A négy problématípus Ohno híres „5 miért” történetével illusztrálva

Ohno „5 miért” története valós történelmi példa arra, milyen mélyre kell ásni ahhoz, hogy eljussunk a probléma gyökeréig. Fontos, hogy a modernkori közönség felismerje, hogy ez a történet csak egyfajta szemléletmódot mutat be a problémamegoldással kapcsolatban. Az idő múlásával a problémát sokszor több nézőpontból is meg kell vizsgálni, vagy egy egészen új megoldási teret kell fontolóra venni.

Részlet a Lean problémamegoldók kézikönyve című könyvből

A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 4 perc

Szerző: Art Smalley
Fordította: Weisz Böbe

A négy problématípust elemeire bontjuk, hogy különálló képességekként vizsgálhassuk meg őket. Ennek ellenére a négy típus csupán nagyító, amelyen keresztül a problémákat alaposabban megszemlélhetjük. Sokszor az időzítés, erőforrások, sürgősség, szükségesség és prioritások diktálják a választ. Bizonyos problémák esetén elég a hibaelhárítás módszerét alkalmazni, majd visszatérni a nagyobb léptékű kérdésekhez, amelyek több figyelmet igényelnek. Más helyzetek a többi típus alkalmazását teszik szükségessé. Az idő múlásával pedig bizonyos problémák mind a négy problémamegoldó típust igényelni fogják. Mind a négy típus tekintetében a megszilárdult képességekkel rendelkező szervezetek az adott helyzettől függetlenül képesek alkalmazkodni és versenyelőnyre szert tenni.

A háttér és az eredeti probléma

Állításunkat Taiichi Ohno híres „5 miért” példájával és Tomoo „Tom” Harada személyes tapasztalatával illusztráljuk – Tom mérnökként dolgozott Ohnónak a Toyota Kamigo motorgyárában. Ezen a példán keresztül gyakran szemléltetik a problémamegoldás során alkalmazott gyökérokszemléletet.

Az eredeti történet így szól: a motorgyárban leállt egy szerszámgép, és emiatt a gyártósor is elakadt. Az alapkoncepció szerint, amikor valami rendellenes történik, fontos az okok mélyére ásni, hogy eljussunk arra a szintre, ahol a probléma megismétlődését megelőzhetjük. Ez a szemlélet kitartó vizsgálódást és elmélkedést igényel.

Helyzet: a szerszámgép működés közben leállt, így megakasztotta a gyártást

1. Miért állt le a gép?

Mert túlterhelődött és a biztosíték kiégett.

2. Miért alakult ki a túlterhelt állapot?

Mert a csapágyak kenése nem volt megfelelő.

3. Miért nem volt megfelelő a csapágyak kenése?

Mert a szivattyú nem juttatott elegendő kenőanyagot a megfelelő helyre.

4. Miért nem volt megfelelő a szivattyú kenőanyag-adagolása?

Mert a szivattyú tengelye elkopott és kotyogott.

5. Miért kopott el a szivattyú tengelye?

Mert nem volt szűrő a kenőanyag-bemeneti nyíláson, és fémforgácsok kerültek a rendszerbe, amelyek kárt tettek benne.

Ellenintézkedés

A probléma megismétlődésének megelőzése érdekében elég egy szűrőt felhelyezni a kenőanyag bemeneti nyílására, ami nagy eséllyel megakadályozza, hogy ez a bizonyos probléma visszatérjen. Ez az „5 miért”-történet remek példa a 2. típusú, azaz a standardtól való eltérés problémamegoldó megközelítésének okozati elemzésére. Most vessünk egy pillantást erre a példára tágabb értelmezésben, a négy problémamegoldó típus szerint! A valóságban a Toyota az évek során ezt a fémforgácslerakódási problémát többféle módon oldotta meg.

1. típus: Hibaelhárítás

A fémforgács felhalmozódása bármely tipikus fémmegmunkálási folyamat természetes velejárója. A Toyota kezdeti időszakában a gépi műveleteknél komoly problémát jelentett a felgyülemlett fémforgács (itt szó szerint forgácskupacokról van szó). Sok esetben az ellenintézkedés az volt, hogy minden műszak elején, közepén és végén kitakarították a gépeket különböző módon, például kefével, kis gereblyékkel, kézi légbefúvással és bő hűtőfolyadékkal való átmosással. A standard munkavégzés és a betanítás is nagy hangsúlyt kapott, de csak korlátozott eredménnyel járt. A takarítási eljárások beváltak az azonnali szükségletek esetében, ám nem akadályozták meg a probléma visszatérését. Jobb megközelítésre volt szükség, hogy eljussanak a mélyebben húzódó gondokhoz és az azzal járó veszteséghez.

2. típus: A standardtól való eltérés

Mivel a fémforgács felhalmozódása és a szennyeződés problémája továbbra is fennállt, a frontvonalbeli vezetők, mérnökök és menedzserek továbbképzésen vettek részt, hogy máshogy, mélyrehatóbban tudják elemezni a problémát – ez a 2. típusú problémamegoldás.

Az Ohnóhoz és Eiji Toyodához hasonló vezetők egyre inkább elvárták, hogy a megmunkálóüzem biztonsági, leállási és minőségi kérdéseinek gyökérokát alaposabban megvizsgálják. Az egyszerű napi takarítás, az elvárások felállítása, a kommunikáció és a képzés már nem bizonyult elégségesnek.

