Direkt vezetés

Direkt vezetés, indirekt vezetés / Lead from the Front, Lead from Behind


A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 7 perc

John Shook
2013. február 20.
Fordította: Harmath Péter, lean szakértő

john_shook_pdca

Vezetés, ismét

Amikor jó vezetést látsz, kövesd, ha szeretnéd!
Ha nem látsz ilyet, vállald el! Ha szeretnéd.
De ha nem teszed, ne reklamálj!

Legutóbbi levelemben utaltam egy, a Lean Közösségben általánosan elfogadott nézetre – melyet a szélesebb üzleti közösség is oszt – mely a hős vezető eszméjét támogatja, aki hatalmas csődörön lovagol be a zavaros helyzetekbe, utasításokat osztogat és megmenti a napot. “A vezetőnek vezetnie kell” tartja a mondás. Hát igen, a vezetőnek vezetnie kell. De mit is jelent ez?

Egyre gyanakvóbbá válok az „erős vezetésért” kiáltókkal szemben, a hős revüvel, ahol a vezető az utasítást és ellenőrzést gyakorolja, megmondva a csapatoknak, hogy mit tegyenek. Ez a nézet nem csak, hogy nem érti meg a lényeget, hanem elfedi azt. A lényeg egyáltalán nem a „vezetés”, hanem amit a vezetés megvalósít. Amíg egy rendszer függ a „vezetéstől”, addig törékeny és – szó szerint – függ attól a személytől, aki éppen most a felelős vezető. A karizmatikus vagy erőteljes vezetés hívei feszengnek ezen üzenet hallatán. De az idő múlásával arra jöttem rá, hogy a lényeg az, hogy megtanuljunk olyan rendszereket építeni, melyek megvalósítják azokat a dolgokat, amiket támogatunk (problémamegoldó kultúra, folyamatos fejlesztésben elkötelezett egyének, stb.).

A lean gyakorlat egy alapvetően eltérő típusú vezetést képvisel. A lean vezetés erősen helyzetfüggő a gyakorlatban, mégis következetes az alapelvekben; rugalmas és alkalmazkodó a helyzetorientált tettekben, mégis szilárdan gyökerezik egy rendíthetetlen gondolkodásmódban. Vannak olyan helyzetek, melyek sokkal inkább irányító vezetői magatartást követelnek, és vannak olyanok, melyeknél a türelmes konszenzus elérése a célravezető, folyamatosan törekedve a szervezeti célok megvalósítása felé. De a lean vezetés a gyakorlatban sokkal többet jelent a vezetésnél, mely alkalmazkodik a pillanatnyi szituációhoz. A közelebbi vizsgálat felfed néhány közös nevezőt. A megfigyelhető viselkedésmódok magukban foglalják az emberek tiszteletének kimutatását, a tudományos gondolkodás szigorú alkalmazását, és a gyakorlatok rugalmas alkalmazását a problémamegoldás és a folyamatok folyamatos fejlesztésének érdekében. Megfigyelhető viselkedésmódok – dolgok, amiket láthatunk; dolgok, amikről úgy dönthetünk, megtesszük.

De legfőképpen a lean vezetés nem pozíció, hanem tettek kérdése. Tettek, melyeket bármilyen szinten, bármilyen szituációban megtehetünk, és a vezetés működhet lefelé, felfelé, vagy oldalirányban is.

(A viselkedésmódok részletesebb ismertetéséért kattints ide)

Vezetés alulról felfelé a NUMMI-nál

Következzen egy másik példa egy olyan szervezetről, melyet gyakran használok példaként, a Toyota és a General Motors vegyesvállalatáról: New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI).

Az egyik előny, melyet a NUMMI (és sok más, a 80-as években áttelepített vállalat) élvezett, az anyavállalat (a hazai kultúra) erőforrásainak megosztása volt, hogy minél gyorsabban létrehozzanak egy helyi, vegyes kultúrát Észak-Amerikában. Az első évben a Toyota nagyjából 400 „trénert”, szakembert küldött a NUMMI-hoz 3 hónapos forgó beosztásban.

Hyodo csoportvezetőt (Group Leader) egy szerelősori modellváltás támogatásával bízták meg. Hyodo műszaki középiskolát végzett, és szerelősori dolgozóként kezdett dolgozni a Toyota Takaoka összeszerelő üzemében nagyjából 18 éves korában. Tíz év után Hyodot előléptették csapatvezetőnek (Team Leader) a legtöbb kollégájával együtt, akik akkoriban kezdtek, mint ő. Öt évvel később előléptették csoportvezetőnek egy olyan csoport élére, mely kevesebb, mint 30 csapattagból és csapatvezetőből állt. A NUMMI-nál egy nagyobb csoport munkájának támogatásáért volt felelős, és ezen kívül támogatnia kellett a betanulást a sikeres termékbevezetés érdekében.

