Bíztató jelek a lean vezetésben

Bíztató jelek a lean vezetésben / Encouraging signs on lean leadership


A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 8 perc

John Shook
2012. december 13.
Fordította: Bányász Réka

john_shook_pdca

Miután az elmúlt héten Orlandóban a Lean Coaching Summit során több mint kétszáz közeli barátunkkal próbáltuk felderíteni a „lean coaching” világát, nem fér hozzá kétség, hogy a coaching igen lényeges, központi készsége a lean vezetésnek. Ha a lean az új készségek, sőt mentális modellek elsajátításáról szól, a lean elsajátítása a cselekvés vagy tapasztalat általi tanulás folyamata. És ha a lean a tapasztalat általi tanulás folyamata, a coaching az A készség, amely lehetővé teszi a lean szemlélet és gyakorlat minél hatékonyabb elsajátítását. Olyan készség, amelyet minden lean vezetőnek el kell sajátítania – és amellyel márciusban az éves Lean Transformation Summit keretein belül tovább fogunk foglalkozni.

A lean vezetés, ahogyan Art Byrne látja

A lean szemlélet jegyében történő vezetés olykor konfliktust eredményez. Elég arra gondolnunk, hogy a vezetők sokszor úgy érzik, kénytelenek olyan döntést hozni, amelyet a pillanatnyi helyzet megkíván. Szánjunk időt az emberek fejlesztésére, vagy nyomjuk a termékeket ki a gyárból? Szánjunk időt az emberek fejlesztésére, vagy arra fejlesszük az embereket, hogy időt szánjanak a dolgokra? Álljunk meg és végezzünk gyökérok elemzést, vagy csak tömjük be a lyukat és evezzünk tovább? Még akkor is, ha ezek a kompromisszumok nem jelennek meg ilyen nyilvánvalóan, a vezetők sokszor sarokba vannak szorítva, amikor úgy érzik, szűkebb területre kell összpontosítaniuk, és fel kell adniuk a lean megvalósításának egyik aspektusát, hogy előre tudjanak lépni egy másikban.

A lean gyakorlat azonban valójában nem a „de” kérdéséről szól – a lean az „és” szemlélete. Például határok ÉS alapok. Eszközök és menedzsment. Technikai és szociális. Mindezeket a munkavégzés helye kapcsolja össze egymással. Szerencsére bizakodásra ad okot az a trend, miszerint az emberek egyre inkább úgy beszélnek a leanről, mint teljes üzleti rendszerről. Egy tapasztalt CEO és lean legenda, Art Byrne új könyve, a The Lean Turnaround (A lean fordulat), rámutat, hogyan lehet integratív módon vezetni a leant. Art bemutatja, hogyan irányította a lean módszerek bevezetését több mint 30 cégnél (köztük a Wiremold legendás átalakítását – esettanulmányt ld. Lean Szemlélet című könyv [a szerk.]), és ezáltal kifejti véleményét arról, hogy a lean hogyan működik teljes üzleti rendszerként – a vezetés (és menedzselés) átfogó módszereként.

Ne a leanért, hanem a leannel – ez egy rendszer

Art könyve időszerű, mivel hangsúlyt fektet arra, hogy a lean hogyan működik teljes üzleti rendszerként. Ha egyszer belefogunk (hogy hol kezdjük el és milyen eszközzel, az attól függ, hol vagyunk, és milyen problémával küzdünk), rájövünk, hogy mindennek meg kell változnia – leanné kell válnia – ahhoz, hogy bármilyen munkánk maradandó legyen, és további eredményekhez vezessen. A készletek csökkentése és az áramlás beindítása arra fogja kényszeríteni az értékesítőinket, hogy átgondolják lehetőségeiket és ösztönzőiket; és arra fogja késztetni a könyvelési rendszert, hogy félretegyék bevett feltevéseiket arról, hogy mit tekintenek értéknek. Amint Art mondja: „A lean nem lehet egyszerűen a tíz stratégiai elemünk egyike. Alapja és kiindulópontja kell, hogy legyen mindennek, amit el akarunk érni – így válik kultúrává. Ne a leanért, hanem a leannel működjünk!” Alkalmazzuk a lean szemléletet az üzleti problémák megoldásában, és vevőink jobb kiszolgálásában.

Ez a megközelítés megerősíti a lean vezetéssel kapcsolatos meggyőződésemet – hogy az „erős kezű vezetés” utáni vágy gyakran tévedésen alapul. Ma NEM hősies alakokra van szükség, akik nagyszerű lelkesítő beszédeket mondanak. A lean vezetés lényege nem az, hogy ki a vezető, és milyen képet alkotunk róla – a lényeg az, hogy milyen vezetői módszerek valósíthatják meg üzleti céljainkat és elképzeléseinket. Minden olyan rendszer, amely nagymértékben a karizmatikus vezetőkre épül, természeténél fogva törékeny, mivel túlságosan függ attól az egyéntől, aki pillanatnyilag vezetői pozíciót tölt be. A lényeg az, hogy a vezetés hogyan tud olyan rendszert létrehozni, amely a fegyelmezett lean gyakorlat működésének eredménye – olyan problémamegoldó kultúrát, amely folyamatos fejlődést eredményez, és amely úgy hoz üzleti hasznot, hogy közben egyre jobban és jobban oldja meg a vevők problémáit.

