Ballé_hét_elem

Lean vezetők képzése… a tisztelet erejével

Louise Heather, az AkzoNobel Decorative Coatings folyamatos fejlesztési menedzsere

A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 5 perc

Fordította: Weisz Böbe

Amikor az AkzoNobel felső vezetői rájöttek, hogy korábbi lean erőfeszítéseik nem vették figyelembe a menedzsmentviselkedés kulcsfontosságú tényezőjét, egy remek lean könyvhöz fordultak segítségért, amely útmutatást adott a vezetőfejlesztéshez.

A-story-of-leadership-development-facilitated-by-a-lean-book

2009-ben felmértük, hogy az AkzoNobelnél hányan ismerik a leant, de az eredmények roppant lehangolóak lettek: csak alig néhányan hallottak a lean szemléletről, és még kevesebben tudták, hogyan kell használni. Éppen ezért bővítenünk kellett az emberek ismereteit és képességeit.

Az első lépéseket 2010-ben tettük meg, amikor is több tanulási fórumot szerveztünk meg öt régióban az ellátási láncunk 180 felső vezetője számára. Ezek a képzések felölelték a lean szemlélet alapjait az értékfolyamat-térképtől kezdve az áramlásig. A lehető legalaposabban be akartuk nekik mutatni a lean szemléletet, és – miközben nem írtuk elő senkinek, az oktatás után hogyan álljanak a kérdéshez – hamarosan azt tapasztaltuk, hogy mindegyik régióban kísérletezésbe kezdtek. Érdekes módon mindenki azt választotta magának, amire akkoriban épp szüksége volt ahhoz, hogy az előttük álló problémákat megoldják.

AkzoNobel_LogoLatin-Amerikában például a hoshinra koncentráltak, míg a sesame régióban (azaz Dél-kelet Ázsiában, Dél-Ázsiában és a Közel-keleten) a kaizen elsajátítására törekedtek, és hogy valóban minden munkatársukat bevonják ebbe. Európában az 5S és a vizuális menedzsment került a figyelem középpontjába, míg Kínában főleg a napi menedzsment.

2013-ra ezek a kísérletek eléggé kiforrottak. Ekkortájt mindegyik régió ráeszmélt, hogy hiányosságokkal küzdenek, és szükségük van arra a tudásra, amelyet időközben a vállalat más ágai összegyűjtöttek. Akkor kezdtek el az iránt érdeklődni, hogy a más országokban dolgozó munkatársaik mit is csinálnak. Ami kísérletnek indult, az végül egy húzóelv alapú transzformáció lett, ahol az emberek fogják a számukra szükséges tudást, és alkalmazzák azt. Az AkzoNobelnél meglehetősen organikusan fejlődött a lean. Utazásunk egyik legfontosabb eredménye az volt, amikor a csoportjaink elkezdtek tanulni a kínai kollégák napi menedzsmenttel kapcsolatos tapasztalataiból.

A megközelítésünk fontos, ám sok tekintetben korlátozott tanulságokkal szolgált. A lean transzformációs keretrendszer öt dimenziójából mindössze háromra koncentrált. Rengeteget dolgoztunk a problémák azonosításán, az embereink képzésén és fejlesztésén, a munka megváltoztatásán, de nem foglalkoztunk a menedzsmentrendszer kialakításával, sem az alapot jelentő kultúrával, amely az átalakulást vezérli. Ez a kiegyensúlyozatlan megközelítés eredmény-vezérelt transzformációhoz vezetett és a lean eszközök túlságosan is gépies használatához. Kritikusan megfogalmazva: nem értettük meg, a felső vezetés hogyan támogathatná a frontvonalat a transzformációra jellemző bizonytalanság közepette. Éppen ezért a teljesítményfejlesztés végrehajtása lassú volt és alig érzékelhető.

Eközben, 2014-ben, az új ellátási lánc igazgatónk úgy találta, hogy globális szinten túlságosan sokféleképpen közelítjük meg a fejlesztést, és úgy döntött, hogy létrehozza és bevezeti saját termelési rendszerünket, AkzoNobel Leading Performance System (ALPS) néven.

Egyértelműen jobb megközelítésre volt szükségünk a változással kapcsolatban, amennyiben teljesíteni akartuk az új rendszer elvárásait. Ekkor került a képbe egy bizonyos könyv.

A könyv, amely másfajta megközelítésre buzdít

Nem mindig öröm, amikor egy könyv elolvasása a munkaköri kötelesség része, ezért amikor az igazgatónk, Steve Warren (az ellátási lánc fejlesztéséért felelős igazgató) azt javasolta, hogy használjuk Michael Ballé A tisztelet ereje című könyvét – ezzel illusztrálva a menedzsmentviselkedés fontosságát -, nem is sejtettük, hogy az milyen nagy hatással lesz a lean átalakulásunkra.

