Lean és Operational Excellence

Lean és Operational Excellence / Lean and Operational Excellence

A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 6 perc

Daniel T Jones
2011. szeptember 19.

Daniel-Jones

Hiba azt gondolni, hogy a lean csak egy a sok eszközből az Operational Excellence (Működési Kiválóság) portfólióban. Az Operational Excellence kifejezés valójában egy gyűjtőfogalom a több különböző „best practice” (legjobb gyakorlat) példákat illetően. Másrészről a lean szokások, eszközök és viselkedésminták különleges összefonódása, amely nagyon egyértelmű referencia modellből ered. A lean több éves gyakorlat és kísérletezés eredményeképp alakult ki a Toyotánál és más szektorok vállalatainál, akik követték a példájukat. Nem pedig az elméletek alkalmazása üzleti gyakorlatban.

A helyes értelmezés szerint a lean sokkal inkább alapvető és átfogó megközelítés az üzleti problémák megoldására és a fogyasztók számára megfelelő érték előállítására. Azon túl, hogy elkötelezi a dolgozókat a folyamatos tökéletesítés és a veszteségek csökkentésének irányában, még jó üzlet is.

A lean egyik kulcsfontosságú jellemzője – amely megkülönbözteti a többi módszertől – a hatásköre, amely magában foglalja a teljes értékteremtési folyamatot, mint például egy globális ellátó lánc vagy egy beteg gyógyulási kálváriájának teljes folyamata. Ahelyett, hogy új támogató rendszereket fejlesztene – mint például jobb előrejelzés vagy döntéstámogató rendszerek –, a lean a tényleges, a vevő számára értékteremtő tevékenységekre összpontosít, amelyet a lean szemléletűek értékfolyamatnak hívnak.

A lean több különböző eszközt biztosít annak érdekében, hogy az értékteremtő lépéseket elsőre jól és időben legyünk képesek elvégezni, majd fizikailag vagy húzórendszereken keresztül összekapcsolja a lépéseket egy áramlásba, végül kiegyensúlyozza a munkatartalmakat, hogy összehangolja a kapacitást a kereslettel. Amint az elsődleges értékteremtő tevékenység elkezd áramlani, a lean alkalmazza ezeket az eszközöket, hogy szinkronizálja az összes támogató tevékenységet, amelyek lehetővé teszik az elsődleges értékfolyamat áramlását és az összes összetevőét, amelyre a vevőnek szüksége van problémái megoldásához – mint például teszt eredmények, gyógykezelések és terápiák a kórházi páciens számára. Ez azonban feltételezi a megfelelő lean menedzsmentet, amely biztosítja a munka terv szerinti áramlását, a problémák felszínre kerülését és az áramlás akadályainak eltávolítását, valamint támogatja a problémák gyökereinek megoldását.

A végeredmény egy olyan értékteremtő rendszer, amely a vevő által meghatározott értékre épül, azokból a tevékenységekből, amelyek ezt az értéket megteremtik, pontosabban és jóval kevesebb elvesztegetett erőfeszítéssel és költséggel. Miközben a legtöbb szervezet a meglévő folyamatain keresztül tapasztalta meg a lean elvek alkalmazását, a lean igazi ereje a következő generációs termékek vagy szolgáltatások újratervezésének lehetőségében rejlik, valamint azokban az értékfolyamatokban, amelyek a meglévő berendezéseink korlátja nélkül állítják elő azokat. A gyártók például jelenleg inkább a helyi, mintsem a távoli „alacsony bérezésű” beszállítókat keresik és a poliklinikák már olyan szolgáltatásokat kínálnak, amelyek korábban csak a nagy, városi kórházakban voltak elérhetőek.

A lean másik megkülönböztető jellemzője, a mélysége. Minél több az összekapcsolt, szinkronizált tevékenység, minél inkább megszűnnek a fizikai távolság vagy idő okozta pufferek, annál inkább függ az egész rendszer működése a készségektől, viselkedési mintáktól és az összes dolgozó irányításától.

