Hogyan lehet a back office-ban fenntarthatóvá tenni a leant?

Hogyan lehet a back office-ban fenntarthatóvá tenni a leant?/
How Can Our Back Office Sustain Lean?


michaelballe_smallBankunk háttérterületét (back office) érintő fejlesztési program csúszásban van. Noha látható előrelépéseket értünk el a minőség és a termelékenység terén, mostanában úgy látom, a lean által nyújtott fejlődési ütemet fenntartani egyre nehezebb. A korábban nagyszerűen teljesítő csoportok visszaesést mutatnak és látszólag folyamatos szélmalomharcot folytatunk. Van olyan módszer, amely biztosítja a lean fenntarthatóságát?


Hogyan lehet a back office-ban fenntarthatóvá tenni a leant? / How Can Our Back Office Sustain Lean?

A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 11 perc

Írta: Michael Ballé
Fordította: Baross Roland, Raiffeisen Bank Zrt.

Michael_BalleKedves Gemba Coach!

Bankunk háttérterületét (back office) érintő fejlesztési program – amelyben lean facilitátor vagyok – csúszásban van. Az elmúlt néhány évben javítottuk az operáció működését a napi teljesítmények transzparens megjelenítésével, napi rendszerességgel tartunk rövid csoportmegbeszéléseket, a csoportvezetőket pedig folyamatosan tanítjuk megoldani a problémákat. Noha látható előrelépéseket értünk el a minőség és a termelékenység terén, mostanában úgy látom, a lean által nyújtott fejlődési ütemet fenntartani egyre nehezebb. A korábban nagyszerűen teljesítő csoportok visszaesést mutatnak és látszólag folyamatos szélmalomharcot folytatunk. Van olyan módszer, amely biztosítja a lean fenntarthatóságát?

Van, és magába foglalja annak kérdését, hogy húzó rendszert (pull) alkalmazunk-e – de álljunk meg egy pillanatra és járjuk körbe ezt a problémakört.

A fenntarthatóság a lean egyik problémája (és mindig az is marad), mégpedig az emberi tényezőből kifolyólag. Nem egy mechanikus szervezetet alakítunk ki, amely Charlie Chaplin óragyárának mintájára működik (Isten ments!); működésünk inkább egy futballcsapatot irányító edzőhöz hasonlítható. Ahogy pedig azt minden szurkoló tudja, egy csapat teljesítményét idővel nagyon nehéz azonos szinten tartani, mivel a játékosok, az edző és a körülmények egyaránt hatással vannak rá. Ugyanilyen típusú kihívásokkal kell megküzdeni a gembán (a munkavégzés helyszínén) is.

A lean szemléletmód segítségével szigorúbb elemzésnek vethetjük alá ezen kihívásokat. Alapvetően 3 jellemző veszteségforrás létezik, amelyek végső soron a lean fejlődés útját állják, ezek a következők:

  1. Megerősítés hiánya: hiányzik az elvégzendő munka céljának világos megértése. Az embereknek képesnek kell lenniük különbséget tenni jó és rossz között (ne csak vakon kövessék az eljárásokat) és szükségük van némi önállóságra, hogy okos döntéseket hozzanak különböző körülmények között.
  2. Túlterheltség: biztosak vagyunk benne, hogy a munkavállalók megfelelő munkakörülmények között dolgoznak, nem kell felesleges akadályokkal megküzdeniük, mint pl. a túlzott munkamennyiség, munkavégzésük folyamatos megszakítása, nehézkesen kezelhető szoftverek, nem egyértelmű folyamatok, önkényes vezetők és így tovább?
  3. Kiegyensúlyozatlanság: káosz a mindennapi munkavégzésben, ötletszerű munkavégzés, nagy tételek, pánik a határidők közeledtével, túl gyakori változások a munkamódszerekben, valamint az instabilitás különböző formái, amelyek a dolgok kézben tartását, tiszta fejjel történő gondolkozást nehezítik.

A lean megközelítés nem a tökéletes folyamat megalkotására irányul, hanem a munkafolyamat körülményeinek folyamatos javítására. Fontos különbség! A megfelelő teljesítmény nem a tökéletes szervezet megtervezésével, majd szigorú ellenőrzésével érhető el (elnézést, ha ezzel a Taylorizmus tyúkszemére léptem), hanem a mindennapi problémamegoldás iránti elkötelezettség kialakításának hatására keletkező pozitív dinamika által. Természetükből kifolyólag az emberek jobb teljesítményre képesek csapatban dolgozva, még abban az esetben is, amikor egyedül dolgoznak egy feladaton, amennyiben a közös problémamegoldás szokássá válik. A közös problémakezelés még a „legadminisztratívabb” háttérterület – ahol a fő feladat az adatmásolás – dolgozóiban is legalább olyan úttörő szellemiséget képes szítani, mint amilyen egy kézműves mesterember elkötelezettsége az elvégzendő munka iránt, függetlenül annak egyszerűségétől, monotonitásától. A lényeg tehát, hogy az embereket mindig érdekelni fogja az, amit csinálnak – bármi legyen is az -, ha sikerül fenntartanunk az érdeklődésüket.

