Harc a koronavírus ellen a lean szemlélet segítségével

A Lean Global Network (LGN) lean szakemberekből álló csapata a lean egészségügyi rendszerekben már bevált gyakorlatokat, javaslatokat gyűjtött össze, melyek támogathatják a kórházak koronavírus elleni küzdelmét.

A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 15 perc

Szerzők: Cristina Adalid Fontcuberta, Flávio Battaglia, Denise Bennett, Oriol Cuatrecasas, Alice Lee, Dr. Carlos Frederico Pinto és Dr. Javier Sala Mercado

Fordította: Balogh György, lean coach

A koronavírus járvány szerte a világban teljesítőképességük határára taszítja az egészségügyi ellátó rendszereket, az egészségügyben dolgozó szakemberek hősies erőfeszítései ellenére azonban a kemény munka sokszor önmagában nem elég. A legsúlyosabban értintett területekről érkező híradásokban zsúfolt sürgősségi osztályokat, az intenzív ellátást igénylő fertőzöttek rendkívül magas száma miatt küszködő kórházakat és kimerült dolgozókat látni, akik sokszor megfelelő védőeszközök nélkül kénytelenek dolgozni.

A Nemzetközi Lean Egészségügyi Kezdeményezés (Global Lean Healthcare Initiative) tagjaiként a lean alapelveket és eszközöket alkalmazó egészségügyi szolgáltatókat támogatunk a krízis kezelésében. Négy kontinensen gyűjtött tapasztalatainkat összegezve 7 alapvető lean módszert határoztunk meg, amelyek segítséget nyújtanak az ellátásban dolgozó csapatoknak a vészhelyzet hatékonyabb kezelésében – mindhez konkrét példákkal, javaslatokkal.

Kattints a fenti linkekre a cikk egyes fejezeteiért!

1. Betegutak megtervezése

Értsük meg a különböző betegutakhoz tartozó esetszámokat és az áramlás ütemét.
Tegyük vizuálissá az új betegutakat és folyamatokat, ezzel segítve a megértést. Osszuk is meg ezeket.
Fizikailag válasszuk el a betegutakat, biztosítsuk, hogy a kritikus állapotban lévő betegek eljutnak a számukra kijelölt egységbe, és nem keresztezik más betegek útját. Különítsük el a felsőlégúti tünetekkel érkezőket a többi betegtől. A betegút-típusok minimalizálása egyszerűbbé teszi a betegek mozgatását a rendszerben.
Készítsünk tervet az összes betegútra, például: koronavírus-fertőzöttek enyhe tünetekkel, koronavírus-fertőzöttek súlyos tünetekkel.
Részesítsük előnyben a húzórendszert, a betegellátók aktívan keressék a soron következő beteget, hogy amilyen gyorsan csak lehet, a megfelelő helyre vihessék. Azzal, hogy a felszabadult ágyra „behúzunk” egy beteget az intenzív osztályról, helyet csinálunk a következő betegnek. Ha lehetséges, tartalékoljunk kapacitást a fekvőbeteg osztályokon.
Helyezzünk tapasztalt szakembereket a betegutak elágazási pontjaihoz és a kritikus döntést igénylő pontokra.

1. példa – Argentína

Egy córdobai kórházban a koronavírusos betegek elkülönítése érdekében a kardiológiai rehabilitációs centrumot koronavírus osztállyá alakítottuk. Ezen a területen (amely külön épületben található) feltérképeztük a betegek, orvosok, nővérek, technikusok, az anyagok és az információ áramlását, számos fejlesztést bevezettünk, hogy csökkentsük a fertőzésveszélyt és az egy ellátott betegre jutó személyes védőeszköz-felhasználást. Tudjuk, hogy amikor a fertőzöttek száma megugrik és megjelennek a súlyos, kritikus esetek, koronavírusos betegeket kell majd fogadnunk. Ekkor fogunk teljes területeket leválasztani és izolálni 3 lépcsőben, hogy a további fertőzéseket megakadályozzuk.

2. példa – Spanyolország

Ez az egyszerű ábra mutatja a koronavírusos beteg esetében követendő folyamatot egy katalóniai kórházban.