A menedzsmentet vagy vezetést nem lehet elválasztani a munkától, vagy a vállalat értékteremtő munkájának tartalmától. A lean az alapjainál kezdődik (majd kezdődik újra) annak, ahogyan mikro-szinten dolgozunk. A vezetést nem lehet leválasztani a munkavégzés helyéről, ahogy sokan gondolják, mint valami elvont fogalmat. A vezetés beépül a munkába, és nem külső burkolatként fedi azt. Mégis a vezetés számos uralkodó felfogása figyelmen kívül hagyja ezt az egyszerű, de lényegi igazságot.

biztato_jelek_abra

Az üzemben… – fél másodperc megtakarítása a Herman Miller vállalatnál

Nemrég megfigyelhettem a gyártást a Herman Miller egyik michigani gyárában, és izgatottan néztem a csapat munkáját, akik 15 éve gyakorolják a lean szemléletet. Az általam megfigyelt csapat a híres Aeron irodai széket szerelte össze. A problémamegoldó kultúra nagyszerű példáját láttam, amelyben olyan egyének vesznek részt, akik világosan átlátják az üzleti célokat, mélyen ismerik a munkát, tehát tudják, hogyan fejleszthető a lean gyakorlat alkalmazásával, és lelkesedésük határtalan – mindez egy rendkívül sikeres céget és teljesen elégedett vevőket eredményez.

A csapat lelkesen dolgozott, hogy lefaragjanak fél másodpercet a munkaciklusukból, hogy elérjék a … 17 másodperces ütemidőt. A csapat a facilitátorral/vezetővel együtt jól átgondolt kísérletsorozaton keresztül igyekezett megtakarítani azt a fél másodpercet. A csapatok facilitátorai a dolgozókkal karöltve végezték a munkát, szakértői coachinggal segítve őket, hogy új ötleteik szülessenek ott helyben a gembán.

A megfigyelő látogató azonnal látja, hogyan kezdődött a kaizen gondolkodás a munkának ezen a mikro-szintjén, majd terjedt ki az egész gyárra. Az anyagmozgatók az ütemidő tízszeresével dolgoztak (pitch), pontosan 170 másodpercenként tettek meg egy szállító kört. A sor melletti készlet minimális volt – ha késtek, a sor megállt, mert a dolgozók kifogytak az alkatrészekből. Egy közeli operátorkiegyenlítettség-táblát (yamazumi board) használtak a naponta fejlesztett munkaelemek hetenkénti átcsoportosítására. Pontosan, ahogyan a nagy könyvben meg van írva – csak még jobban.

Említettem, hogy a csapat fél másodperc megtakarításán munkálkodott?

biztato_jelek_abra211

Azonban a problémamegoldás e melegágyában nem csupán az elégtétel villanyozott fel engem, annak láttán, hogy az emberek kézzelfogható fejlesztéseket hajtanak végre közvetlen munkájukon. Látni lehetett, amint ezek az elkötelezett csapatjátékosok keményen gondolkodnak azon, hogyan vihetnék át eredményeiket a következő szintre. Ez a hozzáállás mélyen beágyazódott a kultúrába – a vezetők a fejlesztésre irányították a figyelmet, ezzel erősítve az egész gyár képességeit. Arra késztettek minden egyes személyt, hogy a vállalat céljainak megfelelően kezdeményezzen.

Ez jelentette számomra a transzformációs vezetés lényegét: ezek a csapatvezetők (az ő szavaikkal) végső soron nem problémákat oldottak meg, hanem problémamegoldókat fejlesztettek. És ezt nem a vak bizalmon, a parancsolgatáson vagy a hibák helyrehozásán keresztül valósították meg – hanem a gembán való figyelmes jelenlétükkel, amely fejlesztette csapatuk készségeit és képességeit.

Ez a fajta vezetés leginkább akkor tud megvalósulni, amikor ismerjük magát a munkát. Ez a megközelítés pedig éles ellentétben áll a vezetés számos uralkodó felfogásával.

Mindez lean vezetés

A lean vezetés ebben a tekintetben egy olyan problémamegoldó kultúra létrehozására összpontosít, amelyben minden egyes csapattag elhivatott, mint saját feladatainak vállalkozó tulajdonosa. Egy fél másodpercet lefaragni; a folyamatközi készletet csökkenteni; a sérülések lehetőségét kizárni. A lényeg a vezetés szerepe az ideális lean vállalat megvalósításában. Milyen szerepet játszik a vezetés a rendszer létrehozásában? Hogyan érjük el ezt a célt? A vezetésnek dinamikus szerepe van, amelynek alkalmazkodnia kell a különböző körülményekhez, amelyek a megoldandó problémától függenek. Art Byrne úgy írja le a vezetés szerepét, mint egy teljes vállalat megalapítását, és azokat a sokszor drámai tetteket, amelyekre ehhez szükség van. A Herman Miller példája jól szemlélteti a problémamegoldó kultúra megvalósítását a hajthatatlan lean gyakorlaton belül. Mindenekfölött azt kell célul kitűznünk, hogy olyan rendszert hozzunk létre, amely egyetlen egyéntől sem függ. A szervezet fejlődésével változhat a vezetők szerepe és viselkedése, ahogy maguk a problémák és kihívások is.

John Shook
Elnök és CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.
jshook@lean.org

UI: Találkozzunk az éves Lean Transformation Summit alkalmával, ahol Art Byrne-nel és Ken Goodsonnal, a Herman Miller ügyvezető helyettesével is találkozhattok, és ahol a lean vezetéssel, valamint a vállalatok átalakításának más dimenzióival fogunk foglalkozni.

Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.