modern menedzsment viselked\u00e9s a szervezetir\u00e1ny\u00edt\u00e1s szintj\u00e9n.<\/p>\n\n\n\n

Egy m\u00e1sodik v\u00e1lasz az, hogy a j\u00f3 fels\u0151vezet\u0151ket \u2013 b\u00e1rmilyenek is azok \u2013 k\u00f6nnyebben \u201elevad\u00e1ssz\u00e1k\u201d m\u00e1s c\u00e9gek, ha nincs kil\u00e1t\u00e1sba helyezve a kincsesl\u00e1da. Lehet. De mit is tesznek ezek a menedzserek, aminek alapj\u00e1n k\u00f6vetelik a jutalmukat? Esetleg jobb lenne olyan menedzsereket vonzani, akik a j\u00f3l v\u00e9gzett munka \u00f6r\u00f6m\u00e9\u00e9rt akarnak a csapat r\u00e9szei lenni, \u00e9s nem a gyors meggazdagod\u00e1s rem\u00e9ny\u00e9ben?<\/strong> (Ne feledj\u00fck, hogy \u00edgy is j\u00f3 fizet\u00e9s\u00fck lenne, \u00e9s b\u00f3nuszt is kapn\u00e1nak a j\u00f3 \u00fczleti eredm\u00e9nyek eset\u00e9n, de csak olyan sz\u00e1zal\u00e9kban, mint mindenki m\u00e1s a csapatban.)<\/p>\n\n\n\n

Att\u00f3l tartok, ha m\u00e9lyebbre \u00e1sunk a szervezetekben, az egy\u00e9ni teljes\u00edtm\u00e9ny\u00e9rt adott b\u00f3nuszok hat\u00e1sai egyre rosszabbak. Az egyes funkci\u00f3k vezet\u0151inek szintj\u00e9n, valamint az \u00fczem- \u00e9s irodavezet\u0151k alatti szinten \u00f3ri\u00e1si erk\u00f6lcsi kock\u00e1zata van az egy\u00e9ni b\u00f3nuszoknak, amelyek csak egy menedzser eredm\u00e9nyeit m\u00e9rik, csak a szervezet egy r\u00e9sz\u00e9ben. Az \u00edgy m\u00e9rt eredm\u00e9nyek azt a hamis benyom\u00e1st keltik, hogy a j\u00f3 teljes\u00edtm\u00e9ny az egy\u00e9ni cselekedetek, \u00e9s nem egy csapat er\u0151fesz\u00edt\u00e9seinek eredm\u00e9nye. Ennek k\u00f6vetkezm\u00e9nye a nem megfelel\u0151 viselked\u00e9s, mivel a legk\u00f6nnyebben \u00fagy lehet eredm\u00e9nyeket felmutatni, ha a terheket \u00e1ttoljuk a szervezet egyik r\u00e9sz\u00e9r\u0151l a m\u00e1sikra. (Eml\u00e9kezz\u00fcnk a GM beszerz\u00e9si menedzser\u00e9re.) Ezek a b\u00f3nuszok teh\u00e1t tulajdonk\u00e9ppen a csapatmunka ellenkez\u0151j\u00e9t t\u00e1mogatj\u00e1k.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Lehet, hogy az \u00fcgyes magasabb szint\u0171 menedzserek olyan kifinomult \u201ekimutat\u00e1st\u201d tudnak v\u00e9gezni az egy\u00e9ni p\u00e9nzbeli b\u00f3nuszok megtervez\u00e9s\u00e9re, amivel elker\u00fclik ezeket a kock\u00e1zatokat. De ehelyett mi\u00e9rt ne \u00edt\u00e9lhetn\u00e9nk meg a menedzsereket \u00e9s csapatukat az \u00e9rt\u00e9kteremt\u0151 folyamataik \u00e1llapota alapj\u00e1n, \u00e9s arra alapozva, hogy milyen l\u00e9p\u00e9seket tettek ezek fejleszt\u00e9s\u00e9re? Ezeken a szinteken a menedzserek munk\u00e1j\u00e1nak l\u00e9nyege az \u00fctemid\u0151re termel\u0151 stabil folyamatok l\u00e9trehoz\u00e1sa \u00e9s \u00e1lland\u00f3 fejleszt\u00e9se, nem pedig valami k\u00fcl\u00f6nleges min\u0151s\u00e9gi brav\u00far a b\u00f3nusz\u00e9rt! \u00c9s amikor a menedzserek kudarcot vallanak l\u00e9nyegi munk\u00e1jukban, intenz\u00edv coachingra van sz\u00fcks\u00e9g\u00fck, vagy sz\u00e9ls\u0151s\u00e9ges esetben m\u00e1sik \u00e1ll\u00e1sra, \u00e9s nem \u201e\u00f6szt\u00f6nz\u0151\u201d b\u00f3nuszokra. Amikor viszont sikeresek, siker\u00fck mutat\u00f3i mindenki sz\u00e1m\u00e1ra l\u00e1that\u00f3ak kell, hogy legyenek. A p\u00e9nzbeli b\u00f3nuszok felsz\u00e1mol\u00e1sa nem azt jelenti, hogy felsz\u00e1moljuk a l\u00e9lektani b\u00f3nuszokat is a csapat nagyszer\u0171 eredm\u00e9nyeinek megjutalmaz\u00e1s\u00e1ra.<\/p>\n\n\n\n