3. példa – USA

Egy közösségi egyészségügyi központ Massachusetts államban átszervezte a különböző telephelyek munkafolyamatait, hogy ezzel csökkentsék a fertőzésveszélyt a dolgozók és a betegek számára.

2. Vizuális menedzsment

Osszunk meg világos és vizuális munkautasításokat a folyamat kritikus lépéseiről, hogy mindenki tudja mit és hogyan kell tennie.
Helyezzük el a vizuális utasításokat minden ágy mellé, ezzel minimalizálva az információ megszerzésére fordított időt. A cél, hogy a szükséges információ egy szempillantás alatt elérhető legyen.
Használjunk különböző színkódokat a területekre, folyosókra, osztályozásokra, ezzel egyértelműsítve a jelenlegi standardot, hiszen egy terület funkciója gyorsan változhat, egyik napról a másikra kibővíthetünk vagy leszűkíthetünk egy folyosót. Így mindenki lépést tud tartani a gyorsan változó helyzettel.
Tanítsuk be a dolgozókat gyorsan, egyszerű vizuális útmutatók segítségével.
Használjuk a vizuális menedzsment elemeit a kommunikáció során.

1. példa – Ausztrália

Egy ausztrál kórház dolgozói fehértáblákat szereltek a „főhadiszállásra” és a környező folyosókra, hogy növeljék a tervezés átláthatóságát. Így bárki rögtön láthatja, hogy mi történik, mivel foglalkozik a csapat – ez segített megérteni az összefüggéseket. Emellett rendszeres megbeszéléseket tartanak, ahol áttekintik a fő mérőszámokat, a tervhez viszonyított előrelépést, a folyamatban lévő kritikus ügyeket és azonosítják az akadályokat. Vizualizálják az adott napi feladatokat és erőforrásokat allokálnak. A dolgozók gyakori kérdései és a készletek állapota is megjelenítésre kerül. Az összes koronavírus-betegút ki van jelölve és vizualizálva van. Ezeken a betegút-térképeken valós időben változtatnak, ahogy folyamatosan fejlesztik a páciensek elhelyezésének és ellátásának módját. Más osztályokról is rendszeresen részt vesznek a munkában, hogy teszteljék az elgondolásaikat és tapasztalatot cseréljenek. A vizuális folyamatok által hatékonyabbá vált a frontvonalban dolgozók munkájának és a vezetőség tervezési feladatainak összehangolása.

2. példa – Argentína

Egy argentin kórházban vizuális, könnyen érthető utasításokat helyeztek el a falakon és a tesztkészletekben is (a fedél belső felén) a teszteléshez szükséges védőeszközök használatáról, hogy a szakemberek biztosan ne felejtsenek ki egyetlen lépést sem.

3. példa – Spanyolország

Lista mindegyik ágynál, hogy a szakembereknek minden szükséges információ rendelkezésre álljon.

3. Standard munka a biztonság, minőség és hatékonyság érdekében

Alakítsunk ki standardokat, és tanítsuk be azok használatát, így garantálva a biztonságot és a gyorsaságot a működésben.
Figyeljük meg a munkát, és értékeljük a standardoknak való megfelelést.
A nagy csoportok helyett alakítsunk kisebb, integrált (vezetői és betegellátó) csapatokat – orvos, nővér, rezidens stb. – így gyorsabb az információmegosztás.
Limitáljuk a dolgozók mozgását azzal, hogy egyes területeket különböző csapatokhoz rendelünk.
Adjunk lehetőséget a vezetőknek a prioritások és a szükséges feladatok meghatározására a Vezetői Standard Munka segítségével. Egy krízishelyzetben jó ötlet egy információs központ létrehozása amely összegyűjti és vizualizálja a fő területekhez kapcsolódó információkat (pl.: védőeszközkészletek kezelése, a dolgozók státusza – karanténban, pozitív, helyettesítési igények stb.). A vezetők rendszeres és strukturált megbeszélésekkel vezessék a csapatokat.

1. példa – Ausztrália

A felső vezetők az ausztrál kórházban minden nap részt vesznek a napi megbeszélésen, hogy kimutassák tiszteletüket és személyesen kommunikáljanak a dolgozókkal.