Az igazi bökkenő tehát az, hogy hogyan tudjuk kialakítani a fenntartható, termékeny, folyamatos kaizen szellemiséget? Vajon mi módon érhetjük el, hogy a „back office”-ban dolgozók nap, mint nap problémákat oldjanak meg közösen, mikor az alagsori irodában ülve olyan, jelentéktelennek tűnő munkát végeznek, mint a hiteligénylések ellenőrzése vagy éppen az IT karbantartási rutinfeladatok? A tapasztalatok azt mutatják, a PDCA kerekét három kulcskomponens tartja mozgásban:

  1. A vezetői magatartás: időről időre látjuk, hogy azok a menedzserek, akik foglalkoznak beosztottjaikkal, nagyobb lean sikereket érnek el. Ha a közvetlen vezető őszintén érdekelt a teljesítmény javításában a csoportjaival való közös problémamegoldáson keresztül, a munkatársakat egytől-egyig bevonva a munkavégzést megkönnyítő apró fortélyok felderítésébe, akkor az emberek továbbra is elkötelezett hívei lesznek a csapatban történő problémamegoldásnak. Voltak vállalatok, amelyeket hat éven keresztül látogattam és azon lean csapatok, akik képesek voltak fenntartani a sikereket, mindig büszkén mutatták be ötleteiket, amelyek segítségével folyamatosan javítani tudtak teljesítményükön. Ez nagy részben arra vezethető vissza, hogy a vezetőnek „átjön-e” a lényeg vagy sem.
  2. A fejlesztések a csapat érdekeit kell, hogy szolgálják: néhány esetben olyan vezetőkkel találkoztam, akiknek átjött az üzenet, de területeiken nem tudták elfogadtatni azt, hogy a változás a munka része. Ezek az emberek keményen dolgoznak a problémák megoldásán, de az ismétlődő visszaeséseket tapasztalva újabb és újabb motivációra van szükségük. Először naivan azt gondoltam, hogy bennük van valami hiba, hogy hiányzik belőlük egyfajta vezetői jellemvonás, amely elkerülte figyelmemet. Később rájöttem, hogy ez nem a vezetői képességeikhez köthető, sokkal inkább a feletteseikhez. Némely szervezetben folyamatos a dolgozók áthelyezése és/vagy kíméletlen a teljesítménykényszer. Mindezek következtében bármely helyi fejlesztés magát az ötletadót nem fogja segíteni, mert ő maga elkerül máshová, vagy a vezetőség fölözi le a hasznot, nem forgatva vissza semmit.
  3. A csapatnak bíznia kell a saját problémamegoldó képességében is. Némely jó szándékú vezető maga oldja meg az „apróbb dolgokat” annak érdekében, hogy a csapat a nagyobb problémákra tudjon koncentrálni. Ez ritkán vezet jóra, mivel semmi mást nem tanulnak ebből, minthogy bízhatnak a főnökükben. A motiváció a sikerből ered. Ahhoz hogy a motiváció tartósan fennálljon, a munkacsoportoknak rendszeresen, saját maguk által kivívott sikerélményekre van szükségük. Vezetőként ez annyit tesz, csapatunkat tudatosan kell megoldható, ugyanakkor kihívást jelentő problémák elé állítni.

Sajnos, számos vezető gondolja úgy, hogy feladata megmondani, mikor mit kell tenni. Ezt a korlátozott hatalmukat (szándékosan vagy sem) arra használják, hogy kedvenceiket könnyű feladatokkal jutalmazzák, miközben az „alja munkát” azok kapják, akik „nincsenek a pikszisben”. Ezzel az a probléma, hogy egy ilyen főnök beosztottjai egyáltalán nem érdekeltek a kaizen szemléletben, mert az úgysem fogja megváltoztatni az alapvető igazságtalanságokat.

Most pedig nézzük a húzó rendszert. Vegyünk egy elbűvölő „back office” területet, ahol az alkalmazottak feladata mozi és TV filmes projektek alapítványi támogatásaival kapcsolatos engedélyezéseinek felülvizsgálata. A gembán azonban kiderül, hogy ez a munka nem is olyan csillogó. Egy csapatnyi ember zsúfolt irodákban dolgozik azon, hogy a dokumentációs akta teljes legyen, mielőtt azokat továbbítanák a döntéshozók felé. A dolgozók szakterületek szerint vannak csoportosítva, illetve feladatul kapták, hogy kövessék nyomon a válaszidejük alakulását. Mivel a munkaanyagok rendszertelenül érkeznek, előfordul, hogy valakinek a válaszideje meghaladja a célzott három hetet. Ez esetben az osztályvezető feladata, hogy segítsen az adott kollégának a probléma megoldásban, ami azonban gyakran annyiból áll, hogy a feltorlódott anyag valaki másnál köt ki. Lehet ez a sorban álló legutolsó, vagy éppen egy bonyolult ügy, amitől legszívesebben mindenki csak szabadulna. Semmi különösen rossz vagy furcsa nincs abban, ahogy ez az iroda működik. Irathalmazok mindenfelé, gyakori emberi kirohanások, idegösszeomlások, ami meglepő, tekintve, hogy az osztályvezető egy gondoskodó, gyengéd lélek, aki őszintén próbál segíteni beosztottjainak.

