Coaching

Coaching


A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 8 perc

John Shook
2014. június 26.
Fordította: Bányász Réka

john_shook_pdca

Régóta lelkes rajongója vagyok a brazil futballnak, ezen a világbajnokságon azonban átpártoltam a mexikói csapathoz. Miért? Ennek oka Miguel Herrera edző (coach). Szenvedélye rám is átragadt – rajongóként ezt imádom benne.
Azonban a coaching nem csak egy dologból áll.

John Wooden edző: “Mindenki tanító. Mindenki coach.”

John Wooden vitathatatlanul a legsikeresebb, talán a legbefolyásosabb, és minden bizonnyal a legtöbbet tanulmányozott edző az amerikai sportvilágban. Kosárlabda csapatai az UCLA-n 13 év alatt 11 nemzeti bajnokságot nyertek meg. Befolyása azonban nem csupán a győzelmek és vereségek arányának köszönhető. Nagyon keveset beszélt a „győzelemről”. Nyerni – a végső számok az eredménykijelzőn – egy folyamat eredménye, ha megfelelően tesszük a dolgunkat. Valójában „coaching módszere” volt különleges, ez vezetett fenomenális eredményeihez.

Amikor megkérték Woodent, hogy definiálja a sikert, a következőket mondta: „A siker az a lelki egyensúly, amely közvetlen következménye az önmagunkkal való elégedettségnek, amikor mindent megtettünk azért, hogy képességeinkhez mérten a lehető legjobbak legyünk.”

Richard Gallimore és Roland Tharp kutatók szerint, akik számos edző folyamatát tanulmányozták, Wooden megközelítése egyedi volt. Azt találták, hogy Wooden nagyon kevés „motivációs” beszédet tartott, és ritkán nyilvánított ki szélsőségesen akár pozitív, akár negatív érzelmeket. Egyszerűen csak… tanított.
Gallimore és Tharp kutatásukban 2.326 különálló tanítási momentumot jegyeztek fel, amelyeket így kategorizáltak:

– Dicséretek: 6,9%
– Nemtetszés kifejezése: 6,6%
– Tiszta információ (mit tegyél, hogyan tedd): 75%

Wooden edző a saját módszerét „egész-rész” módszernek nevezte: először megtanított egy teljes mozdulatot vagy játékot, majd ezt szétbontotta, hogy a legfontosabb elemeken külön-külön dolgozzon. Ez nagyon ismerősen hangozhat, ha tudunk bármit is a TWI-ról – a Training Within Industry programról – és a feladatok szétbontásának folyamatáról.

Swen Nater 1970-1973 között játszott Wooden csapatában az UCLA-n, és Gallimore-ral együtt írt egy könyvet Wooden coaching/tanítói stílusáról „You Haven’t Thaught Until They Have Learned” (Nem tanítottál, amíg meg nem tanulták) címmel.
Swen szerint Wooden folyamatának középpontjában a „kondíció” (morális, mentális és fizikai), a készség és a csapatszellem állt: „A folyamatos fejlődés több területen állandóan motivált, hogy elérjem saját legjobb szintemet, de semmi nem motivált jobban, mint az erősödő kondíció, készség és csapatszellem. Minél jobb volt a kondícióm, annál keményebben tudtam dolgozni készségeim fejlesztésén. Minél jobbak voltak a készségeim, annál jobbat tudtam nyújtani a csapatnak. Mivel mindhárom egyszerre fejlődött, szó szerint napról napra láttam a fejlődést. Izgalmas volt. Jól éreztem magam a bőrömben.”