A Toyota a gondokat gépről gépre, problémáról problémára vette sorba, a gyökérokra helyezte a hangsúlyt, és az ismétlődés megelőzését tűzte ki célul. A leállás, a minőségi gondok és egyéb rendellenességek gyökérokát alaposabban megvizsgálták. A szűrő felhelyezése megoldott egy adott problémát, de a többi probléma teljesen más megoldást igényelt.

3. típus: Célállapot

Az 1. és 2. típusú problémamegoldó rutin csak korlátozottan oldotta meg a fémforgács okozta gondok többségét: a legtöbb esetben már nem kellett a standardtól való eltérés problémáját megoldani, és az egyéni gépi és gyártósori teljesítmény elérte a napi célkitűzést.

A Toyotán belül magasabbra tették a lécet az éves fejlesztések számára, és jobb teljesítményt vártak el. A 3. típusú problémamegoldás egyszerre lett szükséges és kívánatos. A célállapotfejlesztés olyan elveket foglal magában, mint az áramlás, ütemidő, beépített minőség, biztonság, megbízhatóság és a mentális kihívást felvállaló attitűd. Így például a célállapot-törekvések a következők:

100%-os biztonság,
100%-os minőség,
100%-os működési idő rövidebb átfutási idővel.

A fémforgács eltávolításának műveletét pazarlásnak tekintették, amely nem tartja tiszteletben az operátort.

A menedzsment és a mérnökség a forgács okozta gondra a következő szempontból tekintett: „Hogyan kellene ennek a folyamatnak ideálisan működnie?” A fémforgács kiiktatása nem mindig lehetséges, még a mai géptechnológiákkal sem, de átgondolhatók a következő kérdések:

mekkora az ideális mérete (pl. a kisebb jobb),
miképp alakul ki,
mi módon kerülhet távol az alkatrésztől,
a gépet hogyan óvjuk, és
az operátort hogyan védjük.

Ez a kérdéssor az évek során számos próba-hiba megoldáshoz és fejlesztési javaslathoz vezetett a Toyota megmunkáló műhelyeiben. Az előtolás sebességének hatékonyabb kontrollja, illetve az, hogy nagyobb hangsúlyt fektettek a szerszámokra és a kisebb méretű forgács kialakulására, némi javulást eredményezett. A hűtőfolyadékkal, a fúvókából érkező légnyomással, a fúvóka elhelyezkedésével, a fúvóka szögével és más egyéb tényezőkkel kapcsolatos fejlesztések szintén fontos szerepet játszottak. A gépágy szögének és a szánrendszer kialakításának megváltoztatása elősegítette, hogy a forgács hatékonyabban távozzon, ezzel nagymértékben lecsökkent a takarítás szükségessége. A hidraulika-, a hűtőfolyadék- és a kenőanyagtartályokat jobban tömítették. A burkolatok, biztonsági kapcsolók és ajtók fejlesztése pedig hozzájárult a nagyobb biztonsághoz.

A 2. típusú rutinokkal a kezdeti fémforgácsprobléma a gépen kívül, a kialakulás helyszínétől távol oldódott meg azzal, hogy a külső tartályra szűrőt szereltek. Az elkövetkező évtizedek során ezt a problémát a 3. típusú megközelítéssel jobban is meg tudták oldani úgy, hogy a gépen belül – a kialakulás valódi helyén – menedzselték a fémforgácsot. Ezt a Toyota sokszor „forgácsolásipont-menedzsmentnek” vagy „szerszámozásipont-menedzsmentnek” nevezi. Ide tartoznak a szerszám beállításának és tisztításának, a szerszámbefogók tisztításának, a telepítésnek és a jóváhagyásnak a speciális rutinjai, továbbá a programok (például standard munka a vágóprogramhoz).

Ez a megközelítés a 3. típusú célállapot-fejlesztés szűken értelmezett és mélyre hatoló esetét képviseli. A teljes értékfolyamat áttekintése egy jóval átfogóbb, más lapra tartozó példa lenne. A probléma megfontolásának gyújtólencséje arra irányult, hogy a feltételeknek milyeneknek kellene lenniük. Ez a komolyabb kihívást jelentő megoldás nem engedte, hogy a fémforgács elhagyja a gépet, hanem azt a kialakulás helyén kontrollálta egy jóval alapvetőbb szinten. Ez a kaizen és a divergens kreatív gondolkodás klasszikus példáját képviseli.

4. típus: Nyílt végű

Rendes körülmények között a termékfejlesztés kapcsán gondolunk az innovációra. Azonban bármely szolgáltatási, üzleti vagy operatív területet meg lehet újítani és tovább lehet fejleszteni. Ohno „5 miért” példájával a 2. típusú gyökérokelemzést személtettük. Azonban az igazi történet itt még nem ért véget ezzel az egyetlen folyamattal. Az ezt követő évtizedek során a Toyota innovatív gondolkodási rutinokat használt, hogy továbbfejlessze a fémforgács kezelését a műhelyeiben.

A szenzoros technológia, az ipari mosók és a folyamattechnológia nem a Toyota találmányai, de a cég a ezeket a koncepciókat a fémforgács kezelésére alkalmazta, és elérte, hogy beváljanak az adott helyzetben.