2. példa – Spanyolország

Ezeket a színes kitűzőket egy barcelonai kórház használja, a színek a különböző területeket jelzik, ahová a szakembereket rendelték. Ha egy orvos/ápoló koronavírus tesztje pozitív és karanténba kell vonulnia, a kártyáját egy műanyag mappába helyezi. Ez rögtön jelzi a csapatnak, hogy kit kell pótolni (április 6-ig körülbelül 19 400 egészségügyi dolgozó fertőződött meg Spanyolországban).

3. példa – USA

Egy egészségügyi szolgáltató Massachusettsben két csoportba szervezte felső vezetőit, akik így két különböző területért lettek felelősek – ezzel igyekeznek csökkenteni a fertőzések kockázatát a vezetők között és védeni a dolgozókat. A rendszert nem sokkal később a gyógyító osztályokon is bevezették

4. példa – Argentína

A córdobai kórház krízisbizottsága koronavírus útmutatót készített, ami a szervezeten belül online hozzáférhető, illetve a gyógyító munkatársak a telefonjuk segítségével is elérhetik. Az útmutató meghatározásokat, protokollokat, folyamatábrákat, standard folyamatokat tartalmaz. Ez egy „élő” dokumentum, amelyet folyamatosan frissítenek az új adatok/információ/bizonyítékok megjelenésekor, illetve a korábban nem tapasztalt helyzetek felbukkanásakor (ez különösen fontos, hiszen egy új betegséggel állunk szemben, amelyet gyorsan ki kell ismernünk).

5. példa – Brazília

Egy Sao Paolo-hoz közeli kórházban a koronavírusos betegek intubálásához minden szükséges eszköz egy előre összekészített csomagban található.

4. Rövid, strukturált kommunikációs körök

Vezessünk be napi menedzsment rutinokat, amelyeknek részei a rövid, minden szintre kiterjedő rendszeres megbeszélések, ahol a kollégákat felkészítjük az adott műszak vagy nap kihívásaira. Tartsunk ilyen megbeszéléseket az összes csoportnak. Ezek lehetnek virtuálisak is, ha a csapat több helyen dolgozik.
Vizuális táblák segítségével tegyük előre láthatóvá a meghozandó fontos döntéseket a naponta változó helyzetben.
Folyamatosan bátorítsuk a kollégákat a problémák, nehézségek és fejlesztési lehetőségek megosztására
Javítsunk a kommunikáció minőségén azzal, hogy mindig csapatban dolgozunk.

1. példa – Ausztrália

A napi menedzsmentrendszer elengedhetetlen volt annak érdekében, hogy a frontvonalban dolgozók minden nap megvitassák a felmerült kérdéseket. Ezek a megbeszélések nagyobb figyelmet kaptak, hogy keretet adjanak a felmerült problémák, visszajelzések és kritikus információk összegyűjtésének. Az osztályos megbeszélések most két részből állnak, az első egy biztonsági megbeszélés a műszak kezdetén (5 perc) a második pedig egy felső vezetői megbeszélés, ami zárja az információs kört és választ ad a csapatoknak a felmerült kérdésekre. A napi megbeszélések lehetőséget adnak a dolgozóknak arra, hogy egy pillanatra kikapcsoljanak és találkozzanak, beszélgessenek egymással. Ezek rendkívül fontosnak bizonyultak a kommunikáció elősegítése mellett egymás támogatásában is. A csapatoknak újra kellett tervezniük a megbeszélések formáját, hogy a dolgozók biztonságban legyenek és megfeleljenek a távolságtartási szabályoknak, ehhez technológiai megoldásokat és a padlóra helyezett jeleket használtak, hogy megmaradjon az esemény társas jellege.

2. példa – Spanyolország

A képen egy katalóniai kórház „főhadiszállásán” található tábla látható, ahol a különböző színek a koronavírus elleni küzdelem egyes területeit jelölik. A táblát a helyzet súlyosságának megfelelően először hetente, később naponta frissítik.

3. példa – Spanyolország

A lenti szimbólumok vizuálisan jelölik a koronavírusos betegeket és a teszteredményre várókat. A csillaggal jelölt páciensek családját már értesítették.