COACHING – A TELJESÍTMÉNY JAVÍTÁSA ÉS AZ EMBEREK FEJLESZTÉSE

Minden vezető feladata, hogy a munka el legyen végezve, ugyanakkor a munkát végző emberek fejlődjenek is közben. Ezt a két célt különálló tevékenységként megvalósítani nehéz, ha éppenséggel nem lehetetlen. A lean vezető megoldása tehát, hogy az embereket a munka elvégzésén „keresztül” fejlessze. És ennek egyik legfontosabb eszköze a coaching.

fejlodes_2

SZEMÉLYES ÉS SZERVEZETI ÁTALAKULÁS: KÉPESSÉG A KÉPESSÉGFEJLESZTÉSÉRT

A lean átalakulás személyes és szervezeti. Swen története arról, hogy hogyan tanult Wooden edzőtől, a személyes átalakulás kiváló példája. Hogyan kapcsolódik ez közvetlenül az átalakulás szervezeti oldalához?
Taka Fujimoto, a Toyota legkiemelkedőbb tudósa a cég hazájában megkülönbözteti egymástól az ár vagy termék által való versenyzést, illetve a szervezeti képességek által való versenyzést. „Competing to Be Really, Really Good” (Legyünk igazán jók a versenyzés által!) című könyvében Fujimoto megjegyzi, hogy a képességfejlesztés önmagában egy háromrétegű folyamat: rutin munkaképesség, rutin fejlesztési képesség, valamint a fejlődésre való képesség.
„A képességfejlesztés egy lépésről-lépésre működő folyamat”, írja. „A szervezeti képességeknek a gyártásra vonatkozóan három rétege van. Azalapréteg a rutin gyártási képesség. Ez azt a képességet jelenti, hogy a versenytársaknál alacsonyabb költséggel, jobb minőségben és rövidebb szállítási átfutási idővel hozzuk létre ugyanazt a terméket.”
„A szervezeti képességek második rétege a rutin fejlesztési képesség: az a képesség, hogy folyamatos fejlesztéseket valósítsunk meg – kaizen – a termelékenységet, a minőséget, a szállítási átfutási időt és a mély versenyképesség más vonatkozásait illetően. Ez a képesség azt jelenti, hogy a szervezetbe beépült a problémamegoldó ciklusok állandó használatának előnyben részesítése, ami meghatározza a termékek és a termelési folyamatok hajthatatlan fejlesztését.”
„A rutin gyártási képesség és a rutin fejlesztési képesség felett terül el a harmadik réteg: a fejlődésre való képesség – más szóval a képességek fejlesztésének képessége. Ez a képesség minden, csak nem rutin, és azt jelenti, hogy a szervezeti káoszból képesek vagyunk új képességeket előhozni.”

Taka megjegyzi, hogy ezek a különböző folyamatok különböző időkeretben hoznak nyereséget: a képességfejlesztés „folyamatában létrejövő folyamat”, amelynek tempóját nem lehet siettetni. Taka óvatosan használja ezt a kifejezést, mintegy utalva arra, hogy „az egyszerű szabályok nyomán komplex jelenségek jönnek létre”. A speciális módszerek óvatos, tudatos, ismételt gyakorlása által idővel rendszerszintű változás jön létre.

HOGYAN FEJLESSZÜK AZ EGYÉNI ÉS SZERVEZETI KÉPESSÉGEKET?

A szervezeti tanulás (Organizational Learning) mozgalom, amelyet Peter Senge és mások vezetnek, régóta megtanított az ún. double-loop (kettős hurok) tanulás erős struktúrájára. Ez a fajta tanulás megkérdőjelezi a szervezetben rejlő mély feltételezéseket – az elmélkedés és kérdésfeltevés tudatos gyakorlatát jelenti, amely úgy hozza felszínre a rejtett, hallgatólagos attitűdöket, hogy aztán konstruktívan lehessen őket keretezni és kezelni.

