Ötévnyi lean

Ötévnyi lean / Five years into lean

A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 5 perc

Daniel T Jones
2012. augusztus 16.
Fordította: Bányász Réka

Daniel-Jones

Hol kellene tartania egy szervezetnek ötévnyi lean utazás után? Nézeteim szerint egy szervezet lean munkájának jutalmaként ki kell alakulnia egy elképzelésnek arról, hogy alkalmazottai és értékfolyamatai új képességeit hogyan fogja felhasználni, olyan új lehetőségek felszínre hozatala érdekében, amelyeket a konkurencia nagy erőfeszítések árán próbál utolérni. Ennyi idő után már elvárható, hogy a felső vezetés határozza meg a lean irányát, a középvezetők az értékfolyamataik akadálytalan áramlására összpontosítsanak, a frontvonalban állók pedig intenzíven foglalkozzanak a problémamegoldással. Ezen a ponton át kell tudniuk rendezni a szervezet IT szerkezetét úgy, hogy lean folyamataikat tükrözze és támogassa. Aztán itt az ideje az előre tekintésnek.

Ötévnyi lean utazás után a Tesco már növelte eladásait a termékek jobb elérhetősége által, pénzt spórolt meg a kisebb raktárkészletekkel, csökkenti a költségeit a fejlesztett üzlet- és raktár-termelékenységből, valamint a kevesebb veszteségből adódóan, továbbá megspórolt 400 millió fontot azzal, hogy négy évvel elhalasztotta raktárépítési programját. Ezután rájöttek, hogy gyorsan reagáló ellátási láncaik a szupermarketek mellett szinte nulla többletköltséggel el tudják látni a sarki kisboltokat – ezzel létrehozva egy teljesen új kiskereskedelmi formát, amelyet most mások próbálnak utánozni. Arra is rájöttek, hogy gyorsan és kevés plusz költséggel meg tudják teremteni az online vásárlás országos lefedettségét a tesco.com-on keresztül, ha a rendeléseket az üres időket kihasználva készítik össze a központi boltokban, ahelyett hogy külön központokat hoznának létre, erre a célra, ahogyan a konkurencia tette.

Noha a lean ellátási lánc indította el, a vásárlók újfajta kiszolgálásának elképzelését alapvetően az határozta meg, hogy intenzíven összpontosítottak a vevői igényekre és mélyen megértették azokat. Sir Terry Leahy a Management in 10 Words című nagyszerű új könyvében leírja, hogyan fedezte fel a Tesco az adatgyűjtés új módjait és hogyan szerezte meg vásárlóinak véleményét, amelyek aztán irányt szabtak stratégiájának. A vásárlói fórumok (Customer Panels), a hűségkártyák és az online vásárlások adatainak elemzése segítségével pontosan megértik, kik a leghűségesebb vásárlóik, mit vásárolnak, hogyan változik az életük és a Tesco ténylegesen mennyire sikeresen elégíti ki szükségleteiket. A maga rendjén ez is újításokhoz vezet, mint a mobil rendelési rendszerek a tömegközlekedési csomópontoknál, a felvevő pontok és a készlet nélküli boltok.

management_in_10_words

Hasonló utat járt be az Amazon is, a web felületre és szintén a Toyota példáját követő elosztási rendszerre építve, kiterjesztve tevékenységét a könyveken és fogyasztói javakon túl az ipari kellékek irányába. Újabban felvevő pontokkal kísérleteznek a nagyvárosokban és helyi elosztó központokat építenek, hogy aznap el tudják látni a vevőket. Ez komoly vetélytárssá teszi az Amazont a Tesco számára, ahogy az internet világa és a valóság egyre inkább átfedik egymást. Érdekes lesz látni, hogy ki kerül ki győztesként ebből a versengésből. Gyanítom, hogy az a szervezet, amely jobban megérti a vevők életének és szükségleteinek változását és képes az ígéreteknek tökéletesen megfelelően szállítani.

Ez csupán egy példája annak, hogy a leanben rejlő adottságok új üzleti lehetőségeket nyitnak meg egy olyan szektorban, ahol a dolgok rendkívül gyorsan változnak. A következő befektetési ciklus azonban a hosszú termék ciklusokkal rendelkező gyártó cégek számára is lehetőséget jelent a termék tervezésének és termelési rendszerének radikális átgondolására, a jelen generáció leanesítéséből származó tapasztalatok fényében. Ez jó alkalom a globális ellátási láncok újratervezésére is, hogy a termékek elkészítése és a vevőkhöz szállítása lehetővé váljon napokon belül a hosszú hónapok helyett. Ugyanez igaz az olyan szolgáltatásokra nézve, mint a bankok és biztosítók, ahol a back office tranzakciós folyamatok korszerűsítése megnyitja a lehetőséget a termék- és szolgáltatáscsomagok egyéni igényre szabása felé, hogy teljesen új kapcsolatot alakítsanak ki a kulcsfontosságú ügyfélcsoportokkal.

Magától értetődik, hogy minden létező lean tevékenységet folyamatosan végezni és mélyíteni kell. Mindazonáltal ha a szervezetek nem tanulják meg módszeresen ebből, hogy a jövőjükre gondoljanak, elszalasztják a valószínűleg legnagyobb lean lehetőséget: olyan új lean üzleti modellek megtervezését, amelyek új alapokra helyezhetik iparágukat. Az a nagy kihívás, hogy túllássanak létező erőforrásaikon és csatornáikon, következésképpen új ihletet merítsenek legfontosabb ügyfeleik megismerésére irányuló végtelen kíváncsiságukból, és hogyan segíthetik őket nagyobb értékek megteremtésével egyre zsúfoltabb életükben.

Üdvözlettel:

Daniel T Jones
elnök, Lean Enterprise Academy

U.I.: Tanuljatok a lean útján haladó más szervezetektől a 2012-es Lean Summit (Learning – Educating – Sharing) során, 2012. november 26-28-án az Egyesült Királyságban. Nagyszerű lehetőség a szakértőkkel és hasonló lean szakemberekkel való párbeszédre.

LEI Magyarországi Egyesülete
lean.org.hu

Forrás: leanuk.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.

Minden vélemény számít!