Egy nap aztán az osztályvezető átvált a húzó (pull) rendszerre. Elosztó rekeszeket készít rajtuk 3 függőleges nyílással, valamint egy központi tartót a sorban álló aktáknak. Az ötlet lényege, hogy az asszisztens bontja fel az aktákat, majd beteszi azokat a központi tartóba, majd onnan – ha van üres – a 3 elosztó rekesz közül valamelyikbe. Kezdetben mindannyian ellenzik a módszert, mivel mindenki olyannyira specializált, hogy majd biztosan nem lesznek képesek ellátni egymás feladatát. Sort kerítenek egy munkamegbeszélésre, hogy kiválogassák a speciális ügyeket, de gyorsan rájönnek, hogy akár más típusú aktákkal is érdekes lehet dolgozni. Két héten belül az elintézetlen ügyek száma eléri a nullát (ami viszont probléma, mert kiderül, a szükségesnél egy fővel többen vannak) és a felszabadult időt arra a számos fejlesztési projektre fordítják, amelyeket időhiány miatt addig csak tologattak.

Hogy mi történt? A húzó rendszer varázsa. A húzó rendszer átveszi a vezetőtől annak eldöntését, hogy mit kell tenni, hogy arra tudjon fókuszálni, hogyan kell tenni.

Mindezek mellett a húzó rendszer a back office-ban kiegyenlíti a munkaterhelés szintjét a dolgozók között, ami számukra rendkívül előnyös. A munkamennyiség kiegyenlítése időt szabadít fel, amelyet problémamegoldásra lehet fordítani, olyan problémák megoldására, amelyeket éppen a húzó rendszer hoz felszínre (pl. ha valakinek a tartójában elakad az anyag). Az emberek mindezek fényében már látják, hogy a problémamegoldás az ő saját teljesítményük fejlesztésében segít, nem pedig valamiféle elvont csoportteljesítmény javításában (figyelem: az egyéni teljesítményt nem mérjük, csak a csoportét, azonban így mindenki látja saját hozzájárulását a csoport teljesítményéhez).

Másik tipikus esete a túlterhelésnek, amikor a legjobb dolgozó kapja a legnehezebb ügyeket – teljesítményében mintegy „büntetésként” – kiemelkedő szaktudása miatt. A húzó rendszer rávilágít erre és segít a helyzet kezelésében.

Végül pedig, a húzó rendszer olyan munkakörnyezetet teremt, amely a vezetőt arra ösztönzi, hogy folytassa a problémák megoldását – ha mégsem teszi, akkor a helyzet gyorsan visszaáll az eredeti állapotba, amit viszont mindenki érzékelni fog.

A legkorábbi tanulmány, amit a leannel kapcsolatban találtam, az 1977-ben Sugimori által publikált „Toyota production system and Kanban system materialization of just-in-time and respect for human system.” Elég nagy falat, de világosan benne van: a JIT (Just-In-Time) és a tisztelet kéz a kézben jár. Az évek során, arra a következtetésre jutottam, hogy a húzó rendszer tűnik a legjobb (vagy legkevésbé rossz) válasznak a fenntarthatóság kérdésére. Ennek ellenére a rendszer nem önfenntartó. Valakinek szüntelen fokoznia kell a just-in-time mértékét annak érdekében, hogy egyre inkább csökkenjen a víz szintje és előbukkanjanak a mélyben rejlő kövek, közben pedig folyamatosan érdekeltté téve az embereket a problémamegoldásban.

Még egy olyan helyzettel sem találkoztam, ahol a húzó rendszert könnyen fogadták volna. Mindenkinek megvan a saját magyarázata arra, hogy a húzó elv az ő speciális esetükben miért nem alkalmazható. A back-office-ban számomra kiderült, hogy remek kiindulópontként szolgál az akták egy központi tárolóban történő vizuális megjelenítése, ahonnan azokat azután a munkatársak saját egyéni sorába továbbítják. Az igazi megoldást azonban mindenkinek magának kell menet közben kialakítania. Édesapám senseiének tanácsa ez volt: „Ne úgy értelmezd a just-in-time módszert, ahogy számodra kényelmes.” Kezdjük el itt, majd vizsgáljuk meg hová jutottunk – lefogadom, hogy akármilyen húzó rendszer képes fenntarthatóbbá tenni a kaizent, mint amilyen nélküle lenne.

Michael Ballé
Gemba Coach
Faculty Member
Lean Enterprise Institute, Inc.

Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.

Minden vélemény számít!