A tisztelet erejeSzemély szerint nekem a tisztelet jelentésével kapcsolatos felfogásom megváltoztatásában segített, és hogy másképp lássam, nekünk vezetőként miképp kell viselkednünk. Mintha egy kirakós hiányzó darabja került volna elő. Úgy döntöttünk, hogy a könyv üzenetének némelyikét bevetjük a viselkedésünk megváltoztatását célzó kísérletekben. Szerintem a könyv ereje abban rejlik, hogy ez nem egy hagyományos tankönyv, hanem olyan történet, amelyhez az olvasók kapcsolódni tudnak. (Egyszer majdnem lemaradtam a repülőgépről, mert annyira belemerültem az olvasásba!)

Először workshopot tartottunk a felső vezetők számára, ahol megkértük őket, hogy olvassák el a könyv első három fejezetét, és a tanulságokat egy A3-on rögzítsék. Ezt követően megbeszéltük, hogy ezek az elképzelések hogyan viszonyulnak az ő világukhoz, és mi az, amit mostantól másképp fognak tenni.

A könyvet a vezetői készségek fejlesztésére használjuk, a kísérleteinket pedig arra a hét gyakorlati elemre alapozzuk, amelyet Michael Ballé részletesen kifejt a könyvben:

Ballé_hét_elemTehát a vezetőink elkezdték gyakorolni a menj, nézd meg elvet a gembán, hogy első kézből ismerjék meg a tényeket, elkezdtek odafigyelni az emberekre, tanulni tőlük és kihívások elé állítani őket, hogy így segítsenek nekik azonosítani a fejlesztési lehetőségeket. Láttuk, ahogy a vezetőink megváltoznak, akikből sokan kifejezetten nyitottak az új viselkedési formák elsajátítására. Ma már általában véve kevesebbszer mondják meg, mi a teendő, és több a coaching, amely az a fő kulturális változás, amit célul tűztünk ki.

Sokat dolgoztunk a napi menedzsmentünk alapjainak fejlesztésén is, hogy ez legyen a menedzsmentrendszerünk alapja, nagyobb figyelmet szentelve a vizuális menedzsmentnek, a napi felelősségvállalásnak és a standard munkának. A gembán tartott értekezleteket ma már a napi elvárások meghatározására használjuk (ez a Ballé-féle ábrán a támogatás és a csapatmunka), és az eddiginél nagyobb fontosságot tulajdonítunk az emberek problémamegoldó készségeinek fejlesztésére. Egyértelművé vált számunkra, hogy a régióinkban 2010 és 2013 között végzett kísérletek erős alapot fektettek le, amelyen a vállalatot lefedő termelési rendszer (ALPS) ma már remekül teljesíthet.

2014 óta rengeteget javult a teljesítményünk. Az új mérőszámunk a produktivitás, amely a korábbi negatívból teljes mértékben pozitívba fordult át: az egyik létesítményben a nem tervezett állások átlaga például 2015 januárja és októbere között 78%-kal csökkent. Egy másik helyszínen a készlet csökkent, míg ezzel egy időben a kiszolgálási szint számottevően javult. Ahol a képességfejlesztést viselkedésbeli változás támogatja, egy roppant pozitív trendnek lehetünk szemtanúi, ami azt bizonyítja, hogy ezek a változások elérik a kívánt hatást.

Ezek a gyakorlatok megváltoztatták a menedzsmenttel kapcsolatos elvárásainkat, és csodálatos látni, hogy a felső vezetők egyre nagyobb érdeklődéssel fordulnak e felé a terület felé. Cégünk egy sor olyan viselkedésmintát dolgozott ki, amelyet minden vezető elsajátíthat, és az ellátási lánc vezetői arra ösztönzik a hozzájuk tartozó üzletágak munkatársait, hogy olvassák el a könyvet.

A könyv még mindig kézről kézre jár, és nem csak az ellátási láncban. Gyorsabb fejlődést szeretnénk látni (ki nem?), de még rengeteg a tennivaló, hogy ne csupán a vezetők gondolkodásmódját és viselkedését alakítsuk, hanem mindenkiét. A tisztelet ereje elvetette a magot, és a múltban elvégzett munkának köszönhetően a mag erős fává cseperedhet.

 A szerző: Louise-Heather

Louise Heather az AkzoNobel Decorative Coatings festékgyártó cég folyamatos fejlesztési menedzsere

Forrás: Planet Lean A cikk eredeti, angol nyelvű változata ezen a linken olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.