5. Képességek gyors elsajátítása fejlesztési terv segítségével

Tervezzük meg az új kollégák betanítását. Útmutatást kell nyújtanunk és át kell adnunk a tudást olyan orvosoknak, akik más területről vagy nyugdíjból érkeztek vissza a gyógyításba, akiknek más a szakterületük, vagy frissen végeztek, hogy a lehető leggyorsabban csatasorba állhassanak.
Használjunk vizuális segédleteket a gyors betanításhoz és rögtön ellenőrizzük a standardok elsajátítását.
A megfelelő tudást adjuk a szakembereknek – se többet, se kevesebbet. Nem kell mindenkinek azonnal mindent tudnia, ne terheljük feleslegesen a kollégákat és adjunk világos útmutatást arra vonatkozóan, kinek mire kell fókuszálnia.
Szánjunk időt a tanulságok levonására minden nap, strukturált módon (például a napi megbeszéléseken). Rengeteg időt meg tud spórolni a későbbiekben, ha tanulunk ezekből és fejlesztjük módszereinket. Az ilyen kritikus helyzetekben a tanulási lehetőség az egyik legértékesebb.
Értékeljük a legkisebb fejlesztést is, és lássuk be, hogy a gyors akció egy gyors korrekcióval (menet közben megtanulva, mi válik be, gyors PDCA ciklusokkal) sikerre vezet.

1. példa – Argentína

A kínai kutatások a lázat és a köhögést jelölték meg a fertőzés fő tüneteiként, de az Egyesült Államokban és Argentínában számos koronavírusos beteg más tüneteket mutatott (fejfájás, kimerültség, hasmenés és kevés köhögés). A vírus különböző helyeken eltérő módon jelenik meg, ezért fontos az adatok összegyűjtése. Egy argentin kórházban minden egyes koronavírus-gyanús beteg (a teszt eredményére 24 órát kell várni) tüneteit táblagép segítségével rögzítik a kezelőkben és feltöltik egy egyszerű Google Drive dokumentumba. Az információk (milyen tünetek, mikor jelentkeztek stb.) azonnal feltöltésre kerülnek és a jövőben rendkívül hasznosak lesznek a betegség gyors megismerésében.

2. példa – Spanyolország

Vizuális segédletek, amelyek a különböző csapatoknak tanítják a lélegeztetés szakaszait, azok fő lépéseit és azt, hogy ezekre mikor van szükség.

6. Feladatok rangsorolása a kapacitás biztosítása érdekében

Töröljük és ütemezzük át az összes nem sürgős és elektív beavatkozást. Ha van rá mód, egyes betegekkel telefonon is konzultálhatunk.
Tartsuk távol a betegeket a sürgősségi osztálytól, a triázs és a tesztelés történjen a máshol vagy az épületen kívül.
Csoportosítsunk át kollégákat más osztályokról, így támogassuk a kritikus területeket.
A betegekkel a fiatalabb munkatársak találkozzanak közvetlenül, az idősebb vagy veszélyeztetett dolgozókat osszuk be háttérmunkára és telefonos orvosi tanácsadásra.
Becsüljük meg a nem-koronavírusos akut estek számát a korábbi adatok segítségével.

1. példa – USA

Massachusetts államban, egy 160 ágyas közösségi kórházat teljes egészében koronavírus kórházzá alakítottak – az USA-ban elsőként itt különítették el a fertőzötteket, hogy megakadályozzak a további fertőzéseket a betegek és a személyzet körében. Ezzel a város más rendelői, kórházai alacsonyabb fertőzésveszély mellett biztosítani tudják a más sürgős esetek ellátását. A triázs és a tesztelés a kórház parkolójában felállított sátorban történik. Más országok, mint Dél-Korea és az Egyesült Királyság, autós, áthajtásos koronavírus tesztelőállomásokat alakítottak ki.

2. példa – USA

Egy kórház – szintén Massachusettsben – és egy közösségi járóbeteg ambulancia együttműködése eredményeként a nem-koronavírusos kórházi betegeket az ambulancia látja el, így a betegutak teljesen szeparáltak.