Mint az új összeszerelő sor elindításáért felelős csapat vezetője, Hyodo saját csapatának képességeit is fejlesztette azon túl, hogy biztosította, hogy a lehető legjobb munkaköri felosztást alakítsák ki azok számára, akik majd az összeszerelő sort fogják üzemeltetni. A munkát úgy kellett megtervezni, hogy fejlessze az embereket, miközben végzik azt – ambiciózus célkitűzés, és kihívás, hogy olyan munkakör tervezőket fejlesszen, akik rendelkeznek ezzel a készséggel!

A csapata megtanult szerszámokat és eszközöket építeni, hatékony standard munkavégzési leírásokat tervezni, kiegyensúlyozni és újra kiegyensúlyozni a feladatokat, miközben megszüntették a veszteségeket, ergonómiai és egyéb problémákat. Nem csak jól kitalált munkaköröket tervezett, hanem felépített egy jó munkakörtervezőkből és problémamegoldókból álló csapatot. Az azonnali probléma, melyre Hyodo fókuszált, a problémamegoldó képesség volt önmagában, a munkakör tervezői készségek mellett. A NUMMI bevezetett néhány tréninget a standard munkavégzés tervezés és a probléma-megoldási készségek fejlesztésére, de Hyodo úgy látta, hogy a tréning túlságosan elszigetelődik a gembától.

Hyodo felismerte a HR osztály által ajánlott tréning jó törekvéseit, de azt is tudta, hogy a kiváló munkakör tervezői készség kifejlesztése mindenekelőtt magának a munkafolyamatnak az alapos ismeretét igényli, és hogy a tényleges munka hogyan befolyásolja az összeszerelő soron dolgozó egyéneket. Csapatának munkája során azt tapasztalta, hogy a csapat által kidolgozott ötletek közül sokat elutasítottak – néha a HR osztály felsővezetői, néha pedig a termelés felsővezetői. Hyodo arra a következtetésre jutott, hogy a HR és a termelési osztály nem volt összhangban. Mi volt a megoldása? Elintézni, hogy a HR osztály képviselői teljes munkaidőben be legyenek osztva a csapatába. A felszínen ez egy okos lépés volt – összhang és egyben tanulás jön létre a szervezet frontvonalán.

A felszínen ez egy okos lépés volt, de ha alaposabban megvizsgáljuk, ez egy briliáns lépés volt. Abból az egyszerű tényből, hogy sem a HR osztály, sem a termelés nem támogatta a javaslatot, Hyodo tudta, hogy a problémát a legmagasabb szintig fogják felterjeszteni. És ebben rejlett az ő igazi célja: szándékosan idézte elő, hogy a szervezet legfelsőbb szintjei beszéljenek egymással a problémáról.

Tehát Hyodo tovább erőltette az ötletét. Tovább erőltette, mert konfliktust szeretett volna szítani a szervezet alsó szintjein, mert tisztában volt vele, hogy ez arra fogja kényszeríteni a felső vezetőket (alelnökök), hogy együtt dolgozzanak a vállalat egészének javulása érdekében.

Hyodo ismerte a legfelsőbb szintű vállalati rendszerek rákfenéjét, amelyek a tényleges világ gemba valóságától függetlenül működnek. Tehát úgy döntött, hogy szándékosan fog problémákat szítani a gyártósoron, azzal a specifikus szándékkal, hogy konfliktust idézzen elő, és ezen keresztül felső szintű, kereszt funkcionális párbeszédet és fejlődést.

Ejha.

Egy középiskolai végzettségű üzemi „patkány” (mellesleg szakszervezeti tag) szándékosan vezet be műszaki változásokat a szerelősoron annak érdekében, hogy zavart keltsen a szervezet szélesebb köreiben. Ez a lean vezetés.

Nem úgy hangzik, mint egy sok vállalat által létrehozni kívánt vezetői gyakorlat tipikus illusztrációja. De végül is így néz ki. Frontvonalbeli értékteremtők, akiket nem csak vezetnek, de vezetők is.

(Hyodo történetének alaposabb megismeréséért, és hogy hogyan is függ össze a “hoshin kanri”-val, kattints ide.)

Tehát erről szóltak a megnyitó szavai. Ne mindig rajtad kívül keresd a vezetést. Vállald fel.

Amikor jó vezetést látsz, kövesd, ha szeretnéd!
Ha nem látsz ilyet, vállald el! Ha szeretnéd.

De ha nem teszed, ne reklamálj!

John Shook
Elnök és CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.
jshook@lean.org

Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.