Szerencs\u00e9re a szervezetek alj\u00e1n, ahol a frontvonalban dolgoz\u00f3 \u00e9rt\u00e9kteremt\u0151k \u00e9lnek, a fejlett orsz\u00e1gokban m\u00e1r t\u00f6bbnyire megsz\u0171nt a darabb\u00e9r, a teljes termel\u00e9si c\u00e9lok el\u00e9r\u00e9s\u00e9\u00e9rt vagy meghalad\u00e1s\u00e1\u00e9rt j\u00e1r\u00f3 egy\u00e9ni \u00e9s csoportos b\u00f3nusz. W. Edwards Deming tudta, hogy ez borzalmas a min\u0151s\u00e9g szempontj\u00e1b\u00f3l, \u00e9s Taiichi Ohno tudta, hogy t\u00faltermel\u00e9shez (a legrosszabb vesztes\u00e9gfajt\u00e1hoz) vezetnek. Ez\u00e9rt ink\u00e1bb azt a megold\u00e1st v\u00e1lasztott\u00e1k, hogy meghat\u00e1rozz\u00e1k a vev\u0151i ig\u00e9nyek temp\u00f3j\u00e1t (az \u00fctemid\u0151 kisz\u00e1m\u00edt\u00e1s\u00e1hoz), \u00e9s mindenki munk\u00e1j\u00e1t \u00fagy tervezik meg, hogy stabilan termeljenek a sz\u00fcks\u00e9ges \u00fctemben. A frontvonalban l\u00e9v\u0151 \u00e9s a k\u00f6z\u00e9pszint\u0171 menedzserek munk\u00e1ja ebben a helyzetben az, hogy megteremts\u00e9k a termel\u00e9s stabilit\u00e1s\u00e1t, \u00e9s \u00e1lland\u00f3an fejlessz\u00e9k az \u00e9rt\u00e9kteremt\u0151 folyamatokat. A vev\u0151i ig\u00e9nyeket \u00e9s a szervezet \u00fczleti siker\u00e9t a teljes \u00e9rt\u00e9kfolyamatok vizu\u00e1lis folyamatmutat\u00f3i szolg\u00e1lj\u00e1k, melynek egyik kulcsa a fels\u0151vezet\u0151k coach szerepe. Nincs sz\u00fcks\u00e9g egy\u00e9ni b\u00f3nuszokra. (Hely\u00fcket \u00e1tveszik a mindenkinek juttatott b\u00f3nuszok sikerek idej\u00e9n.)<\/p>\n\n\n\n

Teh\u00e1t megfelel\u0151en j\u00e1rtunk el az egy\u00e9ni b\u00f3nuszok \u00fcgyben a legt\u00f6bb szervezet als\u00f3 szintj\u00e9n, \u00e9s a Toyota megmutatta, hogyan j\u00e1rhatunk el megfelel\u0151en a szervezetek cs\u00facs\u00e1n. Most arra van sz\u00fcks\u00e9g, hogy kreat\u00edvan gondolkodjunk az egy\u00e9ni b\u00f3nuszok alternat\u00edv\u00e1ir\u00f3l a k\u00f6z\u00e9pszinten.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Forr\u00e1s: Planet Lean<\/em><\/p>\n\n\n\n

K\u00e9rj\u00fck, amennyiben a ford\u00edt\u00e1ssal kapcsolatban \u00e9szrev\u00e9teled van, jelezd azt az info@lean.org.hu<\/a> e-mail c\u00edmen.<\/p>\n\n\n\n

\n

K\u00f6nyvaj\u00e1nl\u00f3<\/h2>\n\n\n\n
\"Lean<\/figure>\n\n\n\n

A sensei feladata az, hogy elv\u00e9geztessen vel\u00fcnk olyan feladatokat, amelyekr\u0151l el sem tudtuk k\u00e9pzelni, hogy k\u00e9pesek vagyunk r\u00e1.<\/p>\n\n\n\n