3. példa – Argentína

Egy córdobai kórház, amely több, mint 50%-ban szív és érrendszeri betegségekben szenvedőket – a koronavírus fertőzés egyik magas kockázatú csoportját – kezeli, elemezte a 2019-es év havi és szezonális trendjeit a sürgősségi osztályon, hogy képet kapjon a következő hetekre várható esetszámokról (sztrók, infarktus stb.) a következő hetekre. Ez segíti a felkészülést a koronavírus-vészhelyzet kezelésére.

7. A szükséges kapacitás meghatározása és a munkatársak védelme

Adjunk időt a munkatársaknak a pihenésre. Fontos, hogy elkerüljük a kiégést, és az abból fakadó hibákat. Korlátozzuk a munkaórák számát, tervezzünk rövidebb műszakokkal, hogy a csapatok „le tudják futni a maratont”.
Kiegyenlítve osszuk el a feladatokat (kor, empatikus készség, energia, lelkierő, tudás stb.) és próbáljuk meg több feladatra kiképezni a dolgozókat, így rugalmasabban mozgathatók szükség esetén a különböző területek között.
Készítsünk terveket különböző kapacitások kezelésére (például egy új intenzív egység felállítása koronavírusos betegeknek). Ahogy nő a betegek száma, úgy módosítsuk a terveket a gépek/felszerelések/területek használatára/mozgatására/felhasználására. Az összes erőforrás azonnali elosztása nem feltétlenül hatékony, és egy esetleges tévedés is sokkal károsabb lehet. Ezzel szemben a terv folyamatos frissítése lehetőséget nyújt a tanulságok beépítésére és az eredményesebb küzdelemre.
Számoljuk ki, hogy az egyes betegutak, folyamatok és forgatókönyvek mennyi fogyóeszközt igényelnek.
Ne féljük az elejéről kezdeni – használjuk a munkahely elrendezési technikákat, mint az 5S és a 3P, és készítsünk standardokat minden betegútra, folyamatra, forgatókönyvre.
Biztosítsuk, hogy az eszközök mindig elérhetőek legyenek a szakemberek számára. Fontos, hogy csökkentsük a keresgéléssel töltött időt, hiszen a kórházakban nagyon jellemző az eszközök keresése miatti időveszteség. Mindig legyen egy felelőse a készletek feltöltésének, és használjuk azokat a lehető legjobban.

1. példa – Argentína

1977 óta először a córdobai kórházban nem dolgoznak 12 óránál többet az orvosok, és 8 óránál többet a nővérek. Március 28-tól a frontvonalban dolgozókat – a 60 évnél fiatalabbakat – 3 csoportba osztották: az első két csoport 5 napig dolgozik (az első reggel 8-tól este 8-ig, a második este 8-tól reggel 8-ig) utána az éjszakai műszak 5 napra hazamegy (a tünetek jelentkezése esetén karanténba vonul) és színre lép a harmadik csapat. A nappali műszak átveszi az éjszakákat, és így tovább. Ezen felül rendelkezünk egy tervvel a különböző esetszámok kezelésére és eldöntöttük, hogyan alakítjuk át az egyes területeket (intenzív osztály stb.) a koronavírusos betegek kezelésére 3 lépcsőben.

2. példa – USA

Egy bostoni nővér feljegyezte, hány védőeszközt használ ő és kollégái, amikor az intenzív osztályon az infúziós pumpákat kezelik. Javaslatot készített – amelyet kipróbáltak és elfogadtak – arra, hogy az összes pumpát a kórtermen kívül helyezzék el, a bejáratnál, hogy spóroljanak a védőeszközökkel, és a nővérek gyorsabban végezzenek a feladatukkal. Természetesen a nővérek továbbra is használják a védőeszközöket és ellenőrzik a betegeket a kórteremben, de így csökkenteni tudták a be-és kilépések számát (például a csipogó pumpák miatt).

3. példa – Brazília

A csoportunkhoz tartozó egyik kórház egy háromlépcsős tervet készített a koronavírus-vészhelyzet különböző állomásainak kezelésére.