Egyrészt egy ilyen integrált rendszer megsokszorozza a megszakítások valószínűségét, amelyekre muszáj gyorsan reagálni. Másrészt rendkívül értékes visszajelzéseket nyújt e megszakítások okairól és egyéb változásokról, amelyek egyébként rejtve maradnának vagy elvesznének. Fontos ezeket a visszajelzéseket pontosan mérlegelni, merthogy az alapvető lean készségek nem csak eszközök és technikák, hanem tudományos módszer alkalmazása egy probléma meghatározására és diagnosztizálására, a tények megértésére, számos ellenintézkedés kipróbálására, majd azok ellenőrzésére, hogy közülük melyek oldották meg a problémát. Mivel a problémákat csak akkor tudjuk megoldani, ha a munka részleteit a problémával összefüggésben vizsgáljuk, ezért ezeket a készségeket nem csak a szakértőknek, de minden egyes dolgozónak el kell sajátítania. Ezen készségek kialakítása és eme tapasztalati megközelítés alkalmazása minden értékfolyamat teljesítményének javítására, sokkal inkább tapasztalatszerzés útján, mint elméleti képzéssel valósítható meg.

Annak érdekében, hogy az értékfolyamatok üzemeken, osztályokon és szervezeteken keresztül tudjanak áramolni, kell egy felelős az együttműködési feltételek megteremtéséhez az összes résztvevő között. Lean vezető mérnökök, projekt menedzserek és értékfolyamat menedzserek viselik termékük, projektjük vagy értékfolyamatuk teljesítményének felelősségét, miközben az ehhez szükséges erőforrások feletti rendelkezés megmarad a vertikális osztályok funkcionális vezetőinél. Ahhoz, hogy mindez működjön, szükséges a megfelelő mérőszámok kialakítása az egész rendszer működésének és teljesítményének mérésére, továbbá a megfelelő vizuális környezet megteremtése annak érdekében, hogy a résztvevők egyetértsenek az aktuális állapot tényeivel, valamint közösen elfogadott terv alapján lépjenek tovább. A csapat ezután nagy rendszerességgel felülvizsgálja a tervtől történő eltéréseket, elhárítja az esetleges akadályokat és levonja a tanulságokat a jövőre nézve. Lean gondolkodók mindenhol precíz vizuális menedzsmentet használnak, mert megerősíti az együttműködő magatartást.

Nagymértékben transzparens és független rendszerek lehetséges fejlesztési pontok – szó szerint – ezreit vetik fel egy szervezeten belül. Egy lean vezető egyik képessége, hogy képes kijelölni az irányt, valamint mindenki erőfeszítéseit arra a néhány alapvető dologra összpontosítani, amely a legnagyobb változást eredményezi a szervezetben, annak vevőinél, dolgozóinál és részvényeseinél. Ez azt jelenti, hogy képes lefordítani a szervezeti célokat mérhető hiányosságokra, amelyeket meg kell szüntetni, és a stratégiai célok lebontásával párbeszédet indítani lefelé a szervezetben. Cél, hogy egyetértés szülessen azon teendőket illetően, melyek támogatják e hiányosságok megszüntetését, így ezekhez megfelelő erőforrásokat tudjanak biztosítani, míg mások törlésre kerülnek. Ez egyben az instabilitások mögött rejlő okok elemzését és megoldását is jelenti – mint például a folyamatban feltorlódott megrendelések vagy késedelem a kórházi elbocsátásokban, ami a betegfelvételnél okoz torlódást. Végül a vezetőknek a felszabadult kapacitást vagy pénzt a költségek csökkentésére és az eladások növelésére kell fordítaniuk, további tőke bevonása nélkül.

Szívélyes üdvözlettel:

Daniel T Jones
elnök
Lean Enterprise Academy

Forrás: leanuk.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.

Minden vélemény számít!