Mike Rother a közelmúltban indított egy mozgalmat, amely úgy testesíti meg a lean gondolkodást, hogy aktualizálja a double-loop tanulás struktúráját és elveit a tényleges mindennapi gyakorlatban. Ezt a gyakorlatot meg lehet tanulni és alkalmazni. A fejlesztési kata és a coaching kata segítségével a tanuló alapvető mozdulatokat (munka rutinokat) gyakorol, miközben egy gyakorlott coach megfigyeli, ellenőrzi, és szükség esetén utasításokkal látja el, hogy elvezesse a tanulót a professzionizmusig. Mike szerint: „A fejlesztési kata gyakorlatai egy olyan tudományos meta-készséget tanítanak meg, amelynek célja észjárásunk megváltoztatása oly módon, hogy képességeink jobban megvalósulhassanak. A fejlesztési kata gyakorlása fejleszti és mozgósítja kreatív képességeinket, és segítségével könnyebben elérjük céljainkat.”
David Verble saját tanulását adja tovább, amelyet Fujio Chotól, a Toyota elnökétől szerzett, aki arra tanította a vezetőket, hogy:

1. Hagyják, hogy a feladat a munkatársak sajátja legyen.
2. Hagyják a munkatársakat gondolkodni és próbálkozni.
3. Segítsenek a munkatársaknak látni.
4. Erőltessék a reflexiót.

És bármilyen stílusú coaching lényeges része, hogy bárki, akit tanítani próbálunk, legyen nyitott arra, hogy TŐLÜNK tanuljon. Amint David mondja:
„A hasznos coaching egyensúlyozás a coach részéről. Egyrészt segíteni akarja a coacholt személyt a siker elérésében azáltal, hogy tudatosságra készteti azzal kapcsolatban, amit tud, és ahogyan azt tudja, valamint hogy a saját gondolatai vizsgálatára buzdítja, annak megfontolására, hogy min is alapulnak. Másrészt hagynia kell a coacholtnak, hogy saját gondolatmenete szerint haladjon, és ne vegye át a coachinggal a problémamegoldó gondolkodást, vagy a coach saját ötleteit.”

TANULJUNK COACHOLNI!

A coaching nem egy dolog: számos tényező összessége, amihez sokféle készségre van szükség. A coachok olykor nagyon részletes utasítással látják el tanulóikat: „így kell rögzíteni az alkatrészt; így kezeld a labdát ebben a helyzetben; így kell olajat cserélni”. Máskor megfontolt megfigyeléseket vagy kérdéseket osztanak meg velük, hogy rákényszerítsék őket a reflexióra, és a gondolkodás új szintjeire vigyék őket, ami sokszor messze meghaladja azt, amit a kérdező coach gondolt. A coachok számára van egy „irányító utasítási zóna”, és van egy „nyitott tanácsadási zóna”.

coaching_helyzet_megertese

Azok a mesteredzők, akiket megismertem, észrevétlenül léptek át egyik zónából a másikba, utasításokat adva az egyik pillanatban, és tanácsokat a másikban. Tanulható-e a coaching készségnek ez a szintje, mint olyan? Ha igen, hogyan? Csatlakozzatok hozzánk a 3. Lean Coaching Summiton Long Beachen, ahol együtt gondolkodhatunk ezeken és más hasonló kérdéseken! Ismét egyesítjük erőinket a Lean Frontiersnél lévő partnereinkkel és barátainkkal a BeLikeCoach-nál, hogy olyan mesteredzőket hívhassunk meg, mint Swen Nater (az egyetlen játékos, aki egyaránt vezette az NBA-t és az ABA-t a lepattanók megszerzésében) és David Verble (tudtom szerint nincsenek NBA rekordjai), a többi szakértő mellett, akik megosztják velünk szakértelmüket és küzdelmeiket – remélem, veletek is találkozunk!

A Világbajnokság hihetetlenül jó mulatság. Bárkinek is szurkoljunk, gondolatébresztő megfigyelni az edzőket legalább annyira, mint a játékosokat. A játékosok gyakorolnak, játszanak és tanulnak. Az edzők úgyszintén.

John

John Shook
Elnök és CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.
jshook@lean.org

Ui.: És ne feledjük John Wooden szavait: „Ha minden nap fejlődünk egy picit, előbb-utóbb nagy dolgok történnek. Nem holnap, nem holnapután, de egyszer csak nagy nyereséghez jutunk. Ne akarjunk nagy, gyors fejlődést. Kis fejlődést próbáljunk nap, mint nap elérni. Csak így történhet meg – és amikor megtörténik, tartós lesz.”

Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.