4. példa – Argentína

Miután az első feltételezett koronavírusos beteg – akit március 23-án szállítottak kórházba – tesztje negatív lett, a córdobai kórházban észrevették, hogy rengeteg védőfelszerelést használtak fel feleslegesen, a beteg és a dolgozók védelme érdekében, ezért felülvizsgálták folyamatiakat, hogy minimalizálják a fertőzésveszélyt és a védőeszközök felhasználását. Azonosították az összes olyan alkalmat, ahol a szakemberek találkoztak az első beteggel abban a 24 órában, amíg a teszt eredményét várták, és sikerült néhány ilyen találkozási pontot összevonni és megszűntetni – ezzel a 24 óra alatt történt kontaktusok számát 23-ról 7-9-re sikerült csökkenteni a két fős kórteremben. Az első igazolt beteg esetében, akit március 29-én szállítottak kórházba, a találkozások számát napi 10-re sikerült csökkenteni 3 egymást követő napon és 57%-kal csökkent a védőeszközök felhasználása is.

Az intenzív ellátás esetében az eredeti napi 60 kontaktus helyett jelenleg körülbelül 20 alkalommal kerülnek kapcsolatba a munkatársak a 7 koronavírusos beteggel. Mindez a magasan képzett szakemberek bevonásának és egy Kanban rendszer bevezetésének köszönhető.

LEAN VS. KORONAVÍRUS

Reméljük, hogy a cikk eljut a szakemberekhez, különösen azokhoz, akik még nem ismerik a lean szemléletet és a koronavírus járvány támadására kell készülniük. Azok számára, akik csak most ismerkednek a leannel, egyes javaslatok talán nagyon eltérőnek hatnak a megszokott rutinhoz képest, de arra kérjük őket, tegyenek egy próbát. Ezek bevezetése időbe is kerülhet (tisztában vagyunk vele, hogy az idő mennyire értékes ezekben a napokban), de tekintsenek a ráfordított időre befektetésként, amely segít felkészülni a járvány kezelésére. Több évtizednyi tapasztalatot gyűjtöttünk egészségügyi szervezetek átalakításában, és hisszük, hogy ezek az intézkedések nagyban hozzájárulhatnak az eredményes küzdelemhez.

Jelenleg közös célunk, hogy „laposítsuk a görbét”, lassítsuk a járvány terjedését, hogy kordában tartsuk a kórházi esetszámokat, ezzel életeket mentve és időt nyerve, a szükséges extra készletek és felszerelések megérkezéséig. Lean értelemben ez egy globális heijunka (kiegyenlítési) probléma, amelynek mélyreható következményei lesznek az egészégügyi ellátórendszerekre. A védőeszközök körül több országban kialakult helyzet jelzi, hogy a krízis után újra kell gondolnunk a kulcsfontosságú eszközök termelését és logisztikáját. Hiszünk abban, hogy a lean gondolkodásmód rengeteget adhat a vészhelyzet eredményes kezeléséhez és a járvány utáni élet újragondolásához.

További angol nyelvű lean egészségügyi cikkek itt találhatók.

A SZERZŐK

Balról jobbra: Cristina Adalid Fontcuberta, Instituto Lean Management, Barcelona; Flávio Battaglia, Lean Institute Brasil; Denise Bennett, Lean Enterprise Australia; Oriol Cuatrecasas, Instituto Lean Management, Barcelona; Alice Lee, Lean Enterprise Institute, Boston; Dr Carlos Frederico Pinto, Instituto de Oncologia do Vale, Brazil; Dr Javier Sala Mercado, Instituto Modelo de Cardiología Privado, Cordoba, Argentina.

Forrás: Planet-Lean.com
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az info@lean.org.hu e-mail címen.

Könyvajánló

Rövidebb átfutási időt szeretnél elérni?

Szeretnéd alacsonyabb költségen működtetni a folyamatokat?

Célodul tűzted ki a veszteségforrások megszüntetését?

Az értékfolyamat-térképezésnek nevezett módszer kivételesen hatékony eszköz lehet a fenti célok megvalósításban. A módszer elsajátításának leghatékonyabb eszköze pedig Tanulj meg látni című könyv.

Rendeld meg most!